利率市场化推进过程中对零售银行业务发展的思

摘　要：今年两次降息对存贷款利率上下限的调整，已经带来了明确的利率市场化的信号。利率市场化将加剧金融脱媒，在当前利率市场化步伐加快与金融脱媒趋势下，就如何发展零售银行业务作一些浅显的探索。

关键词：零售银行业务；利率市场化；金融脱媒

一、零售银行业务的战略重要性
　　在利率市场化步伐加快、金融脱媒大势所趋、资本约束进一步提高和巨大的市场潜力等背景下，决定了商业银行必然把零售银行业务作为加快转型的重要突破口。
   （一）零售银行业务发展前景广阔
　　“十二五”规划提出全面建设小康社会，决定了金融要向个人金融方向发展。有关数据显示，从财富总量看，全国个人可投资资产总额2010年达到54万亿元，同比增长28.6%，而2011年更是达到62万亿元。我国国民人均收入不断增长，导致对银行零售业务需求与日俱增。据全球管理咨询公司麦肯锡在今年3月29日发布的《中国零售银行业的新纪元》报告预测称，中国零售银行业总收入将在未来十年大幅增长，成为世界第二大零售银行市场。
　　（二）利率市场化步伐加快
　　继6月8日降息后，7月6日中国人民银行再次进行不对称降息，一年期存款基准利率下调0.25个百分点，而活期存款仅降了0.05个百分点。目前，活期存款在银行整体存款中的比重接近50%，若将其上限全部放开，将使存贷利差空间缩窄约115个基点，因利差空间收窄导致银行营业收入下降13%～20%。商业银行不得不减少对传统公司业务的依赖，增加零售银行及中间业务收入比重。
　　（三）金融脱媒的影响
　　金融脱媒使得大企业能够顺利地通过资本市场进行融资，而对银行的融资需求减少，亦会造成商业银行存款的流失而降低银行贷款资金的供给规模。相对而言，零售银行业务则不会同时受到利差收窄和规模减少的双重夹击，对银行利润贡献度稳定，与大额对公业务相比，在持续性和稳定性上有保障，是银行业稳中求进的重要业务手段。
　　（四）资本约束进一步提高
　　巴塞尔Ⅲ改变了资本金的计算定义，提高了股本资本要求。中国银监会发布的《商业银行资本管理办法（试行）》（被称为中国版巴塞尔Ⅲ）在坚持与国际标准一致的前提下，注重与中国国情相结合，下调对小微企业、个人贷款及信用卡授信的风险权重。银行业将走资本节约化转型之路，零售银行业务是最佳选择之一。
　　二、目前我国零售银行业务发展中存在的问题
　　我国零售银行业务起步较晚，根基尚浅。在发展过程中还存在一些亟待解决的问题。
　　一是组织结构导致市场反应不灵敏。国内商业银行自从专业银行向商业银行转变以来，组织结构都采用总分行制，在组织层次上仍保持着总行、一级分行、二级分行、支行及基层营业网点五个层次。这种典型的“金字塔”式结构，管理层次多，管理通道长，信息传递滞缓且会因层层传达而失真，对市场、客户反应不灵敏，市场机遇把握能力差。
　　二是管理体系不利于集约化经营。商业银行机构臃肿，部门过细、职能重叠，部门之间责任界定不清，遇事互相推诿，办事互相牵制，不便实行有效的管理和集约化经营。
　　三是产品同质化，创新不足。目前国内各大商业银行金融产品单一，产品整合力不足，业务品种覆盖度窄，市场化程度不高，缺少差异化和个性化的服务特色，缺乏可供客户选择的丰富产品线。
　　四是业务结构不尽合理。从中间业务收入构成看，柜面结算、代收代付等成本高、收益低的劳动密集型中间收入占比很大，而电子银行、金融咨询和资产管理等知识密集型中间业务收入占比较低。劳动密集型业务增加了人工成本和柜台压力，挤占了其他业务的开展，造成业务处理效率不高，营运成本居高不下。
　　五是交叉营销和售后服务不到位。缺乏交叉销售的意识，产品覆盖率较低，没有专门的部门和专业的营销人员及完备的营销网络来进行营销策划和零售业务产品的交叉营销。零售银行业务往往分　割在不同的部门，各自为政，单边作战，部门银行使交叉销售变得困难。银行售后服务体系不健全，很多客户无法真正享有售后服务。
　　六是精细化程度不高。当前，银行日常经营和管理活动中仍然存在一些粗放行为，像拍脑袋、拍胸脯现象依然存在，深切地影响了全行的决策力、执行力和运行力。
　　七是复合型人才匮缺。零售银行业务逐步向知识密集型转型将成为一种趋势，要求知识面广，业务能力强，实践经验丰富，懂产品、会管理、善营销的复合型人才，从目前零售银行业务从业队伍来看，既拥有理财师、证券业务从业资格等相关专业资格又具备良好的营销能力和管理能力的综合型人才并太少。
　　八是一些基础性工作尚未做好。如个人信用制度不健全、系统管理和支持不到位，数据收集和分析不全面不及时等等，都在不同程度上影响了零售银行业务的发展。
　　三、利率市场化推进过程中零售银行业发展方式探讨
　　一家银行能否全面整合资源，理顺体制机制，决定了其零售银行业务能否在市场竞争中获得领先的竞争优势。笔者认为，以下几个方面值得探讨。
　　（一）打破部门银行格局，推进流程再造
　　在中国，目前部门银行是大多数银行机构设置的基本框架，要真正树立以客户为中心的服务理念，打破现有部门银行格局实施流程再造至关重要。推进流程再造，推进难度较大，难以一蹴而就，可遵循循序渐进原则，按照具体产品――密切关联产品――条线部门――客户多样化需求等路径，先易后难的渐进方式，以清晰的思路来推行。
　　（二）发展核心产品，确立业务定价优势
　　打造品牌，提升服务内涵，是提高价格获取超额利润的基本思路，实体产品如此，金融产品亦如此。要确立自已的定价优势，一是要明确价格管理人员，及时收集同业信息，建立价格管理体系，完善信息管理系统，及时传导价格决定和指令，避免延迟和偏差。其次，银行需要发展出真正具有自主定价权的产品，这就需要银行尽早从当前的同质化竞争中摆脱出来，发展自己独有的产品和服务。
　　（三）改进风险控制措施，良性健康发展业务
　　中国零售银行在风险控制方面确实存在问题，理财产品是重灾区。在理财产品销售方面，风险提示不到位，误导销售时有发生，发生损失后极易引起客户投诉进而影响银行声誉。因此银行需要在风险控制层面上制定一套标准化、制式化的体系，在全局的层面予以保障，确保业务持续健康发展。针对不同地域的经济发展程度、客群类型等，在 总的风险控制的标准下需进行灵活化、个性化和差别化处理。
　　（四）构建新型服务模式，提升专业服务能力
　　为弥补客户经理一人力量的不足，提升银行专业服务能力，商业银行可以构建“1+1+N”的服务模式，即“柜台人员+个人客户经理+后台支援团队”的服务模式。后台支援团队应当包括总行和一级分行服务团队以及证券、基金、信托、保险、法律、税务等第三方公司。总、分行具有丰富投资经验的零售银行管理顾问团队和第三方公司的专业化咨询，为客户经理提供服务支撑，这样就保证了客户得到贴身和更加专业的服务。
　　（五）交叉销售产品，提高渠道综合利用率
　　目前，国有大型银行的零售银行业务分属多个部门，各部门往往疲于完成自身指标，交叉营销意识不强，部门协同效应低、摩擦成本较高，在客户资源共享、交叉销售、资产管理等方面难以形成发展合力。要改变这种局面，银行必须建立交叉销售激励约束机制，发挥一线员工在交叉销售过程中的主导作用，提高现有各种渠道交叉销售能力。跨部门的交叉营销，是避免因专业化分工产生排挤和溢出效应，确保客户各种需求在整个银行得到全方位解决，提高银行现有各种渠道利用效率并发挥集约化经营优势，成本最低见效最快的方式。
　　（六）建立科学的考核机制，避免杀鸡取卵
　　当前，国内银行业普遍采取卖产品抽佣金的营销激励模式。在该种模式下，客户经理只有不断让客户交易才会有佣金收入，客户经理与银行和客户之间存在一些利益冲突。要真正树立“以客户为中心”的理念，就必须解决这个问题，一靠理念传导，从客户角度出发进行财富管理，切实帮助客户提升财富价值，培育客户忠诚度，建立长期的合作关系；二靠过程和考核管理，将客户经理的收入和客户收益、客户流失、客户满意度等挂钩。避免客户经理以销售产品的方式提高业绩，从而有效防止不正当销售和不顾客户风险承受能力的激进产品营销模式。
   （七）转变布局方式，切实降低成本
   目前国内零售银行高居的成本主要有三大块：人工、网点和设备。银行过半的员工是做零售的，人工成本高；零售银行业务需要大量的网点，而网点大部分是租的，租金很贵，特别是一楼营业厅的租金尤其高；此外，零售银行业务还需要大量机器设备，这些成本也比较高。要切实降低成本，可从以下几方面入手：
   一要转变网点布局方式。实现从楼下到楼上转变，增加二楼营业面积。一楼全部实现电子化，二楼做营业办公场所。二楼的租金成本一般只有一楼店面租金成本的1/3，能够用电子化解决的业务全部在一楼解决，提高ATM机的使用频率，有效地降低了人工成本。二楼的因面积更大，环境更舒适，且私密性、安全感都更好，能够提高客户服务体验。
   二是发挥电子银行的优势。紧跟电子商务的发展潮流，为众多小微企业和个人客户提供适应互联网平台的信贷和其他金融服务，并且将这种服务链条延伸到电子商务全流程，实现电子商务平台企业、网上商户、网购客户和银行等多方和谐共赢。
   三是运用科技手段，提高系统的支撑和保障作用。通过总行集中开发，各行后台部门维护的业务保障支持系统，将复杂的监管规则、禁止性规定通过系统跟踪和触发，提高贷后管理整个环节的针对性和有效性，使前台人员集中精力营销业务。
   四是对大量机器设备，由总行集中招标，统一配置。在享有批量化采购带来的价格实惠的同时，也便于后期统一维护与管理。
   （八）树立新型人才观、塑造核心竞争力
   作为服务行业，商业银行最具核心竞争力的要素既不是品牌，也不是系统，而是人。银行通过建立行政、技术等多种晋升渠道，拓宽晋升通道围，培养、打造一支既懂管理又精通专业的队伍，以待遇、感情和事业吸引人才，留住人才，才能真正塑造银行的核心竞争力，并在激烈的市场竞争中拼出一条血路。
　　结束语：我国利率市场化推进的步伐不会停滞，无论以何种路径完成利率市场化改革，最终目标都将是利率管制的消失。从理论上讲，利率管制消失之后，竞争必然会使银行融资成本提高，贷款收益下降，而银行竞争力的维持将有赖于其业务向零售转型的成效与非利息收入能力。某种程度上讲，谁享有个人中高端客户的业务话语权谁就抢占了零售银行业务的制高点。

参考文献：
　　[1]《中国财富管理市场多级竞争格局正在形成》（2012年7月23日新浪网《金融博览·财富》）
　　[2] 章飙、李奕萱《麦肯锡<中国零售银行的新纪元>报告面面观》（2012年06月14日《零售银行》）
　　[3]新浪仓石研究中心《利率市场化后的中美银行业》（No.1 Jul.6th,2012）
　　[4]《银行深挖零售业务“富矿”》（2012年05月24日?中国经济网）