浅析交通运输企业预算管理

　　随着我国经济水平的不断提升，我国各行各业都得到了较快的发展，这其中发展较快的要数我国交通运输企业，市场经济的发展为交通运输企业带来了前所未有的挑战与机遇。我国交通运输企业要想在激烈的市场竞争中谋求发展，就要根据自身的经营情况做好本企业的预算管理工作，合理制定迎合市场经济同时符合自身发展的运营方案，以此来提高本企业的综合实力，促进企业的长远发展。

　　一、什么是全面预算管理?

　　1.全面预算管理的定义

　　2002年4月10日财政部印发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》，将全面预算管理界定为：利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

　　2.我们为什么要做预算——预算的价值

　　预算是对公司整体战略发展和年度经营计划的细化和量化。

　　预算是一项财务工程，预算的任务是将企业的经营计划数字化，制定出一个个具体的作业目标，并分解到每一个对完成计划有影响的部门或个人，为每个人确定了具体可行的努力目标，建立了必须遵守的行为规范。

　　预算是一种动态管理工具，利用预算可以对公司战略执行过程中出现的偏差随时予以修正和调整，是对执行过程进行管理监控的基准和参照。

　　预算也是绩效考核的基础和比较对象。

　　3.全面预算管理的目标

　　预算通过企业资金、信息的整合，明确适度的分权、授权、战略驱动的业绩评价等来实现资源合理配置，作业高度协同，战略有效实施，经营持续改善，价值稳步增加的目标。简明扼要的来说，预算就是企业资源的分配过程，一个好的预算也就是可以使企业的资源得到合理的使用，在这些资源的使用过程中达成企业的目标。一个好的预算应具备的要素：一个好的流程、统一的工具、共同的理念。一个好的预算过程是实现横向， 纵向信息传递的交流手段，是一种内部协商和谈判的程序，是绩效评估系统的一部分，是对决策权的分割。

　　二、谁来做预算?

　　1.是否应该由财务部包办预算工作?

　　企业预算按涉及的内容包括经营预算和财务预算。经营预算，又称营业预算，是为了规划和控制未来时期的生产、销售等经常性业务以及与此相关的各项成本和收入而编制的预算。财务预算，是企业在预算期内为规划资金的筹集和分配而编制的反映有关预计现金收支、经营成果和财务状况的预算，主要包括现金预算、预算利润表、预算资产负债表。从全面预算的内容来看，预算这项工作涉及到企业的每个部门。企业的的任何活动都会最终形成经济利益的流入或流出，任何活动都是人的某种作业的结果。任何预算管理的方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。因此，应倡导全员参与，并使这种理念融入每一位员工的意识。

　　但这种全员参与是有组织有分工的，而不是大家一窝蜂的一涌而上。预算的三加一原则很好的说明了不同部门如何参与到预算这项工作中。预算的三加一原则：领导的支持是关键，上层领导的支持是全员参与的基础。只有领导重视预算工作，并且将预算工作定性为全员参与的工作，这样各个部门才会真正将预算工作作为本部门的工作内容之一。领导层对企业总目标承担终极责任，应该全权运筹帷幄。组织规划是保障，要定好时间明确的预算工作进度表，明确的科目定义，还有明确的责任划分。财务监控是抓手，财务不是预算工作的掌舵人，只是负责拉响警报的人。财务控制预算的执行过程，确保活动对目标的逼近。在预算执行的过程中，发现偏离目标的情况出现，财务应该将相应的指标反映给领导层或相关的职能部门，并对该现象进行量化的分析;软件运作出效率，通过电算系统提高工作效率。

　　2.预算应该从上而下还是从下而上?

　　到了年底，又是做预算的时候。老板和员工头疼的问题是：明年的目标应该是什么?增长多少才算合适?怎样做预算才合理?

　　一些企业从下而上去做预算，老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算，老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。

　　第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年的运营收入100万，明年再增加20%的运力，我的20%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如路网的更新改造后对原有线路的影响是怎样的?出现了新的客运公司对原有客户群的分流作用?某目的地明年开通高铁后选择汽运的旅客是否会锐减?票价提价会怎么样?增加热门地点的班次会怎么样?开辟新的线路会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。

　　第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。因为预算是一种将资源按目标进行配置，从而保障目标可实现的行为。如果预算的目标大家不认可，那么没有人会认真地去执行，那就不会有相应的人力资源投入。如果预算的目标老板自己都不相信可以实现，那么老板不会按这个目标增加相应的投入。而没有人力物力的投入，预算目标是根本无法完成的。

　　好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程，管理就是胜而后战。

　　三、预算实施过程中的操作指南

　　1.预算需要坚持的一般原则

　　在制定预算的过程中，有一些标准是可以用来衡量这个预算的合理性。下面我们将其中比较重要的一些列出来。

　　(1)收入的增长幅度要大于费用的增长幅度。公司的经营规模一般是逐年增长的，收入与费用也相应的增长。费用反映了我们在达成目标时投入的资源，收入是我们要达成的目标之一，收入与费用的配比结果是利润。为了使利润这个综合性的指标得到增长，我们在制定预算的过程中要注意收入的增长幅度应大于费用的增长幅度，但这一原则是指在预算口径与原有口径一至的情况下，如口径不一至则要看具体情况。例如为了战略性的扩张，明年要开发一条新的长途客运路线，在这个项目的建设期只有成本费用没有收入，这样就有可能使总费用的增长幅度大于收入的增长幅度。为了更清晰的评价预算的合理性，对于新增的项目应该在预算中单列，最后汇总预算时再合并到总预算中。

　　(2)人工费占总收入的比例应逐年下降，人员效率要逐年提高。收入的增长会引起人员编制的增长，员工每年也有正常的薪酬增长，所以在收入增长的同时，人工费会随之增长。需要注意的是，人工费的增长幅度不应超过收入的增长幅度，因此人工费占总收入的比例应逐年下降。这个预算原则，可以引导人力资源部和其他职能部门对来年部门员工结构做计划时，考虑员工的效率和产出，考虑新旧员工的人员搭配。几乎在每个企业每个部门都存在高效能员工和低效能员工，高效能员工总能给部门和企业带来更多的效益，而低效能员工则是拖后腿的那部分人，用这个原则来指导整个企业来年的人员数量以及薪酬增长预算，有可以量化的具体指标，具有可操作性。人力资源部和各职能部门根据这个原则，就会考虑用新员工来代替那部分低效能员工。新员工虽然对业务的熟悉程度较低，但有成长的潜力，而且新员工的薪酬水平较低，可以减轻对人工费的压力。企业员工的产出效能，是实现企业价值最大化目标的关键因素之一，只有从预算开始管理，才能保证目标最终的实现。

　　(3)利润应该逐年增长。对企业的利润进行预算时，预算利润是预算收入与预算成本费用相匹配的结果。这个结果合不合理，那就要用该原则衡量一下了。大部分企业在正常的经济环境里，企业的经营成果应该是逐年增长的，交通运输企业也不例外。但要注意的是不能只看利润绝对数的增长，同时也要看利润相对数的增长。企业的利润和投入是有必然关系的，交通运输企业在某条线路上增加运营车辆、在某个地区新建站场，这些都有可能引起利润绝对数的增长。从相对数的角度，可以引入总资产利润率衡量利润的增长。如果总资产利润率逐年上升，那么说明新投入的资产的效能优于原有资产。同时也可以对企业内部有独立或相对独立的收入和生产经营决策权的职能部门进行利润预算。以长途客运公司为例，每条线路的收入和成本费用是可以独立核算的，而且企业将线路班次的安排权下放到每条线路的营运经理，这时就可以把每条线路看作一个利润中心。用运输收入利润率是否逐年增长来衡量利润中心的收入与成本预算是否合理。当然，在运用该原则的同时，还必须客观考虑宏观经济对企业经营的影响，以及企业所处行业的整体状况，不应盲目地将该原则绝对化。

　　(4)费用、收入及固定资产投资在全年分布合理、均匀。这个原则主要是指企业将全年的收入、费用总预算分配到各个月度时不能简单的将总数平均分摊到十二个月，而是应该根据生产经营的实际状况，分配到具体的月度。以长途客运公司为例，客运收入在春运期间以及三天或七天的小长假期间会出现高峰，同时在这些期间由于油耗和加班工资的增加，成本费用也会相应的增加，也有可能在这些运输高峰来临前加购车辆，那么在将收入费用及固定资产投资预算分配到具体月度的时候，就要考虑这些影响。费用、收入及固定资产在全年的分布是否合理，也影响到预算控制是否能有效实施。在年度预算的执行过程中，实际发生数与预算数的对比是最常见的预算控制方法之一，如果预算分布是合理的，那么就可以参照预算数进行有效的控制;如果预算分布与实际生产经营状况相去甚远，那么预算执行过程的控制就失去了合理的判断依据了。

　　(5)为实现的预算不可递延到次年，必须重新编制。这个原则的存在，更多的是对预算控制的挑战，而不是对预算制定的要求了。企业的职能部门都知道有这样一个原则存在。于是年初抢指标，年末抢花钱，很多预算不但没有起到控制费用的目的，相反，诱导各职能部门在年末费用扩张。要使得这个原则能够被有效遵循，并对企业成本费用预算起到正面的影响。第一，对成本费用项目的额度在预算之初要尽可能合理，不要留下太大的空间。第二，对成本费用预算在全年的实施有效的控制和调整，对那些在实施过程中取消的成本费用项目予以取消，避免在年末被用于突击消费。第三，就是对那些合理节约成本费用的职能部门可以给予奖励。最后，就是对成本费用项目预算尽量根据成本费用动因采用零基预算的编制方法，不要简单的在本年数据上增长若干个百分比作为来年的预算数，这样可以避免职能部门怕来年没钱花而在年底突击花钱。

　　2.交通运输企业收入、成本、费用的动因确定

　　动因就是引起收入、成本和费用变动的因素，通常每项收入或成本费用的动因不只一个，而且动因对收入或成本费用的影响程度也不同。各行各业的收入来源不同，成本费用形成的原因也不同。预算时应根据各行业的经济活动特点，确定其收入和成本费用的动因，并科学判断动因与收入和成本费用之间的数量关系。通过动因有理有据地推测收入与成本费用的预算数，而动因则根据生产经营活动的实际需求确定。下面根据交通运输企业的行业特点，分别说明收入、成本、费用的动因确定，以及如何根据动因推测收入和成本费用的预算数。

　　(1)交通运输企业收入动因及收入预算数的确定。有些企业在做收入预算的时候，较主观，一般在去年的基础上增加若干个百分点，而到底应该增长多少个百分点，也是根据经验或惯例，这样的预测脱离了生产经营的实际情况，往往会造成实际数与预算数之间的差异很大，失去了做预算的意义。以长途客运公司为例，具体说明交通运输企业的收入动因。长途客运公司的收入主要来自两部分。一部分是站场收入，是由于其他公司的车辆利用了我公司的站场而支付的站场管理费，一般按对方该线路运输收入的百分之十支付。对于该项收入，由于动因是其他公司某线路的运输收入，所以可以根据今年的收入趋势，同时充分考虑来年双方的合作关系以及该线路是否有重大调整，推测出其他公司某线路的运输收入，再乘以双方合同约定的管理费比例确定站场收入。另一部分是运输收入，这部分收入是长途客运公司收入的主要来源。影响运输收入的动因有：客运车辆数、每辆车的座位数、每天的运转次数、上载率、执行票价(分平日与节假日)。可以说，这些动因都来自营运部门，收入的预算也应由营运部门完成，在此也体现了前面所说的预算应该是全员参与的。营运部门可以根据公司的策略确定来年的客运线路，根据线路特点和客流情况确定每条线路的车型。然后按线路预测运输收入，每辆客车的运输收入=车辆座位数*每天运转次数*上载率*执行票价，将该线路所有车辆的收入加总起来便可以知道这条线路的运输收入了，将所有线路的收入加总可得公司的运输收入预算数。在影响收入的这些动因中，车辆数、座位数和运转次数是营运部可以确定的因素;上。载率要根据历史数据以及来年的客流预测，应该分别预测平时的上载率和节假日的上载率，这样更合理与科学;执行票价是政府物价部门统一规定的，注意来年是否由调价政策即可。

　　(2)交通运输企业成本费用动因及成本费用预算数的确定。交通运输企业的成本费用和其他行业一样，也分为固定成本和变动成本。关于固定成本，例如场地租赁费等，应该参考合同约定的数额进行预算，不适合根据动因进行预测。变动成本与动因相关，可以将公司的变动成本用排列法分类列出，分析每项成本费用的动因，然后通过动因与变动成本的关系确定预算数。长途客运公司的变动成本包括：司机和乘务员的工资、燃料费、轮胎损耗费、修理费、车辆折旧费用、路桥费、车辆保险费、进站费用(使用其他客运公司站场的费用)和营运税金。

　　①司机和乘务员的工资分为两部分：一部分是固定的基本工资，这部分工资的动因是人员数和相应的工资级别。另一部分是浮动的绩效工资，其动因是行车公里数和节假日的加班小时数。基本工资的动因来自人力资源部，绩效工资的动因由营运部门填列。

　　②燃料费、轮胎损耗费、修理费的动因主要是里程数，同时要全面考虑车型、车龄和所行路线的路况情况。对燃料费和修理费可以根据车龄将车辆分成一至三年、三至五年等不同的级别，再根据历史数据和经验确定不同级别车辆的每千公里油费和每千公里修理费。车辆的轮胎损耗费更多的是与所行路线的路况和车型相关，可以根据路况和车辆的技术指标制定每条线路单车每年的轮胎更换数量。

　　③车辆折旧费用和车辆保险费参考去年的情况制定预算，要注意的是已经提完折旧仍继续使用的车辆和新增的车辆。

　　④路桥费和所行路线有关，注意路网优化、新开通收费路桥对路桥费的影响。

　　⑤进站费用和营运税金，这两项费用与营运收入有关，按营运收入的一定比例确定预算数。

　　凡事“预则立，不预则废。”我们可以把预算比作金字塔，要想登上金字塔，企业各职能部门人员就要转变为运动员，全员、全过程参与预算，应当以事实和数据为依据制定预算，并在预算过程坚持上下沟通，不做拍脑袋、拍桌子、拍胸脯的“三拍”预算。

　　作者：罗捷凌 来源：中国经贸 2015年3期