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适合企业报纸的文章

发布时间:2023-12-11 14:43

适合企业报纸的文章

  企业核心竞争力是体现在特定的能力上,这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。身在企业就是需要一些这样的励志文字和企业 励志 文章 伴随我们一路前行,一起来看看我为大家精心推荐的企业内刊励志文章精选,希望能够对您有所帮助。

  企业内刊励志文章精选篇1

  ——给新上任高管的10个忠告和建议

  1、在公司里跟别人吐露的心事越少,对你越好。

  你以为是无伤大雅的闲聊,其实有可能会造成严重伤害。把你的猜测和担忧都埋在心里吧!

  2、务必管理好和下属的关系。

  花时间和公司里的较低层员工在一起,尽量对他们友好。对电梯操作员礼貌问候,对邮递员表示感谢,对助理说句友善的话,这些都会得到赞赏。打造名誉要从基层做起。同样的,碰到不爽的事情,要自己消化情绪,不要在别人面前发泄。

  3、做领导是一份全职工作,职责的时钟永不停止。

  每个微小的迹象都会被解读,你的不耐烦、失望或不安全感都会被那些解读你的人放大。不应做出随意、毫无准备的坦白,信息必须经过深思熟虑才能发出。要特别小心书面的东西,尤其是电子邮件──它们永远都不会消失。

  4、保持聆听并听取建议。

  每周至少在公司餐厅吃一次午饭,或者时不时在咖啡机旁逗留,听听其他人都在聊些什么。如果有人想跟你说话,那就没有理由不听。如果有人批评,即使你不赞同也要花时间仔细回应。

  5. 你觉得很风趣的俏皮话通常并不风趣。

  你的幽默感很容易被解读为自傲和笨拙。如果你仍然以为讲笑话或引用某个幽默 故事 对陈述观点很重要,那么请先跟你的配偶或信任的朋友演练一遍。幽默是有风险的,千万不要拿严肃的事情开玩笑。

  6、很重要的一点是,保证重要事务的重要性。

  应该经常解释你的战略,可以换个措辞,但要反复强调。

  7、绝不要抱怨和解释,没有人会听。

  出了差错就承担责任。不要把错误怪到前几届管理层、天气、运气不好或竞争对手身上,但也不要露出防御姿态。向前看──除非上级要求你辞职。

  8、信任你的专业顾问,接受他们的专业意见。

  不要对市场做过多猜测。没有所谓的完美数据。做出决策,往前走。

  9、慎用“平均”这个词──平均深度为6英寸的河也可能淹死人。

  欣然接受“平均”,只会获得虚假的安全感。假设最糟糕的情况会发生,因为通常就是如此。

  10、绝不要做或说你不希望在报纸头条看到的事情。

  最后这条是陈词滥调,但却是至理真言。
  企业内刊励志文章精选篇2

  ——效率是目的,核心是人

  企业核心竞争力是体现在特定的能力上,这种能力本身又可以视为多种能力的聚合,因而是完全可以分解的。企业核心竞争力,从其具体体现形式分析,可大体分解为十个内容,称之为十大竞争力。

  1、决策竞争力。

  这种竞争力,是企业辨别发展陷阱和市场机会,对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力,核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业,肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业,也就是企业决策力薄弱。

  2、组织竞争力。

  企业市场竞争,最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作,事事有人做,并且知道做好的标准时,才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且,企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系,保障决策力和执行力的活动,没有恰当的人承担并完成,企业的决策力和执行力从何而来?

  3、员工竞争力。

  企业组织的大小事务,必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强,做好工作的意愿充分高,并且具有耐心和牺牲精神时,才能保证事事都做到位。否则,企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益,也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。

  4、流程竞争力。

  流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式,没有效率和效益,企业组织的运行,也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率,也就企业组织运行没有效率和效益,这直接是企业没有执行力。

  5、 文化 竞争力。

  文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的 思维方式 和共同的行事方式构成的一种整合力,它直接起着协调企业组织的运行,整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则,之所以能够成为蒙牛的核心竞争力,其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式,不统一,并且腐朽落后,决策就不免频频不失误,工作就不免效率低下。

  6、品牌竞争力。

  品牌需要以质量为基础,但仅有质量却不能构成品牌。它是强势 企业文化 在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力,企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果,企业也就谈不上有什么竞争力,更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成,又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。

  7、 渠道 竞争力。

  企业要赚钱、赢利、发展,就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道,沟通企业与客户之间的关系,企业与客户隔离,也就必然会惨败无疑。因而,渠道直接是一种资源,渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

  8、价格竞争力。

  便宜是客户寻求的八大价值之一,没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下,价格优势就是竞争力。没有价格优势,最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。

  9、伙伴竞争力。

  人类社会发展到今天,万事不求人地包打天下的日子,已成为过去,要为客户提供全面超值的服务和价值满足,也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持,也就无法适应客户价值满足集中化的要求,也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而,它的增强,也就直接是企业支持力和和执行力的提升。

  10、创新竞争力。

  一招先,吃遍天,这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来,谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以,它既是企业支持力的一个重要内容,又是企业执行力的一个重要内容。

  这十大竞争力,作为一个整体,就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析,这十个方面的竞争力,任何一个方面的缺乏或者降低,又都会直接导致这种能力的下降,即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业,拥有了这其中任何一种竞争力,也都是市场竞争一个制高点的占领。
  企业内刊励志文章精选篇3

  ——刘邦与刘备带兵的区别

  刘备能三顾茅庐,把诸葛亮纳到自己帐下。带500人,5000人,3万人,都取得了胜利,尽管在军事上略胜他的祖先刘邦一筹,但是,领导数十万人、75万人却大败。所以他的领导能力,管理水平,不如刘邦。

  刘备在涿郡之战中,带兵500人,勇获大胜;带兵5000人,解青州之围;领军3万,击败袁术军队;但在夷陵之战中,刘备领是数十万军,却失败得一塌糊涂,75万大军在陆逊的一把火下,灰飞烟灭。刘备带兵500,可以获胜;但为什么领十万大军,却落得失败收场呢?

  下面用一句话概括:统帅切不能做大将的事情,帅关心的是整个战局以及战略部署,而将会把更多的精力在于用兵上与战术上。我们在管理公司的时候也一样,谁在整个战略布局上,谁在人员管理层上,要分清,管理要遵循一个约定的黄金比例——1:6。

  刘备涿郡起事的时候,得到张大户资助共搜罗乡勇500人。刘、关、张带领这500人前去涿郡助战,这时候正好黄巾程远志率5万兵来犯,不知道太守刘焉是真没兵还是想让刘备前去送死,竟然不助一兵一卒,就让刘备引这500兵出战5万黄巾军。

  也是刘备运道好,再加上兄弟很争气,张飞一枪刺死邓茂,关羽一刀砍了程远志,5万人顿时做鸟兽散了,而且降者无数。刘备到底宅心仁厚,降兵一个也没要,并没有乘机扩大自己的实力。实际上刘备是养不起这些人,张大户捐的那些钱,也就够这500人的吃喝拉撒。

  刘焉收了降兵就做了个大方人情,派邹靖带了5000兵协助刘备去青州帮太守龚景。这时候刘备仍然带着那500兵,我有件事不明白:刘备500兵大破黄巾5万人,他的500兵怎么会毫发无损?也许死伤的士兵就地换了人,总之,刘备只能带500人,多了不能要,凑够500人应该还是不难的。

  但是,实际上对这5500兵起真正统帅作用的还是刘备,解青州之围的时候,刘备令关、张各领1000人马左右夹击,大破黄巾。从这个意义上说,刘备完全有能力统帅5000这个数量级的人马。后来刘备从平原县救北海率领了3000人马,救徐州又从公孙瓒那里借了2000人马,总共还是5000人马。刘备靠着5000人马和运气救了陶谦,看起来刘备指挥5000人马应该是得心应手的。

  刘备得了徐州,徐州是一个大郡,城内人马数万,刘备作为徐州之主,也指挥的动这几万人马。后来曹操假天子之言,唆使刘备进攻袁术,刘备率领马步军3万出战,打得纪灵不敢出战。说明刘备指挥3万人马打胜仗,也没有问题。

  赤壁之后,刘备率领3万人马入蜀,得了益州后,刘备的军马首次超过了十万。当然,此时刘备手下良将谋士数十员,指挥这十几万人马当然不在话下。刘备率众取汉中可以说是刘备的得意之作,而取汉中的人马也不超过十万。

  可是遗憾的是,与曹操的赤壁之战一样,刘备初次率领数十万大军的夷陵之战,却输的一塌糊涂,号称75万大军在陆逊的一把火下,灰飞烟灭。这一战让蜀军大伤元气,以至于蜀国再也组织不起这样一支大军了。

  刘邦曾经问过韩信,说你看看我能够带多少兵?韩信说:主公能带10万兵。刘邦又问:那你能带多少兵?韩信说:多多益善。刘邦戎马一生,只能带兵十万,刘备也算是一代英雄,可是在带兵能力方面,却并没有超越自己的这位祖先。

  大凡帅才与将才的不同点就在这里,帅才更关心的是整个战局以及战略部署,而将才更多的精力在于用兵完成战术任务。因此,统帅切不可做大将做的事情,否则就会死的很难看。曹操在长江边直接指挥了83万大军,一边做诗、一边畅饮,得意非凡。可是他也犯了直接管理大军这样的错误。如果当初曹操不在赤壁战场,而是置身事外来看待整个战局的话,恐怕就不会输得那么惨了。

  从赤壁的兵力部署来看,曹军80万,而孙刘联军加起来也只有十几万。如果曹军在江边分住三个大营,任何一营都足以与孙刘联军势均力敌,那么周瑜绝不可能一把火就解决问题。如果曹操不在现场,任谁也不能够独立统帅这83万人马,那么曹军必然要分营,一旦这83万人马分营,孙刘联军就只有死路一条了。可问题就在于曹操在大营,曹操毕竟不是韩信,83万大军对他来说实在是太多了。

  管理一个公司也是一样。当公司刚刚起步的时候人员不多,总经理一个人就能够完全打理。但是随着公司的发展,员工越来越多,我们不得不重新规划公司的组织结构,采取分层次管理来提高我们的管理效率。管理界有一个约定俗成的黄金比例1:6。据说一个人直接管理六个人是效率最高的管理结构。当你的部属超过六的倍数的时候,你就要考虑是否再增加一个分部。

  作为公司的最高管理者,自己只要牢牢抓住几个关键部门的部门经理,具体的事情要放手让他们去做,你事事干预反而让你的下属手足无措。当初曹操指挥赤壁作战,他的那些能干的下属肯定都在睡大觉,他们心说:反正有老头子在这里自己指挥,天塌下来有他顶着,我们还是少说话,话多了反而会惹来麻烦。当你自己忙得要死,而你的下属都在睡大觉、看笑话的时候,你的好日子也快到头了。

  如果哪一个总裁想学刘备或者曹操,数百人规模的公司的大小事务都由他来直接管理,那么,火烧联营或者火烧赤壁就离他不远了。

  对员工不能只用简单粗暴的 方法 吩咐员工,而是带有培训的心态,让员工感受到你的用心,从“不得不做”的事情变成“想做”的事情。尽量少用权力,而是用“心”,将人的潜能发挥出来。

在公司报纸上发文章应发些什么样的文章最合适?

文章的主题可以体现公司员工激情,活力,传达正能量。或者发表些对提升工作能力有所帮助的文章。
希望能帮到你。

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