房地产开发成本管理之我见

　　房地产成本管理，是对工程建设项目开发成本的控制管理。

　　房地产开发的成本管理总体原则是以营销需求为导向、保证效果品质为前提，以目标管理为方法、过程控制为环节、操作规范为手段，提高经济效益为目的。

　　一、成本管理之道

　　第一，向阳光透明要成本：成本管理严格遵循阳光透明成本机制，全面运用成本信息化系统，按系统要求规范操作流程，自查、自省，让成本工作更加规范、透明。

　　第二，向设计要成本：成本管理对方案设计阶段及施工图设计阶段的成本插入工作高度重视，参与设计方案讨论，针对不同设计方案、设计选型、材料选择等及时进行成本优劣评判，把“无用成本”扼杀在摇篮里。

　　第三，向技术要成本：成本管理严把技术关，与设计部及工程部充分对接，对工程做法及系统配置严格把握，关注细节，避免成本浪费。

　　第四，向过程要成本：如何确定合理最低价，是成本管理要持续思考的问题。我们采取了各种措施，如定价方式以招标为主，最大限度减少议标；招标过程规范操作，报价平台统一；招标范围清晰，界面划分完整胶圈；合同条款细致严谨，最大程度规避己方风险，变更洽商处理有据可依等。

　　第五，向结算要成本：规范严谨的定标过程产出高质量的合同原则，过程中管控到位，方能为最终结算打下良好的基础。一线公司在结算过程中严格执行合同约定，结算及时、公正，同时对供方进行评价总结，优胜劣汰，保留优质供方资源。

　　第六，成本管理以可研成本作为刚性成本，严格执行，不突破，项目结束刚性成本落地，达到预期收益，不容有失！

　　二、成本管理工作如何服务于市场、投资、产品与经营决策

    第一，服务与管控相辅相成，即正反之道。一线公司成本管理部作为掌握庞大成本数据信息的部门，首先一定要根据市场定位及客户需求配置精准的合理成本，为投资提供最严谨的数据支持，为利润测算提供明确的成本数据，为经营决策铺垫最坚实的基础。同时又要坚持以拿地可研成本为刚性成本的原则，倒逼设计、营销，来控制、预防可研成本的突破。

　　第二，产品标准化落地，成本标准化则形成。针对各种市场定位以及客户需求，形成标准化产品，成本管理部为其形成标准化的成本，将豪宅与刚需产品区分明确，计对客户关注点不同合理配置成本，把好钢用在刀刃上。

　　第三，快速服务！决策需要把握时机，经营决策时期成本管理部需要快速提供成本数据支持，这需要成本数据的积累与系统管理。成本信息化系统已全面落地，一线公司成本管理将运用好该系统进行快速统计成本，为经营决策服务。

　　三、成本管理工作如何服务于营销部、设计部、工程部、财务部

    第一，营销部。成本管理要坚持可研成本作为刚性成本的原则，整体控制，不突破。在此基础上根据营销需求适度提升产品品质，为营销关注的“销售亮点”匹配“既省又优”的方案，以达到将产品品质进行合理成本化提升的目的。

　　第二，设计部。“设计决定成本”，方案设计阶段设计要依托成本的数据支持，成本管理要对方案选择进行成本控制，进行精准测算，选取符合产品定位的最合理的低成本方案。在满足规划要求前提下，坚持少地下、多地上，减少无效面积，增加有效面积，合理化标准层髙度，减少车库面积、人防面积，降低基坑深度等等，以达到在设计阶段实现成本控制的目的。

　　第三，工程部。一是服务及时性：成本部要做到定标及时、付款及时、变更洽商审核及时，满足现场进度要求；二是服务严谨性：成本部要给工程部提供优质的供方，提供最清晰完整的合同约定条款、合同范围、界面划分等，让现场管理有据可依，管理明确；三是成本部提供服务的同时要对工程部监控到位，严格控制变更洽商发生率‘对已发生洽商进行严格责任界定，减少无效成本的浪费。

　　第四，财务部。成本部对信息化系统执行要严格落地，对动态成本及时更新，秉承全成本观念，成本执行数据与财务数据胶圈，为财务提供及时明确的成本数据，为财务结算利润提供依托，全面支持财务进行全方位筹划。

　　四、限额设计最核心的成本指标数据有哪些

　　影响成本的关键设计指标，拟分三阶段考虑：

　　第一，施工图设计阶段：地上钢筋含量、混凝土含量，窗地比，基坑深度，地库层数，车库钢筋含量、混凝土含量。

　　第二，精装设计阶段：设计的单方限额成本。

　　第三，园林设计阶段：设计的单方限额成本。

　　综上所述，成本管理要在各个阶段做好成本相应工作：设计阶段做好方案测算，为设计定位提供成本数据支持；招标阶段保证营销需求、设计效果，满足营销需求、设计效果、工程进度，严格执行招标制度，确保招标质量，招标快速、有效；过程控制阶段：无规矩不成方圆，严格执行变更洽商管理流程；结算阶段：归纳总结，指导后续工作。做好成本基础工作，坚持成本管理原则，方能正确开展成本管理工作。

　　作者：刘晓静　首创（天津）置业管理有限公司