试探人力资源会计在企业管理中的应用

　　人力资源会计是对人力资源进行计量和核算的一种会计程序和方法，其目标是将企业的人力资源变化的信息提供给企业管理部门和企业外部信息使用者。长期以来，由于人力资源会计在我国没有得到应有的重视和发展，使其在企业管理中的应用不尽人意。人力资源会计在目前究竟能为企业管理者，特别是人事主管提供什么帮助呢？笔者试就此类问题谈谈浅见。
　　
　　一、关于员工流动
　　
　　从管理的角度讲，适度的人员流动可促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极影响。在目前的人事管理方式和会计核算模式下，高流动率仅反映员工对企业的低满意度和职工的低士气，而不能使人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和结果，加上目前劳动力总量供给大于需求，企业较易得到替代者，所以很多企业员工的高流动率并没有引起过多关注。人力资源会计可从两个方面为企业管理者提供帮助：①人员流动的经济损失披露；②说明该索取多大数额的经济赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。
　　
　　较普遍的人力资源历史成本计量模型认为；人力资源的历史成本可分为取得成本和开发成本。取得成本系指取得一个新职工所必须付出的代价，包括招募、选拔、雇佣和就职成本。开发成本系指培训一个职工使其达到某个职位预期业绩水平或提高他的技能而付出的代价，包括定向成本、脱产培训和在职培训成本。因此，招募方式、选拔范围和选中率、被选中人员的状况及是否需要培训等决定了被录用者历史成本的大小。这些成本应在其预期任期内采用适当的方法（如直线法）予以摊销。
　　
　　例：某公司为获得一名合适的财务主管，发生了以下成本：取得成本20万元，培训成本5万元，其初始价值100万元，预计任期5年，年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销，则其在任期内各年的资本价值如下：基年125万元、第一年130万元、第二年140万元、第三年150万元、第四年160万元、第五年170万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值；各年资本价值一基年价值十年薪累计一取得和培训成本摊销。例如：第三年资本价值。125＋30－5＝150（万元）。
　　
　　由此可见，如果这名经理在任期一年后辞职，他将给公司人力资产带来130万元的损失。如果他主动辞职，不但需赔偿尚未摊完的20万元，还要承担由此造成的空职成本，即由于离职任务没有完成而造成的间接成本，其数值视具体情况而定。
　　
　　二、关于工资
　　
　　企业应开多高的价招募人才，才能既吸引到优秀人才，又不至于使人力资源成本过高呢？在一个正常的、成熟的人才市场上，各类人才的薪金即人力资源的使用价格由市场决定。人力资源的价值是由生产、发展、维护和延续劳动力所必须的生活资料价值决定的。在目前的人力资源价值研究中，广泛地采用了货币性计量和非货币性计量相结合的方法，这符合人力资源会计的假设必人是组织的有价值的资源，人能为组织提供现在和将来的服务，而且这些预期的未来服务对企业具有经济价值。②人力资源的价值受组织的影响，企业价值观、企业文化等无形的因素的影响和有形的技术培训可能使人力资源的价值增加、损耗或不变。
　　
　　在当前阶段，对人力资源的价值计量主要采用货币性计量方式，其中最有代表意义的是以工资为基础的“未来工资报酬折现模型”，即人力资源价值为其最初为企业提供服务起至退休或死亡止工资总和的折现价值。但这种模型至少有三个局限：①它是事后的计算结果；②它忽视了职工除因死亡或退休外退出企业和改变角色的可能性；③未考虑企业收益的差别是由于人力资源的差异造成的。其最大的局限是它颠倒了人力资源价值和工资的关系，认为工资的折现价值决定人力资源的价值，这正如由商品的价格决定其价值一样令人费解。况且工资受到诸多非经济、非市场因素的干扰，高低悬殊、波动很大，这样就使价值具有极大的不确定性。所以笔者认为，应将人力资源价值历史计量模型由产出法改为投入法，并理顺价值和工资的关系，建立起由价值决定工资的新机制。即一个人的经济价值由形成其目前的身体状态和知识技能水平所投入的各种生活资料价格、健康保健投资、教育培训投资及所放弃的收入等决定。其工资收入，特别是基本的工资收入应由构成人力资产价值的不同项目分别采用不同的时限折算之后的总和来决定。以上述财务经理为例，假定其初始价值为100万元，其中生活资料、健康保健的投资m万元，专业培训的投资40万元。由于前者在今后较长时期都将发挥积极的作用，所以可采取较长的回收时期（如30年），则每年应收回2万元；对于后者，由于专业知识须不断更新，所以有一个周期问题。假定财务知识的更新周期为10年，则每年应收回4万元，这样其基本年薪为6万元。
　　
　　三、关于人力资源部门的性质和地位
　　
　　在传统观念中，人力资源部门只花钱却不创造利润，因此其地位极其低下，甚至可有可无。其实这是极其错误的。人力资源部门的工作绩效尽管多是无形的，如使员工士气提高，认同公司经营理念、价值观、企业文化，它通过比同行业其他员工更高的劳动生产率体现出来，间接地为企业创造出巨大的利润，而这种利润在传统经营中往往被视为不可思议。我们经常可以发现这样的例子，两个经营品种相同、规模相同、员工构成类似的企业，其经营业绩可能有天壤之别；同一个职工在某一企业碌碌无为，或者正在创造负效用（如干扰其他员工工作或其行为可能引起其他员工消极的模仿），而在另一企业可能成为效率最高的明星。其中奥秘就在于人不是机器设备，而是活的资源，其工作效率受组织管理方式的影响极大。一个良好的机制可能使他创造出百倍以上的工作绩效。一个良好的机制的核心是有效的激励机制。这取决于管理者对员工的了解、薪酬的设计和考核体系的建立，这正是人力资源部门的工作内容。随着经济的发展，企业从经营技术、经营资本发展到目前的经营各种资源，如信息资源、市场资源、特别是人力资源。从这个意义上说，人力资源部门不仅应成为一个利润中心，而且必将成为一个肩负更大责任的投资中心。其考核指标可以是：
　　
　　1．人力资产比率。即人力资产占总资产的百分比。它反映企业对最有生产能力的人力资源投资的重视程度和发展趋势。其计算公式为：人力资产比率=人力资产/（人力资产+传统会计资产额）。