谈财务管理精细化的实施思路

摘　要：

关键词：
　　加强精细管理，是企业发展到现阶段的内在逻辑和必然选择，是转变发展方式、提升发展质量的重要手段，财务管理作为企业管理中最为关键的一环，在企业实施精细化过程中起着至关重要的核心作用。本文结合油田财务管理实际，对进一步精细财务管理的实施思路谈几点粗浅看法。
　　一、精细化财务管理的内涵和目标
　　企业精细化管理是企业为适应现代企业制度的要求而建立起来的一种科学管理模式，它将企业的各个环节进行流程细分，进而实行精确计划、精确决策、精确控制、精确考核，它扭转了传统集约化和购买化的生产方式。精细管理存之于企业经营的每个环节，而财务管理贯穿于整个企业经营的始终，可以说精细化的财务管理是企业最核心的管理。
　　精细化财务管理是以“细”为起点，做到细致入微，对每一项岗位，每一项具体的业务，都建立起相应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖掘财务管理的潜在价值。
　　精细化财务管理的目标是通过不断拓展财务工作的广度和深度，挖掘生产经营活动的潜在价值，追求财务活动的高附加值，最大限度地为企业创造经济效益。
　　二、目前油田财务管理现状
　　随着油田改革的深入发展，油田的财务管理水平也在不断创新和发展，积极探索出一系列创新改革措施，借助ERP系统、全面预算管理、资金集中管理系统使油田的财务管理体制逐步趋于优化，财务管理整体工作水平逐渐步入高效的运转轨道。但由于油田企业点多面广，财务管理层级较多，实际管理中一些薄弱环节和不适应的地方。一是与生产、改革结合不够紧密。在一定成程度上或多或少地存在着“两张皮”现象。二是财务管理水平需要进一步提升。在一定程度上，仍然习惯于按老制度、老办法办事。三是财务基础工作需要加强。管理工作粗放、工作不细、监管不到位、制度不落实等现象仍然存在。四是成本管理上还较为粗放，目标成本管理体系还不完善。五是财务人员整体素质需要进一步提升，缺乏既懂财务又懂生产经营的复合型人才。
　　三、财务管理精细化的实施思路
　　1、规范和健全财务制度的精细化建设
　　制度建设是财务精细化管理工作的基础，推行精细化管理、构建企业财务文化归根结底要达到内化于心、外化于形的目的，必须用有型的管理制度规范核算、回避风险、提高财务管理水平。财务制度是企业组织和从事财务工作所必须遵循的基本原则与规范。现代企业的财务制度一般应包括筹资管理制度、投资管理制度、资产管理制度、成本费用管理制度和收益分配管理制度等内容。只有建立健全企业内部财务制度，才能保证企业财务工作有条不紊地进行，以确保各项财务工作有章可循。
　　因此开展精细化管理的一个重要任务就是对过时的或不精细的制度进行全面和完善的修订，建立有效的财务制度。在制度建设上必须融入企业内部控制体系控制框架，站在全流程的立场上，打破部门界限，涉及内部关键控制点，建立各岗位责任制及考核指标体系，对各岗位、各工种的精细操作标准进行细化，努力形成严密的企业财务管理基础标准。
　　2、规范和加强ERP环境下财务基础工作
　　加强财务管理的基础工作是做好财务控制工作的前提，财务基础工作是企业财务管理水平发展和提高的基石，基础工作做不好，根本谈不上精细化的问题。
　　随着油田ERP的上线，许多会计信息不再体现纸质书面信息，而是隐含在ERP系统内部，如会计处理过程痕迹、部分会计凭证等。此时，会计基础工作容易被认为是简单的账务处理而忽略。ERP操作界面不像传统财务软件那样直观，它通过后台的集成、成本中心管理、统驭科目的指定、原因代码的标记等对业务进行处理，容易造成业务摘要、凭证填制、会计科目选择等不规范操作。如果相应的管理和监管制度跟不上，规范会计基础工作就可能无章可循或有章不循、执法不严，从而流于形式，最终影响财务管理的精细化工作和经营管理水平的提高。所以，实施精细化的财务管理必须健全ERP环境下财务基础工作标准，建立良好的ERP系统运行秩序，严格按照内控要求系统梳理财务管理流程，寻找漏洞和缺陷，使企业各项财务经营活动有标准、有流程、有记录，使财务基础全过程规范。
　　3、进一步加强全面预算管理，强化预算管理的控制力
　　全面预算管理是让企业实现先算后干的有效目标管理。通过多年的探索和实践，油田的预算管理从理论到方法都有了很大发展，有效的促进了油田经营管理水平。但随着油田内外部环境的变化，也逐渐暴露出一些矛盾和问题，主要表现在对预算管理重视不够，没有将预算管理作为提高生产经营效益和控制成本的主要手段，有的甚至走过场，这是当前财务管理中的一个突出的问题，要充分发挥全面预算管理的资源配置作用，就必须进一步抓好以下几个方面：
  （1）规范预算管理程序。严格监控财务预算管理的各个环节，克服预算过程中的片面性，把财务预算变成实时预算。
  （2）细化预算项目。最大限度的引导和促进实施以业务工作量为基础的零基预算，按照“所有成本费用都要纳入财务预算，所有预算支出都要落实责任部门和单位”的原则，将预算成本细化下沉到责任单位。
  （3）强化预算执行的监控力。预算执行监控必须渗透到企业的各个业务过程、各个经营管理环节，覆盖企业所有的部门和岗位，不能有任何“盲区”和“盲点”，真正做到精细化。
  （4）建立健全财务预算考核体系。按照“公开、公平、可控”的原则，制定全面预算管理考核办法，明确预算管理考核的指标、程序、标准和内容，将预算编制的科学性、合理性和预算执行程序的规范性、准确性作为考核重点，强化对预算过程的管理和控制。
　　4、构建客观的成本体系，搭建精细化成本控制平台
  （1）客观的目标成本体系是精细化控制成本的基础。目标成本的确定要充分考虑各单位历史成本资料和生产经营的实际情况，全面、细致的分析各项成本动因并通过动因与成本发生之间的关系，制定出科学合理的目标成本体系，营造经营压力均衡、经济利益公平的内部竞争经营环境，从而调动各级责任单位控制成本、参与管理的积极性，避免因目标成本过低或过高而造成的管理低效或无效管理现象的产生和出现。 　
  （2）清晰的成本责任体系是精细化控制成本的关键。一是要理顺企业内部责任成本控制单位的经济关系，准确计量和核算各经济利益体的成本费用和收益，真实、完整、准确反映各责任单位的经营状况。二是建立和完善单位内部各级成本责任中心，将成本管理的重心不断向前移、向下移。按照“谁主管、谁负责、谁收益、谁负担”的原则，核算各责任成本中心的责任成本完成情况。三是通过签订年度内部经营责任承包制的形式，将成本控制目标与单位、部门以及个人绩效挂钩，逐级传递经营压力，逐项分解成本指标，建立纵向到底、横向到边、贯穿始终的全员、全方位、全过程的三维精细目标成本管理模式，使成本目标控制细化、量化、标准化、规范化，形成“成本重担众人挑，人人肩上有指标”的目标责任成本体系。
  （3）公正的成本考核体系是精细化控制成本的重要激励手段。在内部经济承包责任制的考核中，突出成本考核指标和其他效益指标，并依托内部经济承包责任制，建立起成本考核体系，通过分析对比，找出执行差异、评出优劣，使成本控制真正做到有目标、有措施、有考核、有奖惩。
　　5、深入经营实质作财务分析，提供精准财务信息促经营
　　财务服务于日常生产经营，从财务视角、用财务方法来分析过去实现的经营业绩及其所表现的财务状况、现金流，能够客观揭示生产经营真实面貌，为经营管理决策提供依据。财务精细化管理要求财务分析要“从财务的观点来看经营，从经营的观点来看财务”，对重点业务和重要财务变动进行跟踪，定期或不定期提出各种财务分析报告，大力推行按生产过程打开细化分析，推行成本运行“公示制度”，通过精细化的分析看清经营实质，总结经营成效、揭示存在问题、发现发展趋势、提出努力方向，对未来经营提供有效财务支撑。
　　6、加强和完善内部控制制度，有效防范财务风险
　　内部控制正是合理保证企业合法合规经营、促进企业实现发展战略的内在保障。财务精细化管理不能脱离内部控制制度的框架去操作实施，但是财务精细化管理会反作用于内部控制制度，要求内部控制制度更加严谨细致，以防范财务风险的发生，加强和完善内部控制制度和做好财务精细化管理工作是相互推动的，因此内部控制制度设计不能简单照搬照套，既要切合企业实际、简单可行易操作，又能够把控所有重点领域和关键环节，把握好制度和授权的度。因此在制度设计时应对作业层面进行更细致的流程梳理，进行更有效的节点控制，尤其在资金、投资、销售、成本费用等重要领域和关键环节都必须以完整的制度和规范的审批流程予以固化实施，确保控制落实更深入更具体，更有效的防范财务风险。
　　7、强化与生产过程的结合，进一步拓宽财务管理领域
　　财务管理工作的精细化必须要结合企业生产经营实际，因此，财务管理要从管理的深度、广度、精度和力度上下功夫。财务要渗透生产、了解生产，深入了解业务实质，掌握业务动态，抓住管控根本，突破关键环节。随着分公司经营理念的进一步加强，对财务管理工作提出了更高的要求，财务管理的精细化需要破除部门壁垒拓展职能范围，使财务管理与生产经营管理融合，通过财务的价值管理协调、促进、控制企业的生产经营活动，掌握生产经营中财务控制的关键点，在每一个关键环节都实现有效跟踪与监控，做到“企业的生产经营发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里”。
　　8、加强财会人员能力建设，打造过硬的财务管理团队
　　提高财务管理精细化水平，人是最关键的因素。要实现财务管理的精细化，必须充分认识到人才对财务管理的支撑作用。因此在实际工作中应从以下几个方面加强会计队伍建设。
　　一是实行岗位资格制度，明确财务工作岗位任职条件，合理配置人力资源，努力做到因职配人、人尽其才。
　　二是要强化财务法制教育和业务能力继续教育，提倡会计人员的终身教育观念，应采取灵活多样的培训形式，对财务人员进行新知识、新政策、新制度、新技能的培训，切实提高财务人员业务素质。
　　三是努力打造学习型财会队伍，形成“学业务、强本领、提素质、做贡献”的浓厚氛围，培养求真务实的工作作风，增强大局意识、服务意识，防范职业风险，不断提高队伍职业道德水平，增强财务管理团队的凝聚力和战斗力。
　　四、精细化财务管理应注意的几个问题
　　实施精细化财务管理是一项长期而系统的工程，在具体实施过程中，应注意以下几个问题：
　　（一）因“企”制宜，持续改进，不断创新。“精细化”就是企业管理向深度推进的一个过程。因此，精细化管理没有一个绝对的标准和度，我们虽然可以为企业管理的现状作出比较准确的水平评估，但从来没有提出过一个精细化的绝对标准，没有说做到某个程度就是精细化。在不同的历史阶段，不同的行业，不同的企业，处在不同的阶段，管理水平如何都是一个比较概念。因此精细化管理要基于企业自身实际和发展变化，持续改进创新管理。尤其要在拓宽管理领域、深化管理内容、优化管理手段上下功夫。
　　（二）重视执行成本，强调效益。财务管理的精细化要慎重考虑执行的效率和成本。步骤和程序等制度建设是财务管理向精细化推进的奠基石，但是，规范化、细致的制度，其执行成本也越高。财务管理工作需要规范的管理制度来夯实基础，但在拓展工作领域、与其他部门合作的过程中需要充分考虑制度执行的成本，避免掉入繁琐冗杂的流程处理之中。