企业采用弹性工作制的论文提纲

企业采用弹性工作制的论文提纲

企业员工激励机制论文提纲范文

在社会的各个领域，大家都经常接触到论文吧，论文是学术界进行成果交流的工具。那么一般论文是怎么写的呢？以下是我整理的企业员工激励机制论文提纲，希望对大家有所帮助。

第1章绪论

第2章相关理论

2.1 激励概述

2.2 激励机制概述

第3章XX银行员工激励机制现状分析

3.1 XX银行概况

3.2 XX省银行业竞争环境分析

3.3 XX银行人力资源管理概况

3.4 XX银行现有的员工激励机制

3.5 XX银行员工激励机制存在的问题

第4章XX银行员工激励机制构建

4.1 XX银行员工激励机制构建思路

4.2 XX银行员工激励机制构建原则

4.3 XX银行员工激励机制构建内容

第5章结论

参考文献

摘要4-7

ABSTRACT7-13

第1章 绪论13-18

1.1 研究意义13

1.2 研究目的13-14

1.3 国内外研究现状14-15

1.3.1 国内研究现状14

1.3.2 国外研究现状14-15

1.4 研究内容与论文结构15-18

1.4.1 研究内容15-17

1.4.2 论文结构17-18

第2章 软件开发员工普遍性特征与激励理论18-26

2.1 软件开发员工人力资源基本特征18

2.2 软件开发员工的特殊性与需求特点18-21

2.2.1 软件开发员工的特殊性18-20

2.2.2 软件开发员工的需求特点20-21

2.3 激励理论概述21-23

2.4 传统企业激励存在的不足以及与软件开发企业激励区别23-26

第3章 A 企业人力资源激励问题调查26-39

3.1 A 企业概况26-29

3.1.1 A 企业基本概况26-28

3.1.2 A 企业经营模式28-29

3.1.3 A 企业与其他相关企业相比差距29

3.2 A 企业软件开发员工流失现状29-31

3.3 A 企业人力资源激励问题访谈31-39

3.3.1 工作单调枯燥，个人能力提升不达预期32

3.3.2 考核体系不完善32-34

3.3.3 薪酬体系不完善34-35

3.3.4 员工职业规划缺乏35-37

3.3.5 没有适合企业发展的培训体系37-38

3.3.6 企业文化匮乏38-39

第4章 A 企业激励机制满意度调查研究39-52

4.1 激励机制满意度调查问卷设计39-41

4.2 激励措施认同度分析41-43

4.2.1 激励措施认同度描述统计分析41-42

4.2.2 激励措施认同度的方差分析42-43

4.3 激励机制与员工满意度分析43-52

4.3.1 工作相关因素激励机制满意度分析44-45

4.3.2 考核相关因素激励机制满意度分析45-47

4.3.3 薪酬福利相关因素激励机制满意度分析47-48

4.3.4 成长发展相关因素激励机制满意度分析48-49

4.3.5 企业文化相关因素激励机制满意度分析49-52

第5章 增强A 企业人才激励机制措施52-80

5.1 建立与完善工作相关因素激励机制52-55

5.1.1 基于软件开发员工的工作再设计52

5.1.2 平衡软件开发员工的工作与生活,建立弹性工作制52-53

5.1.3 促进软件开发员工的合作与竞争激励53-54

5.1.4 建立创新与虚拟团队为特征的宽松的企业氛围54-55

5.2 建立与完善考核相关因素满意度机制55-62

5.2.1 建立目标管理的工作分解结构与考核机制55-56

5.2.2 软件开发员工的考核指标与方案设计56-62

5.2.2.1 组织对于团队的考核指标与方案设计56-58

5.2.2.2 团队对于个体的考核指标与方案设计58-62

5.3 建立与完善经济激励62-73

5.3.1 改善薪资福利制度使其具有激励功能62-73

5.3.1.1 薪酬方案设计62-71

5.3.1.2 福利方案设计71-73

5.3.2 借鉴国外的员工持股计划等远期激励方式73

5.4 建立与完善发展成长发展相关因素激励机制满意度机制73-76

5.4.1 软件开发员工的职业生涯规划73-75

5.4.2 软件开发员工的培训激励75-76

5.5 加强企业文化建设76-80

5.5.1 企业价值观、企业精神与企业伦理道德的灌输77-78

5.5.2 充分信任与授权软件开发员工78-79

5.5.3 与关键员工进行无缝沟通79-80

结束语80-82

参考文献82-84

附录 1 离职访谈提纲84-85

附录 2 员工激励机制满意度调查问卷85-87

致谢87-88

企业成本控制论文提纲

第一章 绪论

1.1研究背景

由于近几年经济发展的刺激，加上人们对房屋的需求量上升但随着国有企业股份制的改革。2010年以后国家政策的调整导致建筑市场的竞争日趋激烈。经济力量决定上层建筑，企业想要发展就必须赢得利润。因此企业在施工过程中必须科学的控制施工成本。

1.2研究目的和意义

1.2.1 研究目的

研究在施工阶段的成本控制可以将资源落实到实处以减少企业施工成本。在现场施工过程中对进行的变更进行预算，以增加企业收入,提高企业竞争力。

1.2.2 研究意义

对施工阶段成本控制的研究是通过一系列的措施和和方法对施工过程中的成本进行控制。在保证工程项目的质量，安全和工期等合同的基础上降低成本，提高经济效率。

1.3 研究思路

本文通过研究在施工阶段中对成本的投入，科学的管理，甲方设计的变更和工程量的临时增加等成本的控制以提高经济效率。其中成本的控制包括对人工，对材料的管理和控制，机械台班费，安全文明施工费等方面。

第二章 对施工阶段的研究

2.1 对企业 施工阶段的研究

2.1 施工组织计划

2.1.1.工程概况和施工条件

2.1.2施工方案

2.1.3施工进度计划

2.1.4施工平面图

2.1.5主要技术经济指标

2.2.施工过程的控制

2. 3建筑施工特点

2.3.1施工的流动性

2.3.2施工的单件性

2.3.3施工周期长

2.3.4受环境影响大

第三章 对企业施工阶段成本控制的研究

3.1 对企业施工阶段成本控制的认识

3.2企业控制施工成本的方法

3.2.1施工阶段成本的节约

3.2.2施工阶段成本的创益

3.2.3施工阶段企业的科学管理

3.3施工阶段成本控制的内容

3.3.1材料费用的控制

3.3.2人工费用的控制

3.3.3管理费用的控制

3.3.4安全文明施工的投入

3.4对传统的.施工过程中成本的控制的研究

在传统的施工过程中工程成本只是在施工前对于工程量的计算和施工后对工程进行决算，对施工中成本的控制不够到位不科学。

3.4.1对安全文明施工的管理

安全文明施工决定了企业在施工过程中的成本投入。

3.4.2对材料的管理

(1)材料的入库和保管

(2)材料的成本控制

(3)材料的使用

3.4.3现场施工人员的管理混乱

3.5企业施工阶段成本控制的方法

(1)安全文明施工

安全文明施工是企业施工的重中之重，只有通过对施工安全的管理才能：

① 使员工面临的安全风险减小到最低程度。

② 直接或间接的获得效益。

③ 提高企业品牌和形象

(2减少施工成本的方法

①采用先进的施工技术：

②对材料的管理

③对工程的合理安排：

(3)对现场工作人员的要求

第四章 我国工程项目施工过程中的成本控制

国内对于现代意义上成本控制理论和方法的研究始于二十世纪八十年代，是伴随我国改革开放逐渐发展起来的，施工项目成本控制理论与方法也逐渐成为理论与实务界研究的热门，许多专家学者从不同角度对这一课题进行了研究和探讨。

4.1我国工程项目施工过程中的成本控制的主要问题

(1)组织施工计划受市场影响大

(2)施工过程中控制不严密

(3)安全管理不到位

(4)技术基础薄弱，管理水平难有保障

(5)材料管理不细致

4.2我国工程项目施工过程中的成本控制问题的主要对策

(1)加强对市场的了解

(2)提高技术人员技术水平

(3)安全文明施工落实到位

(4)增强施工人员水平

(5)加强对材料的控制和管理

会计论文提纲

第1章绪论

1.1研究背景及意义

1.2论文框架与创新之处

第2章文献综述

2.1企业社会责任的内涵及演进

2.2战略性企业社会责任概念及维度

2.3企业社会责任与财务绩效的衡量方法

2.4企业社会责任与财务绩效关系研究

第3章承担战略性企业社会责任的理论基础

3.1企业生态系统理论

3.2利益相关者理论

3.3竞争优势理论

第4章制度背景、理论分析与研究假设

4.1制度背景

4.2战略性企业社会责任对财务绩效影响分析

4.3所有权性质对战略性企业社会责任影响分析

第5章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证设计

5.1样本选取及数据来源

5.2变量设计

5.3模型构建

第6章战略性企业社会责任与财务绩效关系实证分析

6.1描述性分析

6.2相关性分析

6.3回归结果分析

6.4稳定性检验

第7章研究结论、建议及局限性

7.1研究结论

7.2对策及建议

7.3研究的局限性

本文结论

随着企业社会责任的不断发展，愈多学者从不同的视角来阐述、分析企业社会责任的理论意义与现实意义。本文回顾国内外学者在企业社会责任和战略性企业社会责任的概念理论，以及企业社会责任与财务绩效关系的研究方法和研究成果，以企业生态系统理论、利益相关者理论和竞争优势理论作为理论支撑，结合我国经济制度背景，分析不同所有权性质对战略性企业社会责任的影响，构建战略性企业社会责任与财务绩效关系的理论模型，对战略性企业社会责任与财务绩效关系进行了分析，主要得到以下研究结论：

第一，本文根据企业生态系统理论以及利益相关者理论提出了履行战略性企业社会责任以及对其进行细分的基础层、市场层、环境层战略性企业责任对财务绩效有显著正影响的假设，并得到了实证结果的证实。实证结果表明，战略性企业社会责任的履行能够为企业带来及时的效益的同时，还能使效益具有一定的延续性。基础层与市场层战略性企业社会责任的履行对后期财务绩效的影响相对于同期有所减弱，但履行环境层战略性企业社会责任对后期财务绩效的影响要显著于同期。在企业生态系统中，企业和企业生态环境是相互影响的，企业对生态系统各成员履行战略性企业社会责任，创造社会价值的同时，企业生态环境反影响于企业，增加企业的经济价值，影响企业的财务绩效。

第二，本文结合经济制度背景，在第一个假设的基础上提出了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期财务绩效的正向积极影响。实证结果显示，国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩的促进作用，但对市场绩效存在不显著的正相关关系。随后的稳定性检验又证实了国有产权性质会减弱战略性企业社会责任对同期会计业绩以及市场绩效的促进作用。结果反映，国有企业在履行战略性企业社会责任的过程会偏向非经济目标的实现，而对成本效益、经济目标实现方面的问题考虑较少，在经济价值增值方面的动机弱。而非国有企业在履行战略性企业社会责任时比国有企业更偏向企业经济价值的增值。

第三，由于本文实证模型中检验了战略性企业社会责任对后一期的财务绩效的影响。根据实证结果显示，除环境层战略性企业社会责任外，对后一期财务绩效的影响的显著性明显弱于同期的财务绩效的影响。说明对于战略性企业社会责任的履行，企业并非一劳永逸，而需要不断做出努力，才能促使社会价值与企业经济价值同步增长。

员工激励论文提纲

员工激励论文提纲

员工激励是指通过各种有效的手段，对员工的各种需要予以不同程度的满足或者限制，以激发员工的需要、动机、欲望，从而使员工形成某一特定目标并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，充分挖掘潜力，全力达到预期目标的过。

摘要4-7

ABSTRACT7-13

第1章 绪论13-18

1.1 研究意义13

1.2 研究目的13-14

1.3 国内外研究现状14-15

1.3.1 国内研究现状14

1.3.2 国外研究现状14-15

1.4 研究内容与论文结构15-18

1.4.1 研究内容15-17

1.4.2 论文结构17-18

第2章 软件开发员工普遍性特征与激励理论18-26

2.1 软件开发员工人力资源基本特征18

2.2 软件开发员工的特殊性与需求特点18-21

2.2.1 软件开发员工的特殊性18-20

2.2.2 软件开发员工的需求特点20-21

2.3 激励理论概述21-23

2.4 传统企业激励存在的不足以及与软件开发企业激励区别23-26

第3章 A 企业人力资源激励问题调查26-39

3.1 A 企业概况26-29

3.1.1 A 企业基本概况26-28

3.1.2 A 企业经营模式28-29

3.1.3 A 企业与其他相关企业相比差距29

3.2 A 企业软件开发员工流失现状29-31

3.3 A 企业人力资源激励问题访谈31-39

3.3.1 工作单调枯燥，个人能力提升不达预期32

3.3.2 考核体系不完善32-34

3.3.3 薪酬体系不完善34-35

3.3.4 员工职业规划缺乏35-37

3.3.5 没有适合企业发展的'培训体系37-38

3.3.6 企业文化匮乏38-39

第4章 A 企业激励机制满意度调查研究39-52

4.1 激励机制满意度调查问卷设计39-41

4.2 激励措施认同度分析41-43

4.2.1 激励措施认同度描述统计分析41-42

4.2.2 激励措施认同度的方差分析42-43

4.3 激励机制与员工满意度分析43-52

4.3.1 工作相关因素激励机制满意度分析44-45

4.3.2 考核相关因素激励机制满意度分析45-47

4.3.3 薪酬福利相关因素激励机制满意度分析47-48

4.3.4 成长发展相关因素激励机制满意度分析48-49

4.3.5 企业文化相关因素激励机制满意度分析49-52

第5章 增强A 企业人才激励机制措施52-80

5.1 建立与完善工作相关因素激励机制52-55

5.1.1 基于软件开发员工的工作再设计52

5.1.2 平衡软件开发员工的工作与生活,建立弹性工作制52-53

5.1.3 促进软件开发员工的合作与竞争激励53-54

5.1.4 建立创新与虚拟团队为特征的宽松的企业氛围54-55

5.2 建立与完善考核相关因素满意度机制55-62

5.2.1 建立目标管理的工作分解结构与考核机制55-56

5.2.2 软件开发员工的考核指标与方案设计56-62

5.2.2.1 组织对于团队的考核指标与方案设计56-58

5.2.2.2 团队对于个体的考核指标与方案设计58-62

5.3 建立与完善经济激励62-73

5.3.1 改善薪资福利制度使其具有激励功能62-73

5.3.1.1 薪酬方案设计62-71

5.3.1.2 福利方案设计71-73

5.3.2 借鉴国外的员工持股计划等远期激励方式73

5.4 建立与完善发展成长发展相关因素激励机制满意度机制73-76

5.4.1 软件开发员工的职业生涯规划73-75

5.4.2 软件开发员工的培训激励75-76

5.5 加强企业文化建设76-80

5.5.1 企业价值观、企业精神与企业伦理道德的灌输77-78

5.5.2 充分信任与授权软件开发员工78-79

5.5.3 与关键员工进行无缝沟通79-80

结束语80-82

参考文献82-84

附录 1 离职访谈提纲84-85

附录 2 员工激励机制满意度调查问卷85-87

致谢87-88

第1章绪论

第2章相关理论

2.1 激励概述

2.2 激励机制概述

第3章XX银行员工激励机制现状分析

3.1 XX银行概况

3.2 XX省银行业竞争环境分析

3.3 XX银行人力资源管理概况

3.4 XX银行现有的员工激励机制

3.5 XX银行员工激励机制存在的问题

第4章XX银行员工激励机制构建

4.1 XX银行员工激励机制构建思路

4.2 XX银行员工激励机制构建原则

4.3 XX银行员工激励机制构建内容

第5章结论

参考文献

求论文提纲！！！《论企业知识型员工的激励》（能搜到），帮忙整理份提纲！谢了

二、企业如何建立合理的激励机制
为了从根本上解决企业人才流失所导致的危机问题，企业有必要思考如何在自己的公司里建立一套合理的员工激励机制，以便有效的激励知识型员工，留住知识型员工，并形成一种企业文化，使企业做到：位得其人．人得其位，人尽其才。保证企业和员工的生存和发展，最终达成双赢的局面。
(一)从分析知识型员工的需求入手
从知识型员工的定义来看，知识型员工是追求自主性、个性化、多样化和创新精神的员工群体。他们的需求不同于一般员工，主要表现在以下几个方面：
1，对个人自由的追求。知识型员工具有独立性、自主性比较强的特性，所以知识型员工在个人自由方面的需求比较强。知识型员工由于拥有知识资本．因而在组织中有很强的独立性和自主性。他们不再是组织中的螺丝钉，企业领导把他们安到哪里都可以，而是富有活力的细胞体。他们更喜欢自主的工作环境，强调工作中的自我引导，不愿俯首听命。知识型员工个人自由的需要主要表现在工作自主性需要。知识型员工强调在工作中自我引导，愿意对各种可能性作最大的尝试，并期望得到企业乃至社会的承认。他们不喜欢受制于人，也不愿意受制于物，他们喜欢宽松的工作环境和灵活的工作时间。知识型员工拥有企业生产手段意义上的知识，具有某种特殊技能，依靠这种保障，他们往往更倾向于有自主的_工作环境，独立自主的从事各项活动，更强调工作中的自我引导。在工作中，他们要求给予自主权，能按照自己认为最有效的工作方式出色地完成任务。比如，美国的惠普公司，就允许公刮的技术人才每周可以有一定的时间在豸虹作。这样，从社会的角度来讲，员工减少开车出门的时间一方面可以缓减美国的交通压力，另一方面可以减少汽车尾气对环境的污染。从员工自身的发展角度来讲，可以给员工更多的自主工作环境，使他们可以独立自主的从事各项活动，实现他们对个人自由的追求。
2，对来自别人尊重的需求。任何人都有被尊重的需要。员工的人格一旦受到尊重，往往会产生比金钱激励大的多的激励效果。日本松下创始人松下幸之助经常对员工说：“我做不到的，但我知道你们能做的到。”这就体现了对员工的尊重以及感激之情。人都是由感情需要的，而下级又特别希望从领导那里得到尊重和关爱，这种需要得到满足之后，必定会以更大的努力投入到工作中。知识型员工作为一类特殊的企业员工，他们同样具有被尊重的需要，并且他们对尊重的需要要比～般的普通员工更加强烈。他们强烈希望别人对自己的工作、人品、能力和才干给予承认并给予较高的评价。
3．学习新东西的需求。知识型员工所具有的特殊的技能和知识也不是一劳永逸，不会落后的。随着时代的发展，社会的进步，新的知识、技能必将取代陈旧的知识、技能，从而推动社会向更高层次上发展。知识型员工由于自身的特点，他们能最先感受到时代的进步、社会的发展，他们更加不愿意被时代淘汰，而是希望自己可以始终走在时代的前列。所以，知识型员工需要不断的学习新的知识、新的技术，不断地自我超越。知识型员工从事的不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人的资质，应对各种可能发生的情况，推动技术的进步，使企业的产品和服务得到更新。为了保持这种创新能力，知识型员工对知识有着持续不断的追求，他们需要不断学习，并且要与他人互相交流信息，共享知识。所以知识型员工需要不断地学习，在学习中不断地自我超越和发展，提高他们自身的能力。(二)知识型员工激励机制的建立
1．良好工作环境的建立。德鲁克曾用知识型组织与交响乐团作比拟，认为知识员工的管理者应该放弃传统的“胡萝b加大捧”的管理模式，而应该像乐团指挥一样，重视与员工的信息沟通。这种变化来源于知识工作固有的要求。与传统工作相比，知识工作不易于设计、评估，也不宜于使用传统的管理技术加以管理，由于知识工作的复杂性，每个知识工作者更期望自主性的管理，以保障能以自主的工作方式完成既定的自己的工作。由知识员工工作带来的工作自主性和高度专业化，不仅要求改变传统的管理方式，而且也要求建立与知识型员工自主性追求相适应的工作环境。
研究者一般认为：知识型员工在工作过程中的自主性较高，要求弹性工时，工作地点不定等。知识型员工的这些工作特性决定了组织需要为知识型员工提供与工作特性相匹配的工作环境。知识型员工管理的成功与否取决于组织能否为知识型员工提供新的工作环境。知识型员工的工作环境、雇用契约都需要更多的弹性，强调承揽而非受雇的地位，如在家工作。同时，工作天、工作周的概念将会消失，他们将能在想工作时工作，或配合国际其他国家的时间，而改变其工作时间。
2．“以人为本”的激励。“以人为本”的激励就是在充分“了解人”的基础上，体现“关心人和尊重人”的管理理念。知识型员工作为一类特殊的企业员工，他们掌握着某种特殊才能，甚至在某些方面强于领导，因此，他们不崇尚职位的权威，而是渴望得到更多的尊重与信任。领导者如何才能体现“关心人、尊重人”的“以人为本”的人本管理理念，“以人为本”的激励原则主要包括以下几方面内容：
(1)与员工充分进行双向沟通。通过沟通可以了解员工需求，而另一方面，这也是激励员工的良策，因为知识型员工由于其自身的特殊性，他们更加迫切的希望被人理解，也希望了解自己的企业。首先，领导者要运用由上而下的沟通方式，更多的了解员工，了解他们的所思所想，所作所为，认真倾听他们的意见和建议，并及时予以反馈。其次也要让员工尽可能地多了解企业的发展状况，员工对企业了解得越多，其向心力就越强。美国沃尔玛公司创始人山姆�6�1沃顿先生认为，员工充分了解公司各种信息是让员工千好工作的最重要措施。分享信息使员工产生责任感与参与感，意识到自己在公司的重要性，觉得自己得到了公司的信任和尊重，便会更加努力争取好成绩。
(2)让员工承担责任，并充分授权。知识型员工大多都愿意承担责任，并希望有自我控制的权力。领导者要做的是人得其位，人尽其才，让每位员工承担力所能及的责任，并授予相应的权力。员工们～旦感受到被信任，受到重视，就会大大激发他们心中的使命感，并由此而产生一种持久的动力。
(3)运用感情激励。利益驱动一用奖励、福利保障激励员工，激励直接迅速，但其效果短暂且有限；造就员工的工作成功机会，充分授权，扶助员工努力达到目标远景，满足员工的成就欲，虽能有效激发员工工作潜能和创造活力，但易滋生个人本位、松散内部关系。管理者运用感情激励来维系公司员工，签订一份比有形合同更具心理约束力的感情契约，劳资关系得益于人际关系的改善而更趋稳定和持久。管理者对部属多一点关心和体贴；多进行人际间的交流与融通；多注重人格风范的感召和潜移默化，就可能产生“润物细无声”神奇功效。比如：日本的松下集团就特别重视对员工的感情激励。松下管理21条其中19条皆与奖励有关，仅有两条与惩罚有关，而且要求批评者提出充分理由，并应给被批评者指出改进其过失的方法。松下还有他们的员工档案，从员工的生辰八字、血型、生活习惯到个人兴趣、倾向，点点滴滴都记录在案。每当表彰奖励时，遇到员工出差海外、员工生病慰问以及日常小叙聊天时．档案就纷纷派上了用场。细微之处方显真情实意，员工能不动心吗。
3．提供给员工增长知识、增强技能的机会。知识型员工由于其工作的特殊性以及他们自身的特殊性，他们渴望获得学习新知识的机会。美国一项调查表明，该国87％的知识型员工认为培训是激励员工上进的最佳方式之一。通过培训一方面可以提高员工理解和接受任务的能力，为他们承担更大的责任，更富有挑战性的工作及提升到更重要的岗位创造了条件。另一方面，由于知识型员工崇尚自由，所以他们的独立能力比较强，这一点有时侯对于企业内部合作是不利的。所以，通过员工培训可以进一步提升组织内部的团队合作能力，提升组织的整体效率。

综上所述，企业要发展，就要制定符合本企业经营状况的激励机制，使公司在知识型员工的选拔、使用、发展、待遇等方面都能适应市场的发展趋势，形成一种既能保证知识型员工的稳定，又可以不断补充新生力量，同时又能不断淘汰那些不能适应形势发展要求的员工的理想管理模式，保证企业的正常运作与管理。

参考文献：
1．易凌峰，朱詈琪．基于知识工作的知识员工研究分析．研究与发展管理，2007(4)
2．王凤彬，李东．管理学．中国人民大学出版社，2000
3．韩大勇．知识型员工激励策略．中国经济出版社，2007
4 杨海军．世界著名商人传．河南人民出版社，2()o0

弹性工作制的实现因素

推行弹性工作制也需要一定的条件。首先，该项工作能进行精确的个体工作绩效（质量、数量）的考核；其次，企业的生产工艺流程和技术规范应能允许该工作实行弹性工作制；第三，企业具有较严密的管理规章制度进行保证；第四，各级企业管理人员，包括基层管理人员具有较高的管理水平，而且支持这一变革措施；最后，职工对这一制度有足够的认识和理解。 如果组织的运作方式更传统，你会考虑下面两个问题：弹性工作制能否起到作用？实施和管理这些事务会带来什么困难？有九大要素决定了弹性工作制的成功执行。1、找到最适合你的方案。任何一个弹性的工作安排（以及任何一个人才管理战略）都必须为组织及组织的客户服务。安排合适与否是必须考虑的问题。不是每个职位都适合弹性工作制。有些人的性格也注定他们无法处理好弹性工作制。建立起理性的判断标准对于组织辨别出胜任的人选大有帮助。2、以留住员工为中心。提倡弹性工作制的企业必须把注意力集中在留住员工这个“大局”上，即照顾到员工的个人满足感。如果有一名高潜能的员工要求弹性工作制或要求减少工作时间，那么就应该为他的这种诉求寻找一个解决方法，而不是严格坚持现有的规章制度，要提高员工满意度，组织就必须承认员工生活与工作之间的重叠。过去，只要发起公关活动，告诉员工公司是多么好就够了。而现 在，你必须倾听员工在说什么，了解他们的需求是什么。3、澄清责任。有时候，人力资源主管会在经理决定员工是否适合弹性工作制的时候提出指导和建议，并监控他们。有时候，则由人力资源部设定指导原则，部门经理负责实施。不论命令链是怎样的，部门经理和人力资源主管都应在计划的研究和实施中携手合作。让人力资源部参与进来，能帮助经理从如何让组织受益的角度来考量弹性工作计划。4、在沟通上下工夫。弹性工作制的成功执行离不开沟通。员工和经理必须对新角色有清晰的认识，这一点很重要。经理必须倾听员工对弹性工作计划的终极期望：想提高工作效率？想拥有更多的时间与家人在一起？想找时间追寻工作之外的兴趣？还是想减少上下班路上的时间以减少压力？为了与员工保持联系，许多组织定期进行员工满意度调查。有些组织与员工进行一对一的面谈。在这些面谈中，经理和员工一起回顾弹性工作计划的优缺点，提炼出工作目标，以确保计划能持续让员工和雇主受益。5、获得最高管理层的支持。没有任何一个大项目能在没有CEO和高管团队的支持下得以持续。高管的支持向员工传递出一个信号，即公司愿意做任何事情来确保员工对工作的满意，在工作中取得成功。如果得到高管团队的授权，经理们将更愿意采纳和实施弹性工作计划。无论什么样的弹性工作计划，广泛的组织支持有赖于公司高管们在其中看到的价值。6、给员工配置好设备。选择弹性工作制的员工需要相应的技术工具（如笔记本电脑和手机）来有效地工作，保持与团队的联系，并被经理监控。弹性制度会带来一个好处，即员工可以不按照固定的时间工作。但是，雇主必须确保员工在一般工作时间内能被找到。一些员工不知道何时关闭通讯工具，结果一周七天，每天24小时都被打扰而不胜其烦。经理应清楚设定出他期望员工什么时候能被找到。经理还必须尊重员工，而不能因为他们是在弹性工作就把无理的要求强加给他们。7、员工的自我管理。弹性工作制可能需要不少时间才能适应。“执行弹性工作制的人往往是‘他’自己最大的敌人。适应弹性工作制大约需要三年的时间。你要在这个过程中学会哪些应该做，哪些不应该做。这个过程是很艰难的，你总是不断要做决定”。选择弹性工作制的员工必须为自己的工作负责，并定期向经理述职。组织也可以考虑让希望采用弹性工作制的员工在研究公司公布的基本原则之后，自己提交一份工作计划方案。8、不要进行价值判断。选择弹性工作制不是坏事，也不是一个人的能力或献身精神的反映。组织必须有这样的认识。但是，仍有一些公司的文化对不在传统时间工作的员工不以为然，认为他们“懒惰”、“不负责任”、“缺乏方向”或“本末倒置”。公司应严格避免对选择弹性工作制的员工做价值判断。如果出于某些原因，弹性工作制未能产生预期效果，也不应对员工产生任何不好的想法。选择弹性工作的员工可能发现这种工作方式很难管理。许多员工最后甚至选择了回归传统工作制。经理要做的是帮助这种角色转换实现平稳过渡。9、全面接受员工。许多组织正意识到，他们的成功依赖于员工的满意度。武田制药的公司文化承认，“公司要成功，首先需要员工取得成功—不仅在工作上，而且在生活的各个领域取得成功。”为此，组织采用了各种弹性工作方案，如工作分担方案。一名员工在成为母亲之后，希望减少工作时间。她提议由她和另一名兼职员工共同分担一项工作，平均分配其中的任务。他们都按照一个设定的兼职时间表工作，其中有一天是两个人都上班，用来参加员工会议或进行面对面的交流。与其他新的人力资源项目一样，弹性工作制的成功需要时间和反复试验。倾听员工，做出回应，不断调整和适应，直到成功。在打造了一个成功的项目之后，要继续完善，使之能同时满足企业和员工的需求。