施工企业成本管理创新的再思考

[摘要]成本管理作为企业管理的核心，如何适应新市场条件下的成本管理持续创新是每一个建筑施工企业当前面临的一个重要课题。故施工企业成本管理创新引发了人们的进一步思考与探索。文章针对当前一般施工企业在成本管理创新问题进行了探讨，并就如何实现施工企业成本管理的持续创新提出一些粗浅的看法。
　　[关键词]施工企业；成本管理；创新
　　
　　成本管理作为企业管理的核心，一直以来得到广大企业的高度重视。应该说许多企业在成本管理方面下了不小的功夫。例如，一些企业为适应市场经济的要求，为求生存、求发展，逐步从粗放型经营转变成集约型经营，一方面努力转变成本管理经营理念，提高全员成本意识；另一方面又加强与完善成本管理措施，先后推出一系列的管理办法等，无论是内容、方法还是模式，都实施了不同程度的创新，同时也取得了一定的成绩。一些企业因此起死回生，一些企业则创造了不俗的经济效益。但随着市场竞争的日益加剧，许多企业尽管在成本管理方面也下了不小的功夫，但成效却不尽理想，似乎过去那十分奏效的管理办法已越来越失去了原有的威力与作用。于是，企业成本管理下一步到底该怎么创新，值得人们深入思考与探讨。针对当前一般施工企业成本管理的现状，笔者认为，施工企业成本管理创新在现有的基础上还应强调以下方面：
　　
　　一、必须以制度来进一步强化成本效益理念
　　
　　世界先进企业的发展历程表明，思想比资本更重要，而领先时代的经营思想是企业繁荣的先决条件。因此，加强成本管理，增强成本管理意识尤其重要。一直以来，应该说我们各企业都比较注重贯输成本管理的意识，有些企业提出全员成本管理，使每位员工认识到成本管理的重要性及自己在成本管理中的义务和责任，但往往成本还是没能很好地控制。这是什么原因呢?笔者认为，关键是没能用制度来把这一理念落实下去。那又怎么用制度来把这一理念落实下去呢?首先，必须建立与完善以项目经理为核心的成本控制体系，按照成本管理责任制进行职责分工，将成本目标分解落实到部门、班组及个人，防止成本控制人人有责而人人不管的现象发生。目前，我国施工企业内部普遍存在一种现象，即搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，却无法降低成本。如，搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，虽然保证了质量但增大了成本；再如，搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即便材料不存在浪费，但成本还是无法降下来。成本管理与控制不只是一个专门的成本管理机构的工作，企业内部每个部门、员工都是成本形成的影响者和成本控制的参与者和实施者。其次，必须建立一套规范的责权利相结合的成本管理体制。这事实上是老生常谈的课题了，但在实际工作中往往还是忽略了。任何管理活动都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。成本管理体系中专案经理享有至高无上的权力，在成本管理及专案效益方面对施工企业(总经理或董事长)负责，其他业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工专案成本管理体制没有很好地将责权利三者结合起来，有些项目经理部往往简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，最终不了了之，使企业蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却没有受到应有的惩罚。又如某项目经理部的一技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，如不进行奖励，则会对技术发明人的积极性产生负面影响，不利于工程项目的成本管理与控制。
　　
　　二、施工企业的成本管理必须得有特点、有针对性
　　
　　施工企业是项目导向型企业，突出表现为以项目管理为载体，以成本管理为核心。工程项目成本集中地反映了施工单位施工活动的经济效果，通过对工程成本的计算、考核和分析，可以反映施工单位的施工和管理水平。因此，工程项目成本管理是企业经营管理的重要内容。笔者认为，要抓好施工企业的成本管理就必须得围绕着项目来实施展开。具体来说应把握以下几点：
　　1.推行与强化责任成本管理
　　随着建筑市场的竞争愈演愈烈，施工队伍急速膨胀，经济效益不断下滑。在目前这样严峻的市场形势下，必须推行与强化责任成本管理来实现持续有效地控制成本支出。责任成本管理是根据生产成本责任和管理人员费用限额确定责任成本目标并加以严格管理的一种方法体系。这是项目成本核算与责任成本制度的有机结合，为项目成本管理与内部经济责任制在责、权、利、效方面的结合提供了条件。在施工企业的项目成本核算与管理过程中，存在着许多可控制的环节，通过责任成本管理可以促进责任目标的顺利实现。具体包括工程收入环节的责任成本、器材部门物资采购、进场、验收入库、领用等环节的责任成本、生产作业层相应的责任成本、劳动力、机械消耗环节的责任成本等，只有不断强化这些环节的目标成本，项目整体成本才能真正实现可控，才能持续有效地控制成本支出。
　　2.强调全过程项目成本控制
　　成本管理贯穿于整个项目管理的全过程，从项目中标签约到施工准备再到现场施工最后到竣工验收及保修阶段，每个环节都离不开成本管理工作。项目工程成本全过程控制主要有工程投标阶段的成本控制、施工准备阶段的成本控制、施工阶段的成本控制、竣工阶段的成本控制和保修阶段的成本控制等。
　　3.高度重视材料采购工作
　　针对施工材料采购品种较多、价格不宜控制的问题，公司可以组织财务、材料人员，充分利用电脑和网络技术建立一个近两年公司材料采购对比分析数据库，并随时添加最新数据，各项目部可直接在联网电脑上直接查询所需有关信息，如采购价格、采购渠道、生产厂家等。这样项目采购人员可方便地找到合格的供货商，采购监督人员也能很方便地找到监督依据。同时，要建立完善的工程材料和设备国际采购渠道。在国际项目的实施过程中，工程需要的大量的工程材料和施工机械设备往往都需要从项目所在国以外的国际市场来进行采购，这必然会面临一个如何建立国际采购渠道的问题，必须用物美价廉、运输及时的所需工程物资来保证配合国际项目管理的有效实施。

　　4.切实抓好工期成本控制
　　由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。如何处理工期与成本的关系是施工成本管理工作中的一个重要课题。需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点，而不是工期越短越好。
　　工期成本管理的目标是正确处理好工期和成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一是为保证工期而采取的措施费用；二是因工期拖延而导致的业主索赔成本，其可能是由于施工环境、自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、返工等，其所引起的工期费用可称为工期损失。一般情况下，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失方面，如为非自然因素导致的工期损失，随时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。在确保工期达到合同条件的前提下，应尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力而盲目抢工赶进度，增大项目成本，导致亏损。
　　5.积极采用项目成本管理软件
　　以上海五冶冶金建设有限公司为例，该公司采用具有远程监控能力的网络软件，由公司成本监控系统和项目成本管理系统两部分组成，分别适用于公司业务部门对项目的监管和价格平台的发布和项目部内部成本管理。项目成本管理系统的管理原理有wbs分解、pdca循环、四算对比及平台化，由系统管理、进度计划、收入管理、目标成本、材料管理、机械管理、成本管理、系统报表、财务接口9个模块组成。在8个项目合同额共14亿的工程项目上使用项目成本管理软件，与项目成本有关的所有数据在项目部内部相关人员可随时查看。以前部门之间拥有相对独立的职能和权限，各干各的，但实行流程化管理之后，部门之间、岗位之间既互相依赖，又互相制约，前面的工作干不完，后面的工作就没法干。比如在合同结算时，原来只要有合同，钱就可以付出去了，而在系统中，部门之间按业务流程建立起相互制约关系，整个系统依靠岗位之间、部门之间相互制约，形成了严密的、精细化的管理。系统只认流程、数据而不认人，因此便管住了工程支出。
　　6.优化施工图相关设计
　　实行项目成本管理只是提高项目管理水平降低成本的一个方面。从更高一级的层面上来讲，还应对工程建设管理体制进行更深入的思考。在我国工程建设管理体制中，设计和施工均以工程量来计算费用，工程量越多越有效益的做法不是很合理的。实际上，承包商通过招标承担了工程总承包的项目管理的角色之后，一定要对施工图进行优化设计，追求合理而科学的工程用量，使业主和承包商都能从中得到益处。只有这样，才能使企业顺应国际项目管理“低成本竞争，高品质管理”这一基本的做法，增强竞争能力。例如，中国某工程公司承担孟加拉某河道的清淤工程，按计划图纸水下开挖设计底高程要-15米，但当时的挖泥船最深只能挖-12米。同时，还需购进新的清淤设备，工期也非常紧张。后经过讨论和咨询专家，对设计进行了合理化改进，将开挖底高程抬高到-10米。最后，不仅不用改进挖泥船和购进新的清淤设备，缩短了工期，减少了工程投入，而且还改善了边坡稳定条件，减少了边坡坍塌带来的风险。
　　7.加强对分包工程的监管
　　对分包工程，除了严格对分包队伍的资格审查外，还要科学、合理地确定分包工程价格，防止对分包队伍工程款超付和质量、进度不合要求等问题发生。例如在特大桥施工项目里，笔者调查的某项目，将桩基础施工分包给某一基础公司，项目部对其监管不力，支付工程款及代垫备料款900多万元，实际结算才800万元，多付的工程款很难追回，最后只能终止分包合同。
　　
　　三、结语
　　
　　总之，施工企业成本管理是一项复杂的系统工程，不同的工程规模、不同的建筑企业、不同的管理体制都有差别。如何做好管理工作，降低企业成本，需要在实践中不断地总结、创新，挖掘企业潜在的经济效益，保证成本目标的实现。