坚守法定地位 发挥政治优势

　　中国建材集团是一家依靠联合重组快速成长的企业，现有独立法人企业1100多家，员工18万人。近年来，在充分竞争市场的倒逼机制下，集团联合重组了近千家民营等不同所有制企业，用248亿元国有权益控制了809亿元净资产，带动了4069亿元总资产，混合所有制企业数量已超过85%。在积极探索混合所有制改革过程中，党建工作始终是一条工作主线，与中心工作融为一体，彰显了央企独特的政治优势，有力保障和促进了企业改革发展取得较好的业绩。

　　强化阵地意识，将设立党组织和开展党建工作作为推进混合所有制改革的必要前提

　　每建立一个混合所有制企业，都是加强了党在基层企业的一个工作阵地。我们坚持“谈重组必谈党建、谈党建促重组”的原则，始终将设立党组织和开展党建工作作为开展联合重组的必要前提。

　　一是深度沟通，形成党建工作共识。不同所有制企业股东对党建工作的认识不尽一致，个别民营股东甚至对企业党建工作比较淡漠。协商谈判中，我们坚持《党章》《公司法》依法设立党组织并开展活动的要求;阐述企业党组织在现代企业治理结构中的职责作用;强调“两手抓两手硬”是开展合作的基础;邀请准合作方负责人列席集团重大活动，亲身感受组织氛围。深入细致的沟通工作取得明显成效，逐步形成认同党建支持党建的共识。

　　二是纳入章程，确立依法合规的地位。将建立党组织和开展党建工作的共识“落地”，写入重组协议。制定新公司章程时，明确规定“两公开两纳入两支持”，即党组织及工作机构公开挂牌、公开活动，党务人员纳入编制，党的活动经费纳入预算，支持党的工作和群团工作开展。确立企业党组织依法合规的地位，来自不同所有制企业的职工都感受到了央企的政治保障。许多职工感慨：“党组织有地位，我们心里更踏实了。”

　　三是健全组织，配强党建工作力量。坚持“三同时”原则，党的组织建设、干部配备和工作谋划与重组企业宣布设立同时到位。在南方水泥等三大新联合重组水泥企业单独设立党委书记，选派懂党建、懂业务的资深干部担任。同时，对党建基础好的企业总结经验，推广示范。对党建基础薄弱的，采用“1+N”模式，即同区域内将数家小企业纳入一家党建基础好的企业党组织，实现全覆盖。联合重组同时设立了87个党委、603个党支部。推行“辅导员制”，向新联合重组企业派驻辅导员，把集团党建、经营理念和企业文化进行快速复制，为加强党建提供人才保障。

　　包容适度差异，把提高党建规范化水平作为混合所有制企业党建工作的主要抓手

　　联合重组企业党建工作基础和水平存在较大的不平衡，工作中遵循“宽严相济”的思路，既在领导体制、工作规范方面从严要求，又在工作着力点、路径方法等方面包容适度差异，留出发展空间，激发创新活力。

　　一是构建参与重大问题决策的工作机制。完善“双向进入、交叉任职”体制，实现党组织与董事会、经理层“高度融合、密切合作”。制定《党委会议事规则》，明确党委参与决策的主要内容和程序。重大问题决策中，党组织集体研究形成意见，与董事会充分沟通。充分尊重经理层依法行使选人用人权，运用“对标”的办法选聘干部，有效参与干部考察及考核。泰山石膏明确党委在干部工作中“管规划、管标准、管程序、管监督”，党委主导每两年开展一次中层干部竞聘上岗，党管干部原则得到有力执行。

　　二是完善操作性强的党建工作管理闭环。立足于“手把手”指导，制定《民主生活会规范指引》《基层党支部建设的指导意见》《党支部工作手册》《开展基层调研工作五项要求》等文件，提高基层企业规范操作能力。教育实践活动中，制定了28个工作指引和模板，加强了基层工作规范，实现了“齐步走”，受到企业欢迎。运用考核“指挥棒”，普遍推行党建考核制度，述职必述党建，考核必考党建。德州中联提出“先锋模范作用数据化”考核指标，真正实现一个党员一面旗帜。

　　三是分类指导保留企业特色。联合重组的每个企业都有自己的成长特色，只要有利于企业发展、有利于党组织作用发挥、有利于调动职工积极性，都鼓励保留，不强求一律。结合“格子化”管理，探索分类指导。根据企业在思想建设、干部培养、群团工作、民主管理等方面的不同基础和偏好，量身定制不同的党建工作着力点，形成党建“特色品牌”。中国巨石突出“人文关怀促发展”的特色，全面推行“增节降”工作法，实现了“党建强企业强”，多年保持玻纤产能世界第一的地位，今年一季度利润同比增长超过600%。

　　强化组织合力，把融入中心发挥优势作为混合所有制企业党建工作的根本目的

　　各股东在促进企业发展上是高度一致的，我们将党组织作为企业治理和资源配置的重要组成部分，通过强化组织合力，把政治优势转化为竞争优势，实现两手抓两促进。

　　一是加强职业经理人队伍教育与服务。联合重组中，我们大多保留了原管理团队，在转变为职业经理人身份的同时注重思想的“跟进教育”。发挥党组织思想政治工作优势，通过召开恳谈会、谈心会、民主生活会、交流会，领导干部建立基层联系点等方式，主动沟通，坦诚交心，相互加深理解;积极选派职业经理人到党校、行政学院等参加培训，举办中青班、研修班、党建班、博士班等，提高综合素质;帮助解决户口、子女入学等实际困难，免除后顾之忧，实现了职业经理人与企业之间“双向认同”，实现央企控制力与民企活力相互融入。

　　二是平衡协调利益相关方关系。混合所有制企业中，不同所有制股东诉求的侧重有时不同。党组织发挥“稳压器”作用，有效平衡了国有股东与非国有股东在追求利润、承担政治责任和社会责任上的部分差异;领导工会、共青团等组织开展活动发挥作用，保障职工合法权益，融洽了职工与管理层的关系;与地方建立定期互访、共建机制，争取更多政策支持和地方资源，创造了良好的企业发展环境。集团联合重组的企业没有一家“反水”，并且实现了良性快速发展，党组织发挥了重要作用。

　　三是推进管理整合和文化融合。发挥组织优势，使党建工作成为联合重组企业管理整合的“先导”，将重组初期党建工作重点落在促进新管控体系和集团战略决策的实施上，并监督执行，促进形成了“八大工法”、“六星企业”等管理创新成果，推进了管理整合。同时，集团坚持以人为本，倡导“待人宽厚、处事宽容、环境宽松和凝聚力、向心力、亲和力”的“三宽三力”理念，对干部提出“五有八讲”的要求，以文化人，给联合重组企业职工带来强烈归属感，形成了一支思想统一、文化一致、执行力强、作风优良的干部职工队伍，有力促进了集团全面发展。2014年，集团实现利润总额130亿元、同比增长13%，净利润97亿元、同比增长10%，全面完成国资委下达的各项经营指标，打赢了一场保增长的硬仗，连续6年被评为国资委经营业绩考核A级企业。

　　作者： 来源：现代国企研究 2016年6期