PMI项目管理知识应用

　　简要分析PMI项目管理知识体系及国内项目管理存在的不足，讨论如何提供国内公司的项目管理水平。希望通过文章的分析和探讨，能够为相关人士提供一定的参考和借鉴。

　　1 项目及其特性

　　美国项目管理协会主席保罗说，“在当今社会，一切都是项目，一切也将成为项目”。那么项目是什么：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性活动。根据上述定义，可知项目具有以下两大特性：临时性和独特性。

　　项目的临时性是指项目过程具有临时性，即项目本身具有起点和终点。其持续时间可以很长，也可以很短，当项目目标达成或项目需求不复存在时，项目即结束。但项目创造的产品、服务或成果往往是持续性的成果。例如都江堰修建过程即为一个项目，在李冰的组织带领下，历时八年，建成了这一历史工程——都江堰，即修建都江堰项目结束，但项目成果，都江堰，在两千多年之后的今天依然发挥着重要作用。

　　项目创造的产品、服务或成果可能存在重复元素，但这种重复，并不改变项目工作本质上的独特性。例如，每个项目都可能因为时间不同、环境不同、执行团队不同、设计不同等，而具有独特性。

　　2 项目阶段

　　项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个交付成果的完成为结束。例如，石油化工工程建设项目通常划分为可行性研究阶段、初步设计阶段、详细设计阶段、施工阶段、试车阶段、开车阶段、生产运营阶段。项目阶段划分的数量取决于项目的规模、复杂程度等。通常情况下，不同项目阶段的工作重点不同，涉及不同的组织，需要不同的技能等。项目阶段结束是重新评估项目活动的节点，在通常情况下，项目阶段结束需要获得相应的批准。

　　3 项目管理过程组

　　项目过程是为创建特定产品、服务或成果而执行的一系列相互关联的活动。项目管理就是将知识、技能、工具及技术应用于项目活动。PMI组织根据项目管理过程的特点，将项目管理过程归纳为五个过程组：启动过程组、规划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。项目管理过程根据其主要活动所在的过程组进行划分。

　　项目管理五个过程组之间相互依存，相互作用，在项目的各个阶段，通常需要反复实施各个过程组及其过程。

　　3.1 启动过程组

　　启动过程组是由定义新项目或现有项目的新阶段，并授权启动该项目或阶段的执行过程组成。在启动过程中，初步定义项目范围、初步落实财务资源、识别能够影响项目总体结果的内部及外部干系人、选定项目经理。并分别将上述信息记入项目章程和干系人登记册中。

　　启动过程组的主要作用是：确保干系人期望与项目目标一致。使干系人明晰项目范围和目标，了解其参与项目或项目阶段，有助于其期望的实现。

　　大型复杂项目，在项目的各个阶段均要执行启动过程，以便于确认最初制定的项目章程和项目干系人所做出的决定是否依然有效，有助于项目干系人判断项目是否依然符合其业务需要，并决定该项目是继续、推迟还是终止。

　　在项目启动过程中，一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权，同时授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。

　　我们在启动过程组的执行过程中，通常能够做到决策迅速，快速制定及批复项目章程，准确并有效的识别项目重要干系人。进而能够有效的把握并获取项目机会。

　　3.2 规划过程组

　　规划过程组是由规定项目范围、定义和优化项目目标，及为达成上述目标制定执行方案的执行过程组成。规划过程制定项目管理计划和项目执行文件。项目管理计划需要随着项目信息及数据的收集而逐步更新，项目管理计划和执行文件的编制是持续反复过程。

　　规划过程组的主要作用是：为成功完成项目或项目阶段规划战略与战术、执行方案或路线。对规划过程组进行有效的管理，有助于获得干系人的认可和保证。

　　规划过程组制定的项目管理计划和项目执行文件应该覆盖项目所有相关方面，包括项目范围、时间、成本、质量、沟通、人力资源、风险、采购、干系人等等。在制定项目管理计划和项目执行文件时，应征求项目干系人意见，要考虑项目的性质、既定的项目边界、适当的监控活动以及项目所处的环境等。

　　规划过程组的执行过程，往往被国内公司所忽视。我们往往在项目初期制定详尽的项目管理计划和项目执行文件，但是，通常无法保证其随着项目的进程而滚动更新，进而导致其与项目实际进程大范围偏离，进而根本无法据此管理项目实施。上述结果又进一步助长了项目管理计划无用论，使其更不被重视。

　　在PMI项目管理体系中，规划过程组是非常重要的过程组，是PMI项目管理理论的核心。通过规划过程组中的执行过程对项目范围、时间、成本等进行分析，并制定科学的项目管理计划。项目管理计划是一种手段，以便于科学的配置项目资源、分配项目时间。PMI项目管理要求务必确保项目管理计划随着项目进程滚动更新，使其能够与项目实际进程相符合，以便于更准确的指导项目工作的执行。

　　3.3 执行过程组

　　执行过程组是由完成项目管理计划中定义的工作以满足项目规定的执行过程组成。项目执行过程组需要根据项目管理计划协调人员和资源，管理干系人期望、以及整合及实施项目活动。

　　在项目执行过程中，可能触发预期活动持续时间变更，预期资源的使用效率及可用性变更，及未知风险等。进而可能导致项目管理计划和项目执行文件的修改，甚至重建。

　　通常国内公司项目成员较为稳定，项目团队成员长期一起工作，相互之间熟悉且已经具有默契。因此，项目团队成员通常在项目团队建立之初，即可形成高效的项目团队，可以快速实施并完成项目活动。执行过程组通常是国内公司项目管理的核心，其保障了项目目标的达成。

　　但是，国内公司在执行过程组执行过程实施过程中，也存在巨大的问题。国内公司的项目执行程序文件往往流于形式，针对具体的工作执行性差，项目团队成员在实际工作中通常按照各自的工作经验执行。由于项目团队成员的工作经验、技术能力存在差异，又缺少切实可行的执行文件，进而造成项目团队人员经验水平严重影响项目的顺利实施。然而，富有经验的项目成员往往是极度缺乏的，很多项目由于优秀的项目成员不足，进而导致项目实施困难，更甚者可能导致项目目标无法达成。

　　3.4 监控过程组

　　监控过程组是由跟踪、检查、协调项目进度与绩效，确定必要的计划变更，并启动相应的变更所必需的过程组成。监控过程组包括如下活动：

　　控制变更，推荐纠正措施或对可能出现的问题推荐预防措施;对比项目管理计划和项目绩效测量基准，监督项目执行情况;监控过程组的主要作用是：定期(或特定时期)对项目绩效进行考核和分析，以确定其与项目管理计划的偏差，进而采取纠正或预防措施，使项目按照项目管理计划实施。

　　监控过程组的工作基础是项目管理计划文件和项目执行程序文件，而国内公司上述文件往往流于形式，进而导致项目过程监控主要依靠项目经理及项目团队成员的工作经验。可以认为，国内公司监控过程组的活动主要是结果监控，缺乏过程监控手段，仅当非目标结果发生后，依靠高效的执行能力进行纠正。

　　3.5 收尾过程组

　　收尾过程组是由结束所有项目管理活动，正式结束项目、阶段或合同责任的执行过程组成。当收尾过程组完成时，标志着项目或项目阶段正式结束。收尾过程组，可能包含如下活动：获得客户或项目发起人验收，以正式结束项目或阶段;记录经验教训;将所有相关项目文件归档，以便作为历史数据使用;结束所有采购活动，确保所有相关协议的完结;对项目成员进行评估，释放项目资源。

　　收尾过程组也用于正式处理项目提前结束的情形。包括：终止、取消项目。

　　国内公司在收尾过程组的主要活动集中于释放项目资源，往往疏忽于经验教训总结及项目文件归档。对于公司长远发展而言，经验教训总结及项目文件归档应该是更重要的环节。因为，经验教训总结及项目文件归档是将项目经验等无形资产由项目组成员向公司转移的过程，只有经过上述过程，公司的技术资产才能不断的积累，公司的技术水平才能不断的提高。

　　4 如何根据PMI项目管理体系提高项目管理水平

　　美国项目管理学会(PMI)提出项目管理知识体系是国际上广泛认可的项目管理知识体系。我们应认真学习其先进的项目管理知识，发现并纠正我们在项目管理过程中存在的问题。

　　首先，我们必须纠正对规划过程组中项目管理计划认识。项目管理计划是一种管理工具，我们通过这种管理工具使资源配置、时间分配更为科学。项目的实际进程可以与项目管理计划不一致，但是我们不能因此而忽视、甚至放弃项目管理计划;项目管理计划务必保持与项目实际进程滚动更新，且渐进明细，这样项目管理计划才能有效的管理项目实施。项目管理计划是PMI项目管理体系的核心内容，也是执行过程组及监控过程组的活动基础。

　　其次，公司应该完善项目执行程序文件的编制及管理，使其能够适合、指导及规范项目成员活动。这样公司才能够真正成为一个更为广阔的平台，从管理制度及项目执行程序上保证项目目标的达成，项目团队的经验及水平将成为管理制度及执行程序的强有力的补充。使项目最终摆脱项目团队成员的限制，符合项目要求的成员，只要按照公司的管理制度及项目执行程序工作，即能够确保项目目标的达成。进而从根本上解决优秀的项目团队成员缺乏的问题。

　　完成上述工作之后，监控过程组的监控活动才能做到有章可循。根据项目管理计划，我们可以对项目过程展开监控，在活动结果尚未产生之前，发现其可能存在的问题，并提前做出调整，进而管理项目实施。完善的项目执行程序文件，不仅可以规范项目成员活动，同时也为监控活动提供了重要依据，并确保项目成品文件可控，项目成品文件的质量不再因项目成员的不同而不同。

　　最后公司应建立项目经验教训总结及归档，项目执行程序文件更新完善的奖励机制。对个人而言，受限于工作时间、专业背景及工作内容等因素，工作经验是有限的。但是，对于公司而言，却不受上述条件限制，其可以通过奖励制度、企业文化等措施将公司成员个人的知识、经验教训等无形资产转化为公司的有形资产。项目经验教训总结的过程，同时也应该是项目执行程序文件不断更新、完善的过程。项目执行文件只有不断更新、完善，才能够保持其生命力，适应并满足项目管理的需要。公司的技术水平也将随着经验教训的总结、知识的积累、项目执行文件更新而不断提高。同时，上述工作也会极大的促进下公司内部项目成员技术水平的提供，进而保障公司项目管理水平的提高。

　　作者：何红波 来源：科技创新与应用 2016年25期