平衡计分卡的内涵及其在现代企业中的应用

摘　要：平衡计分卡是一种着眼于组织发展战略有效性的管理理念和系统管理方法，它的引入改变了企业以往只关注财务指标的考核体系的缺陷。本文从平衡计分卡的内涵入手，介绍了平衡计分卡的基本原理、主要特点、以及平衡计分卡在战略管理中的用途、必要性和可行性，并简单讲述了平衡计分卡在现代企业中的具体运用。

关键词：平衡计分卡 内涵 应用
一、平衡计分卡的内涵 
　　1.仅关注财务指标会使企业过分关注一些短期行为牺牲一些长期利益，如员工的培养和开发、客户关系的开拓和维护等。平衡计分卡的优点在于它可以从企业的四个方面来建立起衡量体系：财务、客户、业务管理和人员的培养和开发，这四个方面是相互联系、相互影响的。平衡计分卡方法下设立的考核指标既包括了对过去业绩的考核，也包括对未来业绩的考核。平衡计分卡的核心思想是通过财务、客户、内部流程及学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
　　2、平衡计分卡的基本原理及主要特点。以企业发展战略为导向，将企业长期战略规划融入考核评价系统，实现短期目标与长期目标相衔接，增进企业长期发展能力。通过战略转换可以将企业的业绩指标与战略联系起来，按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。为平衡管理评价，在财务因素之外引入客户、内部业务流程、学习与增长等因素，实行财务指标与非财务指标的相互补充，达到一定程度的平衡。财务视角是整个平衡计分卡的出发点和归宿，企业仍以谋取股东利益最在化为出发点，但以满足客户需要（如价格、质量、功能、品牌、服务等）为前提条件，从客户需要出发来优化内部业务流程（如运营流程、客户管理流程、创新流程、行政管理流程等），内部业务流程的优化则取决于学习和成长方面，即人力资源、信息资源和组织资源的状况能否创造出优化的内部业务流程。反之企业拥有优良的人力资源、信息资源和组织资源是为获得优化的内部业务流程，满足客户需要，进而谋取股东利益最大化。平衡计分卡的四个视角连成一个“闭路循环”。
　　3、平衡计分卡在战略管理中的用途和必要性。⑴使目标和战略具体化。平衡计分卡将企业的目标和战略细化为财务、客户、内部业务流程、学习与增长四个方面，形成一系列被管理人员认可的测评指标和目标值，充分地描述了实现企业长期战略目标的推动因素。平衡计分卡把公司抽象的战略转变为具体可执行的目标和一系列业绩衡量指标，按照目的、指标、指标值和措施等四个阶段依次将战略转换为整个组织的年度业绩指标体系或可操作性标准，按照组织层级将整个组织的业绩指标体系最终转换为每个组织成员的业绩指标或日常工作。平衡计分卡可有效解决公司员工对考核定位的偏差与模糊、受管理层的主观印象影响较大、考核周期设置不合理和考核的动态性差等问题。⑵促进沟通和联系。平衡计分卡使企业内部就战略进行上下沟通，并将各部门的目标联系起来，有效解决公司存在的绩效考核与薪酬体系结合缺乏紧密性、考核缺乏公平性的问题。⑶辅助业务规划。平衡计分卡使企业能够实现业务规划与财务规划的一体化，将依据平衡计分卡制定的战略目标作为分配资源和确定优先顺序的依据，管理人员会采用那些能推动自已实现长远战略目标的新措施，并注意协调。平衡计分卡可有效解决公司在投资等业务方面缺乏风险意识、对长期或短期投资方案可行性的判断不考虑风险价值和货币时间价值的问题。⑷增强战略反馈和学习。以平衡计分卡为核心进行管理时，企业能够从四个角度监督短期结果，并根据最近的业绩结果，评价战略实施情况，使企业修正战略，随时反映学习所得。⑸平衡计分卡可以克服公司传统财务指标衡量企业业绩的不足，公司传统业绩衡量指标均为财务指标，非财务指标对企业发展的重要性也不可忽视，财务指标的提高在很大程度上是建立在非财务指标提高的基础上的，提高公司管理水平才能使业绩评价目标得以实现。平衡计分卡就是对财务指标为基础的评价体系的改进，以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程及学习和成长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩。
　　4、引入平衡计分卡的可行性 。⑴公司具有明确的战略。平衡计分卡从纵向把公司的战略分为4个层面进行表达：一是财务层面，平衡计分卡在财务方面方面包含了股东的价值，主要关注股东对企业的看法及企业的财务目标，用来评估这些目标是否已达到的方法是考查管理层过去的行为，以及这些行为导致的财务结果，一般包括利润、销售增长率、投资回报率以及现金流等指标。二是客户层面，平衡计分卡将企业和战略以及核心财务指标拓展为与客户相关的具体要素、目标和指标，企业应以目标客户和目标市场为导向，关注满足核心客户的需求。客户消费一般关注时间、质量、性能、服务和成本五个要素。企业需要为这五个要素确立明确的具体目标，再将这些目标细化为具体指标。三是内部流程层面，内部业务流程方面需要关注的重点是与股东和客户目标密切相关的运营过程，如客户满意度和股东回报率。它既包括短期的现有业务的改善，又包括长远的产品和服务的改善，涉及创新、经营和服务等过程，体现全程管理与服务的理念。四是学习成长层面，学习和成长目标为其它三个方面的目标提供了基础和动力，其具体指标包括员工的能力、信息系统的能力、授权与相互配合以及激励的效果，体现了全员参与和团队管理的理念。⑵公司的行业结构不复杂，推行平衡计分卡的管理成本不高。结构复杂的跨行业经营的大型公司，下属各业务公司分属不同的行业，经营方式不同，这样的大型企业如果实施平衡计分卡需要付出高额成本，效果不好。⑶公司建有信息管理系统，可以提供平衡计分卡运行所需要的环境和数据库。平衡计分卡属于战略管理范畴，涉及企业各方面的信息，只有通过信息管理系统，才能充分发挥平衡计分卡的作用，降低实施成本。
二、平衡计分卡在现代企业中的具体运用
　　1、企业导入平衡计 分卡的主要目的是什么？
　　业绩评价不仅应关注利润、投资报酬率、现金流量等财务指标，还应当关注生产率、市场占有率、客户满意度、企业学习和成长能力，甚至环境义务等有关社会责任的更广泛的非财务指标。影响业绩的各种财务或非财务因素最终将反映在财务业绩中，只是从会计确认的角度看，某些因素反映到财务业绩中会有一定的时滞，一般非财务因素不会立即反映在财务业绩信息中。但从长远看，非财务信息会影响未来的财务业绩指标，因此非财务信息有助于分析企业的未来财务绩效表现。例如，客户满意度和员工培训等情况的好坏，可能一时无法在财务指标中体现，但未来会逐步影响到财务指标，这需要一个释放过程。业绩评价不能仅仅面向过去，还应当面向未来。科学地评价企业业绩，可以为出资人任免管理人员提供重要依据，可以有效在加强对企业管理人员和员工的监管和约束，可以为有效激励企业管理人员和员工提供可靠依据，还可以为政府有关部门、债权人、企业职工等利益相关人提供有效的信息支持。
　　2、平衡计分卡在现代企业中的具体运用 
　　国际众多知名企业早就将平衡计分卡作为战略执行管控最有力的管理工具。平衡计分卡已由最初的绩效评价系统发展为当今全球领先企业最广为应用的战略执行管理工具。其核心作用是帮助企业将战略转化为具体的行动，并直接指导员工的日常工作行为，使每个部门、每个员工都清楚的知道为达成公司的战略目标我应该做什么，我的贡献点在哪里，并对其执行过程建立起规范的监控、分析、评价与管理机制，最终帮助公司实现战略与驱动业绩成长。 而中国企业的整体管理水平要相对落后于经济发达国家，这种情况当然也很明显的体现在平衡计分卡的应用方面。中国企业大多还认为“平衡计分卡仅仅是一套绩效考核系统”，基本上都停留在较为初级的认识水平上。下面举例子作进一步说明：蓝天公司是一家生产洗衣机的企业。2009年11月底，该公司初步建立了一套绩效管理系统。该业绩评价系统主要是基于平衡计分卡（BSC），在BSC四个维度基础上提出考核工作绩效和实施业绩评价的关键绩效考核指标体系。总经理李某对该系统信心十足，他认为在新的业绩评价方式基础上公司的绩效一定会全面改观。该平衡计分卡业绩评价系统从2010年1月份直接开始正式实施。但是该系统在实施过程中，销售部门却遇到了一系列问题。销售部经理张某对于公司下达的有关销售部门的总体考核指标：如市场占有率、客户满意度、新客户开发率、老客户流失度、销售收入、员工保留率、与顾客接触时间、订单处理速度、销售利润等有不同看法，认为公司设定平衡计分卡考核的目的就是更好的评价公司员工，但是很多指标既不与公司绩效直接挂钩，也很难用于客观考核员工，这样考核不利于公司提升业绩。总经理李某对张某进行了平衡计分卡业绩评价系统的耐心解释，李经理对平衡计分卡的内涵有了新的认识。但接下来一些员工对绩效管理工作提出了质疑，比如每次考核都要填很多表格很繁琐，需要放下手头工作来完成这些表格。有的员工认为填这么多内容是为了找自己的不足，还有的员工认为考核指标与考核结果不公平，要求公平和公正，这种不良情绪影响员工的正常工作，过了一段时间考核结束后，总经理发现部门经理对员工的评价结果差别不大。有些员工反映，在绩效考核结束后，上级没有和他们进行绩效沟通，根本不知道自己的考核成绩，更谈不上应该怎么改进，只有在发工资时才发现奖金数有变化。部门经理们认为绩效考核工作太复杂，占用了很多的工作时间，他们没有精力和员工做绩效反馈。以上种种现象所表现出来的问题主要是：员工和管理人员对新的绩效管理系统不熟悉，缺乏培训；公司指标设计过程缺乏与员工沟通，得不到员工的理解，而且考核结果出现平均化的倾向；管理者对绩效考核结果未与员工进行及时有效沟通，让员工不了解这些指标对于公司发展和个人的意义；绩效管理程序有些复杂，效率低下。针对以上出现的问题，管理层应对该BSC业绩评价系统加强培训，并将公司指标设计过程的理念及绩效考核结果与员工进行及时有效地沟通，让员工及管理层真正明白：平衡计分卡的导入与应用是一个渐进的过程，通常会经历4个阶段：理念导入阶段：理解和学习平衡计分卡的方法与理念，在组织内部营造导入的氛围；体系建立阶段：借助外部顾问的力量或者公司内部的力量，建立起基本的战略管理机制；核心应用阶段：平衡计分卡体系进入正式运转，其作用主要侧重于对战略执行过程的监控与分析，而与公司其他管控体系如绩效考核、计划预算等的衔接还处在磨合状态；整合提升阶段：平衡计分卡作为战略管理体系的运行基本成熟，并与公司其他管控体系逐步融为一体：①要强调平衡计分卡是基于公司战略目标和价值管理而设定的业绩评价工具，公司的发展目标不仅是财务绩效指标，战略和价值管理的核心更加关注流程和未来，而不是单纯的过去的财务信息；②公司实施平衡计分卡不是为了考核员工而考核，而是为了实现公司发展战略，是以战略为基础的业绩评价体系，使员工真正理解平衡计分卡的内涵，真正理解平衡计分卡对于公司发展和个人的意义。
　　3、除了大企业，平衡计分卡也适用于中小企业、新型企业等企业有许多中小企业也都成功的实施了平衡计分卡。无论是大企业，还是中小企业，关键是要把员工、流程与战略协同。如果每个员工都理解战略，并在日常工作中能够执行战略，中小公司也会获得与大公司相同的效果。对于一些新型企业来讲，平衡计分卡所带来的最大收益就是会促使创始人始终与战略完全协同，并可以进一步成为他们教育新员工的有效沟通手段与培训工具，帮助新员工理解他们如何帮助公司快速成长。对于那些经营环境快速变化的企业来说，平衡计分卡已经成为这些公司应对急剧变化环境的有力工具。如果企业遇到新的机遇或威胁，不必每次都重新开发整张平衡计分卡，尤其是财务角度、客户角度的目标与指标很少会受到影响。针对变化，我们大多只要增加、删除、修改行动方案与相关的内部流程即可，并能够确保新的变革与新的行动方案能够得到更快速的执行。
参考文献：
1.2011年《高级会计实务科目考试大纲》
2. 刘伟  浅谈平衡计分卡在企业绩效考核中的应用
现代商业  2010年第8期
3.杨耀元  论平衡计分卡在绩效考核中的应用   现代企业教育  2004年第5期