我国企业集团财务控制模式的选择与建构

摘　要：

关键词：
　　随着经济的进步和自身实力的提升，企业越来越重视规模效应，越来越多的企业集团正在形成。企业集团是指以资本为主要联结纽带，以母子公司为主体，以集团章程为共同行为规范的，由母公司、子公司、参股公司及其他成员共同组成的企业法人联合体。企业集团的其他成员应当是母公司对其参股或者与母子公司形成生产经营、协作联系的其他企业法人、事业单位法人或者社会团体法人。
一、企业集团财务控制模式及失效的主要表现
　　企业集团财务控制模式目前为止主要有三种，分别是集权型财务控制模式、分权型财务控制模式、相融型财务控制模式。顾名思义，集权型就是权力相对集中于母公司，子公司的财务活动基本上由母公司决定；分权型就是子公司拥有自主财权，母公司只对子公司的重大财务决策等进行必要的控制监管；相融型则是指集权与分权相结合，根据具体实际情况，母公司对子公司的财务活动适度集权或分权。
　　企业集团财务控制失效的主要表现：
　　1．财务权力分散，缺乏监督。一些企业集团的子公司、分公司享有过多的资金调配权、对外投资权、筹资权、收益分配权，导致集团公司对下属企业的财务行为缺乏控制，为各种违规行为开了方便之门。
　　2．会计信息失真，假账严重。近年来，由于会计工作秩序混乱、核算不实而造成的信息失真现象在一些企业比较普遍。而这种情况在管理比较松散的企业集团中则更为严重。其主要原因不外乎利益驱动，子公司的经理为了应付母公司的考核以骗取奖励，或隐藏自身实力、维护小团体利益等等原因而人为调整利润。
　　3．“内部人控制”损害出资人和企业利益。突出地表现为：少数企业经理通过合法或非法途径，利用手中的权力，转移、侵吞公司资产及其收益，牟取各种利益；自发性或非正式私有化，在承包名义下实施控制权的转移；在企业组织转型或公司制改造过程中侵吞国有资产。
　　二、影响我国企业集团财务控制模式选择的因素
  影响企业集团财务控制模式选择的因素主要有外部因素和内部因素两类：
　　1.外部因素：主要包括经济环境、市场环境、法治环境、文化传统等市场诚信法治环境两方面。
　　第一，经济环境指的是企业财务活动所面临的宏观经济状况，主要包括整体经济发展形势、政府经济政策、金融市场、经理人市场等等。其中对企业集团财务控制模式选择影响最为显著的是金融市场。它通过对企业融资渠道、资本成本等的直接影响来对企业集团财务控制产生深远影响。
　　第二，市场诚信法治环境是企业集团财务活动所必须面对的环境。良好的市场诚信度以及严明的法治能够给企业集团的发展提供良好的基础。如果企业集团所面对的市场诚信度高、法治也相对健全，企业集团领导人则会相对放权，让下属及其子公司积极发挥主观能动性进行经营活动。
　　2.内部因素：内部因素是企业集团财务控制模式选择的主因，主要包括企业集团的内部组织结构、发展阶段、发展战略、规模大小、对信息技术的应用程度等。
　　第一，企业集团的内部组织结构会直接影响财务控制模式的选择。一般情况下，控股型结构的企业集团财务控制通常会采用相对分权的模式，而职能型结构的企业集团则通常会采用集权模式，对子公司进行严格控制，与事业部型结构企业集团相适应的则是集权与分权相结合的模式。
　　第二，针对不同的发展阶段，企业集团所采取的财务控制模式也会有所不同。企业集团化的初始阶段，集团总部不论是自身能力还是企业规模都不具备采用分权型模式的基础，因此在这一阶段集团大都会采用集权型模式。
　　第三，企业集团规模大小同样会影响企业集团财务控制模式的选择。通常，小型企业集团基于资金不足等因素的影响，会采取分权型的模式，把财务决策权等交给其子公司自行处理；中型企业集团因为拥有充裕的资金来源及财务专家，很大一部分会采用集权型的模式进行财务管理；而大型企业集团则因其资金雄厚、产品种类多、分布地域广等因素的综合影响而采取相融型的财务管理模式。
　　第四，信息技术的应用程度对企业集团财务控制模式的影响主要表现：信息技术及互联网技术的应用为企业集团采取集权型模式提供了可能性。
　　综合以上提及的影响因素及我国企业目前所面临的现实状况来看，我国的企业集团比较适合采取相对集权的财务管理控制模式。
三、我国企业集团财务管理模式的建构措施
　　前述观点，本文认为，应建立体现突出垂直管理特性为主，辅以部分放权的束状财务控制管理模式，既调动下属子公司的工作积极性和灵活性，又对关键节点实施有效管理和行使监控，推行以集团中心为主的模式并有效发挥其作用。
　　1.融资管理中心?
　　在集权式的融资管理模式下，子公司不得擅自对外举债和吸收外部资本，母公司财务部应高度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发行债券，发行股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保管理办法；对子公司自行决策的融资事项进行必要的检查和监督，审核子公司授权范围内的对外融资申请，审核子公司融资活动的现金流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现金流量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。?
　　2.资金结算中心?
　　如何把母子公司分散的资金集中起来，降低资金持有水平，保证集团重点项目的资金需要，是集团资金管理面临的重要问题。资金结算中心集中统一管理整个集团的资金，具体工作主要有：统一管理子公司的银行账户，调剂集团内的资金余缺，核定子公司对外付款的定额：审核预算外付款申请，审核子公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集团流动资金管理；控制全集团流动资金存量和应收账款总量。?
　　3. 资本运营监控中心?
　　集团领导层行使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管理和监控集团资本运行过程及资本经营活动。其主要工作如下：拟订母公司增加或减少注册资本的方案，拟订子公司资产重组方案：审批子公司重要资产的处置方案：制定母公司的税后利润分配方案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定子公司税后利润分配方案；对资本运营过程实施跟踪监控。
【总结】
　　总的来说，在集团企业的财力管理中，只有有效做到加强财务监控的力度，通过相对集中管理，在制订企业财务目标时做到科学性和灵活性的辩证统一，选择适合本企业的现代财务控制模式，从而实现企业集团价值的最大化的最终目标。　　　
　　　
【参考文献】
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[2] 徐连勋. 我国企业集团财务控制研究[D]山东大学, 2006 .
[3] 熊秋德. 我国企业集团财务控制模式及其选择[J]科技资讯, 2006,(01) .