论项目进度管理

摘　要：摘要：某国有大型化工企业门户与内容管理项目，主要包括门户站点开发、WEB内容和文件内容管理的开发、即时通讯、电子邮件集成，我被任命为此项目的项目经理，全面负责项目的管理工作。

关键词：

中图分类号：TP39    文献标识码：A    文章编号：
　 客户单位规模较大，包括13个直属部门和11个分公司，项目建设内容范围广，涉及到门户网站开发建设、企业WEB内容的管理、企业日常办公、项目文件、合同、档案的管理、企业邮件的部署与集成、企业即时通讯的部署与集成以及服务器采购等，涉及的项目干系人众多，项目面向整个化工公司所有的直属部门和二级单位，以及化工公司部分供应商和施工单位。
　 项目的范围和规模较大，而项目的周期要求却比较短，同时，合同中明确对延期处罚做出了明文规定，所以，如何制订科学合理的进度计划，对进度进行有效的控制，是项目成功的关键。
我在项目进度管理方面，采用规范的进度管理过程包括任务的定义、任务排序、资源估算、历时估算，制订进度计划，进度控制，结合项目的实施特点，应用了箭线图、甘特图、滚动计划等工具，有效的管理了项目时间，如期完成了项目的交付。
　 本文就以此项目的进度管理为例，论述了在信息系统集成和开发项目中，实施科学有效的进度管理的重要性和有效性。
 [正文]
　 2009年3月，我承担了某国有大型化工公司门户与内容管理项目的项目管理工作，任该项目的项目经理。
　 客户单位是一家国大型化工企业，包括13个直属部门和11家分公司，企业职工共有6000余人。为了建立企业对外、企业内部公共的信息发布和交流平台、实现企业WEB内容和文件内容的统一管理，并实现邮件、即时通讯应用，以及门户信息、文件与内容管理应用与邮件和即时通讯的集成，决定对外招标，实施门户与内容管理项目。
　 该项目采用WINDOWS2008操作系统、SQL SERVER 2008为数据库管理系统、EXCHANGE2010为邮件服务器、OCS2010为即时通讯软件，使用MOSS做为门户及内容管理应用的开发平台，项目整个实施周期8个月。
　 通过对项目背景，项目目标、进度要求和分析和了解，我认为该项目具有项目规模大、周期短、技术复杂、项目的干系人众多、项目的范围不够明确、潜在的风险众多等特点。特别是在进度方面，项目从3月份立项，10月份验收，周期仅有8个月，仅从客户单位的规模、项目建设的内容来看，就是很有挑战性的，如何做好进度管理，能够保证项目按期交付，是决定项目成功的关键，也是摆在我面前的首要问题。
　 为了做好进度管理，我带领我的团队首先对项目的范围重新进行了明确和界定，然后对项目所要进行的工作进行了分解和细化、对所要完成的工作任务进行了排序，确定相互间的依赖关系，对每项活动所需的资源进行了估算，估计了完成每项活动所需的时间，确定项目的关键路径，并计算出了项目的工期，根据项目工期要求和项目资源的限制对工期进行了调整优化。并确定了项目过程中进度的控制方法，在实施过程中，采用多种方法收集项目的绩效，并与进度计划进行比对，以采取纠正措施或对计划做出变更处理。
　 首先，在项目过程中，进度并不是独立存在的，进度管理也不是独立的一个管理领域，明确的范围是进度制订和管理的前提，所以，我首先明确了项目的范围，首先我根据合同和技术协议的内容确定了范围调研计划，并深入进行了项目调研和项目组充分分析后，对范围进行了重新界定，并和客户方进行了确认。
　 以此为基础，我对完成项目所需的工作进行分解，对项目的任务进行了定义，我参考了公司项目模板库中的任务清单的模板，然后组织团队成员共同讨论，在任务定义的范围上，除了开发活动，实施活动外，还包括质量保证、质量控制、项目管理、项目沟通、配置等过程的活动；
　 在进行了活动定义之后，我接下来，确定了各个活动之间的依赖关系，并使用PDM（单代号网络图）的方式对活动进行了排序，通过图形的方式，能够更直观的看出整个项目所要进行的活动间的先后顺序。
　 在进行了活动排序之后，我对每项活动所需要的技术、人员、设备资源做了估算，其中，60%的活动我都有类似的工作经验，所以，可以得到较准确的估算、对于其中一些新的技术，如实现　 即时通讯OCS与应用平台的集成活动，我通过公司的专家库，找到相关的技术专家，了解了实现此活动需要的资源。
　 有了活动的顺序和依赖关系，有了每项活动所需的资源，我对公司所提供的项目可用资源进行了获取，通过资源日历掌握了项目的可用资源情况，估算了每项活动所需的工作时长，为了对每项活动的历时估算更准确，我采用了三点估算的方法，即考虑乐观、悲观、最可能这三种情况，每项活动的历史分别是多少，然后对这三种情况进行综合，得出估算值。
　 通过对每项活动历时的估算，配合项目的网络图，接下来，我通过关键路径法，得出了项目的计算工期，对于此项目，我首先在项目的网络图上，标出每个活动计算出来的活动历史，然后顺着活动的进展路线，很容易可以找到项目的关键路径。对关键路径上的所有活动的持续时间进行求和，我得出项目关键路径的持续时间，为8.5个月。
　 通过以上方法得来的项目工期，为项目的计算工期 ，超出项目的要求工期（8个月）有0.5个月。
　 协调双方对要求工期进行变更是不现实的，所以我决定对项目的关键路径上的活动行行调整和优化，我从三个方面进行工期的调整和优化，首先是向公司申请了有集成经验的高级程序员负责OCS集成与邮件集成开发，在消除风险的同时，可以节省此活动的持续时间0.5个月，同时，我将实施和集成工作在开发后期便提前开始，可以为项目争取到一定的预留时间0.5个月。
　 进度计划的制订后，项目组内部首先进行了讨论和评审，确定计划的可行性，然后我将计划交由公司的项目管理部，由项目管理部进行审核，这样，在保证项目准确性的同时，还可以在项目实施中得到项目管理部提供的资源支持的保证。
　 进度计划内部通过后，我协调客户方的项目干系人开会，进行了进度计划的汇报，在会议上，我对需要客户方的配合工作以书面的形式进行了沟通，在双方对进度计划达成一致的同时，也为项目按照原计划进展消除了来自客户方的风险和阻碍。
　 科学合理的计划制定，来自项目干系人对进度的一致理解和约定是进行进度控制的基础，而进度控制，则是保证项目按计划执 行的有效措施。
　 在进度控制方面，我重点关注关键路径上的活动的执行、同时，关注项目进度的偏差，进行偏差分析，进行项目的提前预测，保证了项目的按计划执行。
　 为了有效的进行进度控制，首先是要能够获取有效的进展数据，项目组的绩效汇报包括周汇报、月进展汇报、阶段性进展汇报三种形式，我制订了统一的汇报模板，除了包括项目计划工作完成情况外，如果有偏差，需要对偏差做出分析。我要求本周工作的进展偏差必须在下周消除，这样，就需要根据本周的工作情况对下周的工作计划做出调整，滚动的计划方式，使得计划更具有指导性和控制性。
　 项目的实施过程中，变更的出现是不可避免的，对于进度方面的变更，我主要考虑关键路径的变更，对于关键路径的变更，我结合风险控制，做到预防为主，变更发生时，我会组织团队成员，认真仔细评估期影响，做出决策，在项目实施实施中，就因为客户范围变更要增加工作流审批而造成对开发进度的影响，最终我们评估了影响，决定采用外购的方式集成了一个FLOWMAN的工作流中间件，虽然增加了少量成本，但极大减轻了对进度的影响。
　 通过进度计划的制度，进度的有效控制，最终项目得以按期交付，通过该项目我有如下心得体会：
　 1） 应用项目进度管理领域的知识可以有效提高进度管理的科学性；
　 2） 进度管理需要结合项目的实际情况，针对项目的实际情况灵活变通；
　 3） 虽然进度是项目的主要方面，但要考虑进度、成本、质量、范围等因素，进行综合考虑，解 决进度编差或变更也需要综合考虑；
　 当然，在项目进度管理的过程中，仍然暴露出一些问题，需要在以后的项目中预防和改进。
　 1） 项目的进度方面对人员的工作效率和工作能力缺少有效的估计，造成计划的估计有偏差；对于此问题我觉得可以通过组织层面建立人员的知识结构并积累项目中人员的绩效信息，让项目经理更熟悉项目人员的水平和能力。
　 2） 对进度的检查标准制订不够详细，以致于出现过己完成的工作，又因为不符合要求而重新修改的情况。对于些问题我会在以后的项目中，对目标应用SMART原则，做到可量化，可考核并落实责任人。