用K3ERP软件促进财务管理创新
发布时间：2015-09-23 09:58
韶关钢铁集团有限公司（下称韶钢）已于2002年顺利实施了K3网络财务系统。笔者作为实施该项目的主要成员之一，通过该项工作体会到，实施ERP必须进行流程再造和创新管理，形成新的管理理念，才能使之真正成为企业的核心竞争力。下面就韶钢如何重组财务流程、创新财务管理谈几点体会。
一、实篱K3 ERP，实现财务流程再造
韶钢在实施K3ERP网络财务过程中，打破固有思维和原有分工的束缚，以流程为出发点和终点，用崭新的流程替代原有以分工为基础的流程，全面规范了财务管理和会计核算业务流程，重新制定了《成本核算规程》、《物资采购核算规程》、《销售核算规程》、《工资核算与分配操作规程》、《固定资产核算规程》和《费用核算规程》等6个财务核算规程，从而实现了财务管理流程再造，进一步提高了财务管理和会计核算的工作效率。这不仅增强了信息的透明度，加强了集团的财务分析、财务控制、成本管理、管理会计以及采购与存货的控制，实现了物流、资金流与信息流的统一，而且为企业提供了更加及时、全方位的决策数据资源，并促使企业财务管理由核算型向管理监控型功能的转变。
1.再造物资采购核算流程。原来大宗原燃材料、辅助材料、废钢和进出口物资等采购核算，分别由供应部、废钢部和进出口部进行。实施K3后，就将上述核算全部改由原燃材料采购核算中心完成，并全面优化采购、库存和存货核算流程，将物流全过程纳入系统核算和监控范围，基本实现了采购、仓储和存货的动态核算和监控管理，并做到数出一门，由物资采购部门直接提供生产消耗数，确保成本核算的真实、准确。
2.再造成本核算流程。原来铁前至钢后等十多个单位各自分别进行成本核算，由于环节多，出错和人为调节的机会也多。实施K3后，取消了上述全部环节，改由成本核算中心集中完成，并改变成本数据获取方法，由物资归口部门实时向成本中心提供各生产厂的物料消耗数据，由相应部门向成本中心提供人工、折旧和燃料动力费用，以便成本中心计算戚本，从而避免了人为调节成本费用，极大地提高了制造成本的真实性和及时性。
3.再造销售核算流程。原来销售部使用的销售系统，无法实现与财务核算的自动对接，尤其是实时转换。实施K3后，将原流程的5个环节精简为3个环节，实现了销售系统与财务系统数据之间的无缝连接，鼠标一点即可实现数据的实时转换。
4.再造工程成本核算流程。原来工程项目成本分别由集团财务部、建设公司、设备检修公司、设计院等部门核算，现在统一由工程项目成本核算中心完成，并实现工程项目、工程成本、预算等信息集中共事，从而减少了数据的重复录入，并实现工程投资控制、工程项目成本的实时监控和动态分析。
5.再造国定资产核算流程。原来财务部、机动部和各单位都有一套自己的固定资产数据，且数据不一，不利于管理。实施K3系统后，对全集团的固定资产卡片数据进行了全面的整理和核对，实现固定资产的集中核算和管理，全集团各部门共事一套数据，建立了一套完整的集团固定资产卡片台账。并进一步规范了固定资产的核算和管理制度，由集团财务部计算每月固定资产折旧提供给各核算中心入账，保证了固定资产折旧费用计提的准确性，提高了会计信息的真实性。
6.再造费用核算流程。为了各单位的一点费用报销，原来各单位都分设会计和出纳，严重浪费人力资源。实施K3后，充分利用网络技术，股份公司各生产单位仅设1名会计和1名出纳，即承担了全部的报账工作。
二、实施K3 ERP，实现管理创新
用现代信息手段改造传统管理，创造新的管理概念和管理体系，使企业的信息、决策、执行三者集成化，提高决策质量和效率。利用信息共事机制，将垂直一体化管理向组织扁平化矩阵式管理转化，用信息技术重构过程管理、物流和资金管理，改善成本结构，降低成本，提高经济效益。
1.管理机构创新。实施财务统管，按核算的要求及职能重新设置财务管理机构。先后设立了采购核算中心、成本核算中心、费用核算中心、工程核算中心、销售核算中心、资金管理中心，建立了垂直的职能管理体系，实行集中核算，减少管理层次。同时，实现财务管理架构扁平化，并制定了责任明晰、责权利相结合的财务责任体系。
2.机制创新。在实施K3系统过程中，韶铜打破原有的级别限制，采用了全新的用人机制、激励机制、分配机制，为财务人员充分发挥自己的能力、实现自我价值创造了条件，提供了环境。主要体现在以下几个方面：
（1）建立了“螺旋式上升”的集团公司财务管理人才培养机制。通过制定《财务系统岗位设置说明书》，组织开展全员竞争上岗，打破了“排资论辈”的用人制度，引进了“赛马”式的竞争机制。实施K3网络财务时，就强调打破行政级别，能者上、庸者下。网络财务的实施，为每一名财会人员提供了一个展现自我的舞台。事实证明，在网络财务实施中落后的财务人员，在参加岗位竞争中明显处于劣势，纷纷在竞争上岗中落马。
（2）建立全新的激励机制、分配机制、考核机制。为实行以责定岗、以岗定薪，韶铜拟定了财务系统新的薪酬分配方案，将原来的工资与奖金统一为薪酬，重新按岗位性质不同划分为8个基本岗位类别，每个岗位又按技能高低、责任大小划分为不同档次，并实行以岗定薪，如会计最高档次的报酬可以超过中心经理。
（3）明确岗位设置及职责，针对每个岗位的不同特点进行量化考核，对工作能力和工作业绩优秀者给予奖励，而非对经常加班者给予奖励。
3.观念创新。韶钢在实施K3网络财务过程中，一再向全体人员强调要对原有的、固定的思维定势动根本性的手术，产生创造性思维，以促进基本信念的重大转变；对原有的事物需要进行彻底改造，不能仅仅满足于修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径。一句话，就是重建业务流程，产生脱胎换骨的巨大变化。主要是：
（1）工作变换，从简单的任务变为多方面的工作；
（2）人的作用发生变化，从受控制变为授权；
（3）衡量业绩和报酬的重点发生变化，从按照活动考核变为按照成果考核；
（4）晋升的标准发生变化，从看工作成绩变为看工作能力；
（5）价值观发生变化，从维护型变为开拓型； [责任编辑：编辑部]
一、实篱K3 ERP，实现财务流程再造
韶钢在实施K3ERP网络财务过程中，打破固有思维和原有分工的束缚，以流程为出发点和终点，用崭新的流程替代原有以分工为基础的流程，全面规范了财务管理和会计核算业务流程，重新制定了《成本核算规程》、《物资采购核算规程》、《销售核算规程》、《工资核算与分配操作规程》、《固定资产核算规程》和《费用核算规程》等6个财务核算规程，从而实现了财务管理流程再造，进一步提高了财务管理和会计核算的工作效率。这不仅增强了信息的透明度，加强了集团的财务分析、财务控制、成本管理、管理会计以及采购与存货的控制，实现了物流、资金流与信息流的统一，而且为企业提供了更加及时、全方位的决策数据资源，并促使企业财务管理由核算型向管理监控型功能的转变。
1.再造物资采购核算流程。原来大宗原燃材料、辅助材料、废钢和进出口物资等采购核算，分别由供应部、废钢部和进出口部进行。实施K3后，就将上述核算全部改由原燃材料采购核算中心完成，并全面优化采购、库存和存货核算流程，将物流全过程纳入系统核算和监控范围，基本实现了采购、仓储和存货的动态核算和监控管理，并做到数出一门，由物资采购部门直接提供生产消耗数，确保成本核算的真实、准确。
2.再造成本核算流程。原来铁前至钢后等十多个单位各自分别进行成本核算，由于环节多，出错和人为调节的机会也多。实施K3后，取消了上述全部环节，改由成本核算中心集中完成，并改变成本数据获取方法，由物资归口部门实时向成本中心提供各生产厂的物料消耗数据，由相应部门向成本中心提供人工、折旧和燃料动力费用，以便成本中心计算戚本，从而避免了人为调节成本费用，极大地提高了制造成本的真实性和及时性。
3.再造销售核算流程。原来销售部使用的销售系统，无法实现与财务核算的自动对接，尤其是实时转换。实施K3后，将原流程的5个环节精简为3个环节，实现了销售系统与财务系统数据之间的无缝连接，鼠标一点即可实现数据的实时转换。
4.再造工程成本核算流程。原来工程项目成本分别由集团财务部、建设公司、设备检修公司、设计院等部门核算，现在统一由工程项目成本核算中心完成，并实现工程项目、工程成本、预算等信息集中共事，从而减少了数据的重复录入，并实现工程投资控制、工程项目成本的实时监控和动态分析。
5.再造国定资产核算流程。原来财务部、机动部和各单位都有一套自己的固定资产数据，且数据不一，不利于管理。实施K3系统后，对全集团的固定资产卡片数据进行了全面的整理和核对，实现固定资产的集中核算和管理，全集团各部门共事一套数据，建立了一套完整的集团固定资产卡片台账。并进一步规范了固定资产的核算和管理制度，由集团财务部计算每月固定资产折旧提供给各核算中心入账，保证了固定资产折旧费用计提的准确性，提高了会计信息的真实性。
6.再造费用核算流程。为了各单位的一点费用报销，原来各单位都分设会计和出纳，严重浪费人力资源。实施K3后，充分利用网络技术，股份公司各生产单位仅设1名会计和1名出纳，即承担了全部的报账工作。
二、实施K3 ERP，实现管理创新
用现代信息手段改造传统管理，创造新的管理概念和管理体系，使企业的信息、决策、执行三者集成化，提高决策质量和效率。利用信息共事机制，将垂直一体化管理向组织扁平化矩阵式管理转化，用信息技术重构过程管理、物流和资金管理，改善成本结构，降低成本，提高经济效益。
1.管理机构创新。实施财务统管，按核算的要求及职能重新设置财务管理机构。先后设立了采购核算中心、成本核算中心、费用核算中心、工程核算中心、销售核算中心、资金管理中心，建立了垂直的职能管理体系，实行集中核算，减少管理层次。同时，实现财务管理架构扁平化，并制定了责任明晰、责权利相结合的财务责任体系。
2.机制创新。在实施K3系统过程中，韶铜打破原有的级别限制，采用了全新的用人机制、激励机制、分配机制，为财务人员充分发挥自己的能力、实现自我价值创造了条件，提供了环境。主要体现在以下几个方面：
（1）建立了“螺旋式上升”的集团公司财务管理人才培养机制。通过制定《财务系统岗位设置说明书》，组织开展全员竞争上岗，打破了“排资论辈”的用人制度，引进了“赛马”式的竞争机制。实施K3网络财务时，就强调打破行政级别，能者上、庸者下。网络财务的实施，为每一名财会人员提供了一个展现自我的舞台。事实证明，在网络财务实施中落后的财务人员，在参加岗位竞争中明显处于劣势，纷纷在竞争上岗中落马。
（2）建立全新的激励机制、分配机制、考核机制。为实行以责定岗、以岗定薪，韶铜拟定了财务系统新的薪酬分配方案，将原来的工资与奖金统一为薪酬，重新按岗位性质不同划分为8个基本岗位类别，每个岗位又按技能高低、责任大小划分为不同档次，并实行以岗定薪，如会计最高档次的报酬可以超过中心经理。
（3）明确岗位设置及职责，针对每个岗位的不同特点进行量化考核，对工作能力和工作业绩优秀者给予奖励，而非对经常加班者给予奖励。
3.观念创新。韶钢在实施K3网络财务过程中，一再向全体人员强调要对原有的、固定的思维定势动根本性的手术，产生创造性思维，以促进基本信念的重大转变；对原有的事物需要进行彻底改造，不能仅仅满足于修修补补，而是努力开辟完成工作的崭新途径。一句话，就是重建业务流程，产生脱胎换骨的巨大变化。主要是：
（1）工作变换，从简单的任务变为多方面的工作；
（2）人的作用发生变化，从受控制变为授权；
（3）衡量业绩和报酬的重点发生变化，从按照活动考核变为按照成果考核；
（4）晋升的标准发生变化，从看工作成绩变为看工作能力；
（5）价值观发生变化，从维护型变为开拓型； [责任编辑：编辑部]