erp案例分析论文1000字

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2、百度：一些品牌的ERP，在其官网一般可以找到他们对目前中小型企业的分析，及解决方案
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ERP实施的经验与教训的论文

企业成功实施ERP策略分析
中文摘要】 <正>ERP已经成为现代企业顺应市场变化的重要管理手段之一。但是在实施ERP管理系统过程中,由于企业对ERP理解、认识上的差异,许多企业所实施的ERP在系统设计或其他方面的原因,导致ERP在应用上有许多不尽人意的地方,影响了ERP系统功效的发挥。如何成功实施ERP软件系统,已经是很多企业非常关心的问题。本文尝试着把实施ERP软件系统过程中的几点成功与失败经验教训加以整理,希望总结出的这些经验能为以后ERP系统的实施提供一点参考。

E R P已经成为现代企业顺应市场变化的重要管理手段之一。
但是在实施E R P管理系统过程中，由于企业对E R P理解、认识上
的差异，许多企业所实施的E R P在系统设计或其他方面的原因，
导致E R P在应用上有许多不尽人意的地方，影响了E R P系统功效
的发挥。如何成功实施E R P软件系统，已经是很多企业非常关
心的问题。本文尝试着把实施E R P软件系统过程中的几点成功
与失败经验教训加以整理，希望总结出的这些经验能为以后E R P
系统的实施提供一点参考。
一、选择E RP软件
目前市场上的E R P软件种类繁多，按系统的规模大小可分
为面向特大型企业用、面向大中型企业用、面向中小型企业用
的E R P软件系统；按照开发商的不同可以分为欧美等国外系统
的ERP（如SAP、ORACLE等）和国产系统的ERP（如用友、金蝶
等）；也可以根据行业不同分为机械制造业用E R P，金融、商业
用ERP等。企业选择什么样的ERP软件系统，是决定实施ERP能
否成功的关键性一步。下面从几个方面介绍选择E R P软件过程
中应注意的问题。
1.明确实施E R P软件系统的目的和将要达到的目标。明确
企业在经营管理过程中存在的问题，这些问题当中哪些问题是
要通过实施E R P来解决的。通过实施E R P管理系统，希望达到什
么样的目标。每个供应商所提供的E R P软件都有自己的特长，同
样，每个企业也同样具有自身的特色和本行业所特有的行业规
范，所以不同企业对E R P软件的要求也不尽相同。例如对情报
信息的实时处理是E R P的一项最为基本的要求，E R P软件的销售
人员在做软件介绍时往往都会强调该系统对各种情报信息是进
行实时处理的，即可以随时把握整个企业的运行状况。问题是
你所要求的实时性与E R P软件系统所提供的实时性的数值单位
是否一致。另外，E R P软件的能力与企业的能力不匹配问题也是
不容忽视的。我们以一家著名的机床制造企业M公司的E R P实
施为例，该公司所实施的E R P软件系统中的生产计划模块部分，
因其设计规模是针对中小企业而设计的，对于像M公司这样大
规模的制造企业来说根本无法适用，从而导致整个生产管理系
统无法正常运行。M公司在花了昂贵的费用之后，不得不重新
采用原有的生产计划管理方式。类似这样的失败案例不胜枚举。
所以说，在选用E R P软件系统时一定要考察该系统是否能够满
足本企业所要达到的目的或目标。
2.明确实施E R P软件系统的内容范围。如何来决定所实施
的E R P软件系统的内容范围，这是在实施之前必须明确的问题
之一。从严格意义上来讲，E R P软件系统的内容应该囊括采购管
理、生产管理、库存管理、销售管理、财务管理、人力资源管
理、开发设计管理等企业正常运营所需的诸多模块。全盘实施
还是部分实施要受到现有信息管理系统和投资预算的制约。另
外，在E R P软件系统的选择方面，不同厂商提供的E R P软件系统
的特性不尽相同，特别是国内本土品牌的E R P软件系统与国外
品牌的E R P软件系统都有着各自的优势，比如国外品牌的E R P软
件系统代表着国外的先进的成熟的管理方法和管理理念，但是
在这些E R P软件系统进军中国市场的同时必须面对中国的国情，
必须将中国企业文化和管理模式融入其中，需要有一个本地化
的过程。与之相比，国产E R P软件系统是在自己的这种企业文
化氛围之中孕育、发展起来的，在这方面它与国内企业有着自
然的亲和感，而且在价格方面也有明显的优势。由于有些海外
产品在本土化过程中的不彻底性，使得国产产品有了更大的发

求一篇关于物流管理中ERP系统的论文，5000字左右，不管是复制的，还是手打的，都感激不敬！

　　一个由 Gartner Group 开发的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统制作。除了已有的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。
　　Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:
　　1.超越MRPⅡ范围的集成功能
　　包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。
　　2.支持混合方式的制造环境
　　包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。
　　3.支持能动的监控能力,提高业务绩效
　　包括在整个企业内采用控制和工程方法;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。
　　4.支持开放的客户机/服务器计算环境
　　包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。
　　ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

　　一、ERP系统的管理思想

　　ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：
　　1、体现对整个供应链资源进行管理的思想
　　在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销网络、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。
　　2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想
　　ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售代理商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售代理、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。
　　3、体现事先计划与事中控制的思想
　　ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。
　　另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
　　此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。
　　总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

　　二、应用ERP与企业的关系

　　ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和方法。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。
　　1．实施ERP是企业管理全方位的变革
　　企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。
　　2．企业管理班子要取得共识
　　要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"第一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有第一把手的参与和授权，很难调动全局。
　　3．ERP的投入是一个系统工程
　　ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。
　　此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。
　　4．ERP的实施需要复合型人才
　　他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。
　　总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

　　三、ERP的风险及其预防

　　企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。
　　ERP项目的风险
　　通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：
　　1. 缺乏规划或规划不合理；
　　2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；
　　3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；
　　4. 设计流程缺乏有效的控制环节；
　　5. 实施效果未做评估或评估不合理；
　　6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；
　　7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

　　1．战略规划
　　企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。
　　2．项目预准备
　　确定硬件及网络方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及网络方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。
　　3．项目实施控制
　　在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。
　　4．业务流程控制
　　企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。
　　5．项目实施效果
　　虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价方法。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。
　　6．系统安全管理
　　系统安全包括：操作系统授权、网络设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。
　　7．意外事故或灾难
　　水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

　　四、ERP应用成功的标志

　　ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：
　　1． 系统运行集成化：
　　这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。
　　一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：
　　降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；
　　控制产品生产成本，缩短产品生产周期；
　　提高产品质量和合格率；
　　减少财务坏帐、呆帐金额等。
　　这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。
　　2． 业务流程合理化：
　　这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：
　　企业竞争力得到大幅度提升；
　　企业面对市场的响应速度大大加快；
　　客户满意度显著改善。
　　3． 绩效监控动态化：
　　ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。
　　4． 管理改善持续化：
　　随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

　　ERP实例
　　我们举个现实例子来说明一下什么是ERP。
　　一天中午，丈夫在外给家里打电话：“亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？ ”（订货意向）
　　妻子：“当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？”
　　丈夫：“6个人，我们7点左右回来，准备些酒，烤鸭，番茄炒蛋，凉菜，蛋花汤……。你看可以吗？”（商务沟通）
　　妻子：“没问题，我会准备好的。”（订单确认）
　　妻子记录下需要做的菜单（mps计划），具体要准备的东西：鸭，酒，番茄，鸡蛋，调料……（bom物料清单），发现需要：1只鸭蛋，5瓶酒，4个鸡蛋……（bom展开）， 炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料）。
　　打开冰箱一看（库房），只剩下2个鸡蛋（缺料）。
　　来到自由市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”（采购询价）
　　小贩：“1个1元，半打5元，1打9。5元。”
　　妻子：“我只需要8个，但这次买1打。”（经济批量采购）
　　妻子：“这有一个坏的，换一个。”（验收，退料，换料）
　　回到家中，准备洗采，切菜，炒菜……（工艺线路），厨房中有燃气灶，微波炉，电饭煲……（工作中心）。妻子发现拨鸭毛最费时间（瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能来不及（产能不足），于是在楼下的餐厅里买现成的（产品委外）。
　　下午4点，电话铃又响：“妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。”（紧急订单）
　　“好的，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？”
　　“菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋，我们不和大人一起吃，6：30左右回来。”（不能并单处理）
　　“好的，肯定让你们满意。”（订单确定）
　　鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）
　　6：30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：“我是李太，怎么订的烤鸭还不送来？”（采购委外单跟催）
　　“不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。”
　　门铃响了。“李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。”（验收，入库，转应付账款）
　　6：45，女儿的电话：“妈妈，我想现在带几个朋友回家吃饭可以吗？”（呵呵，又是紧急订购意向，要求现货）
　　“不行呀，女儿，今天妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。”（哈哈，这就是erp的使用局限，要有稳定的外部环境，要有一个起码的提前期）
　　送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：“亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。”
　　丈夫：“家里你做主，需要什么你就去办吧。”（通过审核）
　　妻子：“还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴一下，好吗？”（最后就是应收货款的催要）