基于BSC的央企风险控制框架的设计分析

一、引言
　　近年来，资本市场上相继爆出的因财务舞弊而致公司破产倒闭的案例不胜枚举，这不得不引发人们的思考。随着经济全球化效应逐步凸显，尤其是我国加入WTO后，社会主义市场经济不断发展，不断引进外资，同时也不断加大对外开放力度，我国央企面临的经营环境越来越复杂，市场竞争也日趋激烈，同时由于我国信息技术水平不够发达，企业不能及时掌握第一手市场信息，导致我国央企面临着较大的风险；另一方面，我国进一步放松金融管制，且出台了一系列政策，支持我国企业在资本市场中的运作，使企业的投融资活动具有更多的自主性，同时，我国央企不仅面临市场竞争环境的日益复杂带来的风险，也要承担金融市场波动带来的风险，因此，随着我国经营环境的变化和金融市场的发展，央企经营者越来越重视企业的风险控制，央企必须以参与激烈的国际竞争为背景，加强和重视风险管理，建立企业战略风险管理框架，提高企业抗风险的能力。风险控制发展的初期，人们主要使用的判断、预测风险的方法较为简单，包括财务报表分析和财务指标分析。然而，随着经营环境进一步发展，竞争环境日益激烈，市场风险越来越复杂，传统的以财务分析为主的风险控制体系已经不能完全反应企业所面临的市场风险，不能满足新环境下企业的风险控制要求，因此，人们也不断研究新的风险控制技术和方法，以保证企业的正常运行、持续发展及高效运转。平衡记分卡思想的提出最早应用于对企业的绩效评估，但随着理论和实践的发展，人们逐渐认识到平衡计分卡在企业战略管理中的独特作用，并将之用于企业的战略实践，笔者将平衡记分卡的战略管理思想与企业风险控制相结合，探讨企业风险控制的整体框架，用BSC的战略管理思想来拓展风险控制，对于改进央企风险控制现状具有现实意义。
　　二、基于BSC的央企风险控制框架设计可行性分析
　　（一）风险控制研究现状 首先，在企业风险控制研究的早期阶段，人们主要关注的是风险控制的具体方法和技术，在具体的风险控制各个方面，人们研究出了一系列的技术手段，这些技术手段仅仅局限在各自适用的单一的、片面的或者分离性的层面之上，只能解决经营管理活动的某一个环节所遇到的风险，它们之间是独立存在的，缺乏必要的联系。然而，经营环境不断变化，市场风险日益复杂，这要求企业要全面的、联系的看待企业在经营活动的各个层面所面临的风险，将它们进行整合，且要求企业经营者在风险控制的过程中，建立一套适应企业经营活动各个层面的、统领全局的风险控制框架，对企业整体风险进行综合控制。其次，经济全球化迅速发展，企业外部市场环境不确定性大大增加，企业战略目标成为引导企业发展的一个重要方向，从理论上来说，风险控制是实现企业战略目标、加强公司战略管理的一个重要实现条件。然而，目前风险控制的研究往往与企业战略目标脱节，导致在企业的战略管理过程中，存在对战略目标认识模糊、战略实现出现偏差等问题。因此，在企业的风险控制过程中，应该考虑将其与企业的战略目标相结合，更进一步来说，企业可以将风险控制上升到战略层面，使之成为企业经营管理的一个战略过程，成为企业战略管理的一个重要组成部分，通过加强对风险的控制能力，来获得企业竞争优势，反过来，企业战略管理水平的提高又促使企业形成一套规范的风险控制战略体系。
　　虽然目前风险控制的研究和实践中涌现了很多技术、方法，取得了许多有价值的成果，但其并不能满足当前企业的需要，总的来说，应从以下几个方面进行改进：第一，虽然企业经营活动中单一层面和孤立环节的风险控制对企业的发展起到了积极的促进作用，但是很难实现对企业整体风险的有效防范，因此，企业的风险控制不能仅仅局限在分离的层面上，需要建立涵盖企业各个层面的、通灵性的有效风险控制体系。第二，从上文分析可以看出，企业的战略管理与企业的风险控制是相辅相成、互相促进的关系，因此，将风险控制与企业战略目标相结合，是风险控制成为促进企业战略目标实现的有益条件，反过来，企业战略的实现成为企业提高风险控制能力的具体实践。
　　（二）平衡记分卡（BSC）与企业战略管理的关系 平衡记分卡（BSC）是由哈佛商学院罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。通过理论研究一直到实践，平衡记分卡逐渐成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上。在行业上，平衡记分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡记分卡需求每年以成倍的速度增长。平衡记分卡在其推广与应用的过程中，理论体系也在不断地丰富与完善：1996年，Kaplan和Norton在《哈佛商业评论》上发表第三篇关于平衡记分卡的论文，他们一方面重申了平衡记分卡作为战略管理工具对于企业战略实践的重要性；另一方面从彼得·德鲁克的目标管理中吸取精髓，解释了平衡记分卡作为战略与绩效管理工具的框架，该框架包括设定目标、编制行动计划、分配预算资金、绩效的指导与反馈及连接薪酬激励机制等内容。平衡记分卡的核心思想之一在于通过财务、顾客、内部过程、学习与创新四个方面指标之间相互驱动的因果关系来展现组织的战略轨迹，促进其战略目标的实施。围绕企业的战略目标，利用平衡记分卡可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。在使用时对每一个方面建立相应的目标以及衡量该目标是否实现的指标。
　　（1）财务方面。平衡记分卡在财务方面的应用主要是通过对传统财务指标的分析，以得出企业经营活动的相关数据，用来对企业管理者的行为进行评价和奖惩。
　　（2）顾客方面。平衡记分卡在顾客方面的应用主要是站在顾客的角度来看待企业，从质量、成本和质量等方面关注企业的市场份额及顾客的需求和满意程度。
　　（3）内部过程方面。这一方面的应用主要是通过对生产率、生产周期、成本等指标的分析，总结出企业内部的优势和劣势，向利益相关者报告企业的经营效率，对与顾客满意度相关的企业活动进行相应的关注。
　　（4）学习和创新方面。平衡记分卡在这一方面应用的目标是引导企业关注未来的长远发展，在保持现有竞争优势的前提下，不断创新、改进和变化。只有通过创新 ，不断为顾客提供新的价值，提高企业经营效率，才能使企业进入新的市场，增强整体竞争力。
　（三）基于BSC的央企风险控制框架设计可行性分析 平衡记分卡需要对一切影响企业战略目标实现的积极因素与消极因素进行平衡，主要体现在财务与非财务指标的平衡，企业内部和外部的平衡，过程与结果的平衡，收益与风险的平衡，经营管理与风险控制的平衡等各个方面。本文使用平衡记分卡的意义在于：结合企业的各种管理流程，将平衡记分卡与其整合成一套更为完善的管理系统，这套管理系统可以在企业内部实现信息共享、跨部门沟通、组织学习等功能，使得企业真正能够实现整体和关键领域的风险控制。
　　央企的风险控制从战略角度来说，需要依赖一个与企业战略紧密联系的管理会计工具来实现，而平衡记分卡内在的结合企业战略目标，可以实现企业收益与企业风险的平衡，促进企业经营管理水平和风险控制水平的提高，这为两者的整合提供了主观上的需要和客观上的支持。
　　三、基于BSC的央企风险控制框架设计
　　（一）基于BSC的企业战略目标实现 平衡记分卡（BSC）代表了目前国际上最前沿的管理思想，它最为突出的特点就是集测评、管理与交流功能于一体。借助于平衡记分卡，可从财务、顾客、企业内部和学习成长四个方面，落实企业的战略，并为企业设计出一套具有普遍性的风险控制框架。
　　企业战略目标的实现需要考虑多个因素的综合影响。按照平衡记分卡的要求，可主要从财务、客户、内部和学习成长角度进行考虑。具体到这四个方面，应针对各自的内容进行不同方向的研究。这其中的关系如图2所示：
　　从图2可清楚的看到平衡记分卡四个方面之间以及与企业战略目标的实现之间的相互关系。从财务角度讲，财务指标是企业相关者了解企业运行及目标实现情况的最为直观的数据。为更好地实现战略目标，企业管理者在业务成功之后应当重点考虑向企业股东展示什么，这样能够更好的改善企业股东与管理者之间的关系，进而降低所有权与管理权分离导致的信息不对称，保证企业目标的有效实现。
　　在客户和企业内部方面，企业战略目标的实现要求企业着重考虑应当以怎么样的方式实现客户的价值最大化并满足客户的不同需求。客户是企业继续存在和发展的动力与支撑力，企业目标的实现是建立在客户的满意之上的。企业应思考如何向客户展示自身的优势以获得竞争优势，并且要对企业的业务进行不断地改进以更好的满足不同客户不同时期的需求。只有拥有了客户的信赖，才能为更好的实现企业的战略目标提供保障。
　　而从企业的学习和成长角度考虑，这一方面的改进无疑是企业实现战略目标的推动力。创新和成长是一个企业保持竞争优势、不断发展前进的不竭动力，这一过程的提高使得企业一直处于行业领先位置，保证企业目标的有效实现。
　　根据平衡记分卡的四个方面，并结合企业的内外部环境，将企业的总目标进行详细划分，主要划分为企业整体规模、企业主要业务排名、企业整体收入水平、企业的盈利能力等财务目标以及员工的创收和创新能力等。其具体目标体系如图3所示。
　　（二）基于BSC的企业风险控制框架设计 平衡记分卡在企业总目标实现上的应用同样能够运用到企业风险控制框架的设计上。企业风险控制系统主要经历战略/目标制定、风险识别、风险评估、风险应对、风险控制、沟通与监控等几个流程，如图4所示。
　　由于风险控制的目标与企业总目标始终保持一致，因此，风险控制框架的设计与总目标的体系划分有一定的相似之处。
　　与图3类似，图5展示的是平衡记分卡与风险控制目标的关系：
　　通过财务、客户、企业内部和学习成长四个方面的划分，可以在企业总目标框架下，将风险控制目标细分成多个方面，形成一个完整的目标体系。如图6所示：
　　概括地讲，企业风险控制框架的设计流程就是从平衡记分卡的财务、客户、企业内部和学习成长出发，在企业总目标的指导下，根据企业内外部环境，依次经历目标设定、风险识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息交流和运行等流程，由总公司层面延伸至各个分公司或其他责任中心，逐步建立起一整套完整的风险控制框架。其设计流程如图7所示。
　　企业风险控制框架的建立依托于企业战略目标的正确设定、平衡记分卡的准确运用以及企业内部的协调合作。框架的设立能够有效地检测和评估企业的风险状况，促使企业及时应对面临的风险，保障企业的正常运行。综上，可总结出整个企业风险控制框架设计总体思路如图8所示：
　　四、结论
　　风险控制对企业治理具有举足轻重的作用。每一个企业，在市场经济的大环境中，无论大小，都会不可避免的遇到各类风险，本文克服了以往企业风险控制侧重于具体方法与技术的缺陷，与企业战略目标相结合，建立了一套统领央企经营管理各个方面的、基于BSC的央企风险控制的框架，用这套统一的风险控制框架体系来规范企业风险管理，使企业各方面的风险能够在一个系统的框架内得到衡量与控制，采用一致的标准测量并加总这些风险，进而形成一个系统的风险目标体系。只有这样，才能有效地帮助企业更好更迅速的应对突发事件，将风险及其所带来的损失降到最低，保证企业健康快速的发展。
　　［本文系教育部人文社会科学研究项目（11YJA630167）和国家社会科学基金项目（10BJY009）阶段性研究成果］
　　参考文献：
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　　［2］刘霄仑：《风险控制理论的再思考：基于对COSO内部控制理念的分析》，《会计研究》2010年第3期。
　　［3］刘俊勇、孟焰、卢闯：《平衡计分卡的有用性：一项实验研究》，《会计研究》2011年第5期。
　　［4］裴正兵：《平衡计分卡的“平衡”性及其在战略管理领域的应用》，《财会通讯（学术版）》2005年第9期。
　　［5］KAPLAN R S，NORTON D P. The balance scorecard ——measures that drive performance. Harvard Business Review， 1992.
　　［6］KAPLAN R S，NORTON D balance scorecard： Translation strategy into action. Boston， Harvard Business School Press，1996.