从价值链分析看企业的成本管理

摘　要：

关键词：
　　2008年一场来势汹汹的金融危机风暴席卷全球，一时间股市动荡、由债务危机引发的工厂倒闭潮一浪接一浪。许多中小型企业由于自身竞争力的薄弱而在这场“生存竞赛”中被无情地淘汰出去。中国社科院中小企业研究中心2009年6月调研发现，我国40%的中小企业在这场金融风暴中已经破产。仔细研究，不难发现这些破产的中小企业都是因为自身的竞争力不够，难以采取有效积极的自救措施来应对这场危机。从经营管理的角度看，企业成本的有效控制是决定企业未来生存发展的重要措施之一。而现代的价值链管理理论则能为如何有效控制成本这一现实问题提供切实可行的解决方案。
　　一、价值链分析的内涵
　　所谓价值链就是企业把设计、生产、销售、送货和支持其产品的各个部门看作是创造价值的各个环节，把为公司创造价值和生产的成本分解到各部门。
　　在进行价值链分析的过程中，可以对价值链上各个环节的成本信息进行全面收集和分析, 进而对价值链进行优化和重构, 降低价值链各个环节的成本, 以提高企业及其所处的价值链联盟的竞争优势。价值链分析作为一种战略工具，其对企业的战略成本管理无疑能起到重要意义。
　　首先，企业可以通过分析行业价值链各个环节之间的联结来寻找成本降低的机会，主要包括与上游建材供应商，以及与下游房地产商的关系。改善与供应商的联结关系，通常提供了降低成本的良好机会。
　　其次，价值链分析能够帮助企业在行业价值链中寻找战略位置。企业在比较清晰的定位中，才能理性地决定是否进行扩张或者是市场退出。任何非理性的战略定位，都有可能促使企业盲目地选择快速扩张，或者是做出不合时宜的退出某一产业的战略决策，这种无序行为在积累到一定程度上，能给企业带来灭顶之灾，这并非危言耸听。历史上，史玉柱和他的 “巨人集团”就是因为价值链分析不到位，战略定位模糊而导致冒进扩张，最终巨人大厦轰然倒塌。
　　企业实施价值链管理的意义就是优化核心业务流程，降低企业组织和经营成本，提升企业的市场竞争力。
　　二、基于价值链分析的企业战略成本管理
　　当今全球市场竞争日趋激烈，任何企业要想在激烈的竞争中占据一席之地，必须不断探索强化核心竞争力的方法和途径，将企业管理的重点集中到如何保持企业的竞争优势，不断创造企业的核心竞争力上来。基于价值链分析的战略成本管理正是适应企业战略管理而产生的更符合企业竞争的成本管理体系，其性质决定了成本管理的目标是通过战略的制定与实施， 形成企业的竞争优势，创造出企业核心竞争力。
　　（一）价值链分析与成本管理
　　企业的价值链可从两个方面概括，即企业内部价值链和企业外部价值链。与此相适应的是企业价值链分析亦可从这两方面着手。
　　企业内部价值链分析的基本步骤是：确认价值链的单项价值活动——确认单项价值活动应分摊的成本——评估单项价值活动的成本与其对顾客满意的贡献——找出企业内部各单元价值链之间的联系——评估单元价值链之间联系的协调性——采取改进行动。企业通过上面的分析步骤，可以发现其价值链中有哪些价值活动不利于企业竞争优势的形成，并加以改进。
　　企业外部价值链分析需要从供应商、购买商乃至整个行业发展状况等方面进行分析。
　　企业对供应商价值及其企业价值链之间的联系进行分析，其主要目的是在于同供应商建立战略合作伙伴关系，确定竞争的战略优势，寻求成本持续降低的机会，消除非增值作业。让供应商参与到企业的生产中，为企业出谋划策，提出改进生产、降低成本的建议。如果上游的供应商过多、过于分散，会导致管理不便，增加费用，还会降低供应效率，供货质量也难以保证。
　　分析购买商价值链及其与本企业价值链之间的联系，有助于同购买商建立起战略合作伙伴关系，达到完善双方关系、促进销售、降低销售成本的目的，以形成稳定的销售渠道，扩展企业产品的市场份额，增强产品市场竞争力。
　　任何一个企业都处于价值链中的一个或多个链结。在行业价值链中，一般可以分为上游企业（供应商）、经营企业以及主要竞争者、下游企业（购买者）三个主要链结。行业价值链分析就是将某一经营企业的上游企业、下游企业和同行业竞争者列出，并对主要供应商、购买商和竞争对手的价值链进行分析，从建立成本竞争优势的角度出发，确定企业的整合战略。分析供应商、本企业、购买者和消费者之间的战略合作关系，寻求降低成本的途径，以满足顾客的需求，增强整个行业的产品竞争力。
　　成本管理的目标就是通过成本信息的收集和分析，为企业决策服务，帮助企业形成竞争优势和创造成本持续降低的环境。由于企业成本的发生与其价值活动有着共生的关系，即企业为满足顾客需求要进行一系列价值活动，而价值活动的发生必然伴随成本的发生。因此对企业整体而言，所有的成本都可以分摊到每一项价值活动中。通过对价值链的分析，可以确认企业的价值活动有哪些，处于什么样的分布状态，并将本企业价值活动的所耗成本与其对产品价值的贡献进行比较，确定其发生的合理性，进而决定消除还是改进。此外，通过对外部价值链的分析，还可以发现企业目前的成本是处于竞争优势还是劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。
　　（二）基于价值链分析的成本优化对策
　　通过对企业进行价值链分析，可以发现企业成本管理过程中所存在的问题。针对这些问题，笔者认为，企业可以通过优化价值链结构，形成让竞争对手难以模仿的优势，以更好地创造价值。
　　首先，企业应当实施全面价值链管理。企业的成本管理是一个对投资立项、研究开发与设计、生产、销售、售后服务进行全方位监控的过程。所以, 我国企业应注重从广义的、整体的方面, 从战略的高度来探求影响成本的各个环节和各个方面, 进而寻出降低成本的新途径。
　　其次，优化上下游企业价值链结构。企业是否拥有高效率、高质量的上下游价值链是企业能否获取成本优势的决定性因素。如果企业现有的上下游价值链不令人满意，应采取优化价值链结构的方式来获取竞争优势。通过上下游价值链分析，可以了解自己在行业价值链中的地位以及和上、下游价值链之间的关系，以便抓住价值链的“战略环节”，从而更有效地实施有限资源的合理配置，实现经营目标，促进稳定的战略合作关 系的建立。
　　再者，企业在注重自身价值链构造中，更应考虑产业价值链的优化与升级。这是因为价值链不是相互独立的价值活动，企业价值链中的各项价值活动需要进行有效的协调。各价值之间的相互联系也是竞争优势的重要来源，比如企业与供应商、客户以及供应商的供应商、客户的客户之间的关系都会直接影响到企业的成本。为寻求竞争优势，企业必须建立更广泛的价值系统中，该系统既包括供应商的价值链，同时也包括客户的价值链。企业不仅应该理解自身的价值链，而且还要理解白身的价值活动对供应商和客户价值链的适应程度，只有这样才能增强自身的获利的能力。
　　三、价值链分析在我国企业成本控制中的应用前景
　　毫无疑问，价值链分析法是战略成本分析的最有力工具。然而构建价值链不是一件容易的事，相反我们将面临不少棘手的问题。例如，划分企业的有关价值活动、确定中间产品价值、收入分析、各项主要价值活动的关键成本动因、确认各项价值活动间的联系以及确定竞争对手的成本结构等。尽管价值链分析过程有很多困难，但是每个企业应该对其价值链进行估计。而这一过程本身对于管理者来说具有很好的指导意义。这一过程能迫使管理者自问企业各项价值活动是如何增加客户价值链中的价值、企业成本结构与竞争对手价值链成本结构有何异同，通过这种有意识的思考，就会对管理者发现竞争优势产生积极的影响。
参考文献：
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