集团公司完善财务运行体系的构想

摘　要：一个现代化的具备高度竞争力的集团公司必然要具备一个高效运转的财务运行体系。财务管理的好坏事关集团公司能否实现资产的安全性、盈利性、流动性的均衡，从而实现整个集团公司的长远发展。本文主要分析了目前集团公司普遍实行的财务运行体系的现状，剖析其存在的问题，并从现实角度展开了对完善财务运行体系的构想。

关键词：集团；财务；体系；构想

　一个完整的财务运行体系囊括了财务基础设置体系、财务预算体系、财务核算体系、财务报表体系、财务分析体系以及财务风险管理体系等诸多子体系。各个子体系的有效运转保证了整个集团公司财务运行的成效。本文就各个子体系的运行现状、存在的问题做出阐述，并根据目前集团公司的发展状况和未来前景对各个子体系的继续运行提出一定的建议。

一、财务运行体系的现状及问题
（一）财务基础设置体系
　　目前，稍具规模的集团公司都能根据国家有关规定及生产经营的特点和管理要求，单独设置会计机构，配备会计人员。集团公司总部设立财务部，专门负责集团公司财务管理工作，负责全面组织、协调、指导所属单位的会计核算和管理工作。随着国家及有关部门对企业资金管控的日益加强，很多集团公司都成立了财务结算中心，实现资金管理的平台化、制度化和规范化，提高资金利用率，防范资金风险。财务结算中心主要负责集团的资金集中统一管理，集团及所属单位的资金业务归口结算中心管理。日常的资金结算以特定的模式实现集团资金的通盘使用，逐步实现内外部信贷筹资业务的统一管理，加强了资金调配及资金运作能力，提高了集团财务管理的效应。
　　但是，有些集团公司财务机构职能很大程度限于会计核算和资金调拨，虽已成立了财务结算中心进行资金统一管理，但是由于整体资金的匮乏，使得结算中心未能更好地取得资金集中管理的经济效应。此外在税务筹划、财务计划与监控、决策支持等方面的职能亦相对弱化，造成财务管理职能的发挥受到很大的限制，不利于支持公司的战略发展。

（二）财务预算体系
　　在集团战略目标的指导下，集团财务部负责组织编制公司财务预算，采取相应的方法，收集分析数据以确定预算定额标准、预算收入及支出规模，并在规定期限内编制预计利润表、预计资产负债表、预计现金流量表，定期对各项财务预算执行情况、增减变动情况等进行分析，为领导决策和调整部门预算提供准确的数据。
　　但是很多集团公司在编制预算时普遍重视静态管理，忽视动态管理。仍采用传统的固定预算、定期预算等静态方法编制，仍以过去的经营活动为基础，确定未来的财务预算指标，忽视对外部环境的预测，致使企业财务预算指标与外部环境不相适应。当预算指标超标、经营发生重大变化时，未及时调整或追加财务预算，使其脱离实际。未建立相应的预算考核制度，造成预算的编制与执行相脱离，预算缺乏刚性，影响其应有的权威性和严肃性。在分析预算执行情况时，仅将预算值与执行情况进行简单的比例计算，而没有对预算差异进行深入的、定量的分析，难以确定预算差异产生的实质原因，无法把预算执行情况与企业经营状况有机的联系。

（三）财务核算体系
　　财务核算是常态化的工作，贯穿于财务工作的始终，是目前大部分集团公司普遍注重和相对完善的一个体系。在遵守和执行企业新会计准则、现行有关的会计制度、税收政策法规上，大部分集团公司都有相对完善的制度加以规范，以全面、真实、正确地核算会计六要素，按要求编报财务报表，并对经营成果进行分析。
　　但是财务人员在日常工作中能否严格按照国家制定颁布的与会计工作相关的法律法规，实事求是、客观公正地认真审核报销单据，严格控制各项费用的开支，不排除存在偶然失职违规的现象。会计信息内容的真实、合法、准确、完整或多或少存在疑点，需要内部审计部门、外部审计单位以及上级管理单位的共同监督。在积极探求节约成本、提高效益的途径和方法上，存在更大的空间。此外，财务队伍中，也存在一些素质不足的人员，在自身能力方面有待加强，集团财务部对这部分人员以及新进人员的培训及后续教育未引起足够重视。如此对一些机构庞大的集团公司，必然会影响会计核算的质量。

（四）财务报表体系
　　财务报表体系是指从不同侧面提供企业财务状况、经营业绩和现金流量信息的系统，在报表的编制基础和编制流程等方面都有规范化的管理，辅以财务管理信息系统来简化复杂的编制工作，确保向外报送报表的真实性、准确性、及时性，为公司管理层进行业绩评估与经营管理，了解长短期的财务状况与经营成果提供保障。
　　企业的报表分为对外报送的，以核算信息为主的财务报表和报送管理层的，以经营管理信息为主的管理报表。由于外部报表受到有关会计准则的约束，其提供的信息与公司管理层所需要的信息存在口径上的差异，所以依靠核算口径的财务报表获取管理信息，会导致决策的偏差。
　　有些集团公司虽然有管理口径的报表，但是过多的信息以控制为主，没有融入非财务的信息，而且管理报表的结构、信息归集的口径、报送的频率等与管理决策的要求相距较远，因而不能有效支持决策。各部门形成重复或价值不大的管理信息，一些有价值的管理信息沉积在基层，未反馈到决策层，造成管理信息资源的浪费。
　　
（五）财务分析体系
　　财务分析要求以会计核算和报表资料及其他相关资料为依据，采用一定的分析技术和方法，对企业的盈利能力、营运能力、偿债能力和增长能力等进行分析与评价，为投资者、债权人、经营者做出正确决策提供准确的信息或依据。
　　但目前财务分析主要是依据报表和有限资料对企业经营状况等进行分析，由于信息有限，其结果具有很大的局限性，甚至会偏离实际状况；信息资料的可靠性存在不足，忽视了供求关系、通货膨胀、物价变动、技术水平及其他外部社会经济因素对资产价值的影响，未能充分掌握企业价值的评估方法。财务分析的指标体系还限于传统的财务评价指标，未包括能反映企业未来盈利潜力的战略性指标，在一定程度上会造成经营管理者的短视。
　　根据企业战略管理的要求，财务分析工作不仅涉及到企业各方面的业务活动和各个业务环节，还涉及产品知识、技术知识、财经税收法规以及经济环境等方面的知识。财务人员知识结构的单一，容易使财务分析陷入单指标分析和判断的误区 ，不能根据外部经济形势以及企业经营规划做更紧密、更适当的分析，所得出的分析结论是否具有参考价值亦值得商榷。

（六）财务风险管理体系
　　目前，集团公司都开始重视财务监督的职能，加强内部控制制度的建设，使容易产生错弊而需要控制防范的环节达到纵横双向的牵制。对重大经济活动采取授权批准制度与联签制度相结合，保证对敏感交易事项和重大交易事项的监督管理。特别是加强财务对重大贸易、投资活动的参与，建立健全了集体决策机制。
　　但是，影响财务风险的因素既有宏观环境比如经济环境、市场环境、社会文化环境、资源环境等因素，也有企业自身的内部因素。目前，风险意识普遍停留在资金层面，对外部因素的注重程度不够，缺乏相应的人才储备应对新形势下的金融危机所可能导致的各种风险。财务决策很大程度上依赖经验决策、主观决策，缺乏定量分析方法以及科学的决策模型进行风险评级，没有建立一个有效的风险预警系统以及风险防范机制。财务部门在合同的谈判、订立、履行、跟踪、销项这整个过程中，参与管理的程度较低，而企业绝大多数的风险都与合同问题有关，就很可能导致合同款项的支付结算、甚至追索产生风险。

二、财务运行体系运作建议
　　财务运行体系的成效不仅决定了一个集团公司财务系统的绩效，更是整个公司生产经营顺利进行的有力保障。提高财务运行体系的效率，不仅是财务部门的职责，更是集团公司各职能部门互相配合、共同努力的目标之一。针对各个子系统存在的问题建议从以下几个方面进行解决与完善：
　　
（一）财务基础设置体系
　　根据公司的发展战略和发展阶段，相应调整财务机构的设置，赋予财务机构在公司管理体系中应有的职能；实现业务与财务的有机结合，加强税收筹划、财务分析和财务监控，提升决策支持力度；明确财务人员、各级业务人员和高层管理者之间的责权，提高组织和管理的效率和效果。
　　
（二）财务预算体系
　　树立以企业战略目标为基础，把眼前利益与长远发展有机结合，促进企业可持续性发展的财务预算管理理念；加强组织领导，完善财务预算管理工作职能划分，建立预算执行与控制责任岗；在财务预算各项资金的立项申报、项目管理、资金管理、监督管理等各个环节加大管理力度，规范使用财务预算专项资金；各财务预算部门要综合运用法律、专业知识，同时协调各部门关系，提高财务预算管理水平和功效；积极加强动态管理，采用滚动预算、弹性预算、综合平衡预算等，使预算更加切合实际，使管理者能从静态和动态相结合的角度把握企业近期目标和远期发展战略；考虑外部环境因素的变化，如市场经济大环境、市场占有率、竞争对手情况和市场平均盈利水平等，以增强应变能力和控制能力；建立预算考核制度，对责任单位和个人进行考核，约束各责任单位和个人合理利用企业资源，提高企业经济效益。

（三）财务报表体系
　　加强重视现金流量表的主导地位，现金流量表是投资者和管理者必备的报表，对评估企业的价值起着重要的作用。“现金流量为王”已得到财务理论界和实务界的广泛认同。据统计，国际上有超过60％的涉及兼并、收购的案例，是采用贴现现金流量的方法来对企业价值进行评估。而目前部分集团公司仍然以资产负债表和损益表为主，现金流量表尚未得到应有的重视，不少财务人员仍然为编制现金流量表而犯难，这种状况亟需改善。
　　加强重视企业的管理会计，建立以毛利贡献式损益表为核心的管理报表体系，从而建立起以满足管理需求为口径的、分级次、分类别、融入非财务信息的整个报表体系。发挥管理会计在降低成本、提高利润方面的关键作用，为管理层提供及时、准确、全面、有针对性、有价值的管理信息，为管理决策提供支持，提高管理效率。
　　
（四）财务分析体系
　　在日益复杂的国际国内经济形势下，财务分析是企业进行财务监督和风险管理的前提。为了更深层次地理解财务报表数据，应将经营情况与财务指标结合起来分析，详细分析董事会报告及其他信息来源中与企业经营情况有关的信息。在分析时可以将不同会计方法的影响差异剔除，将某些特殊的、个别事件或因素剔除，综合运用各种财务分析方法进行比较，以便相互取长补短，发挥财务分析的总体功能效应。同时，通过财务信息系统采用现代化技术手段进行财务分析，提高财务分析的效率和质量，从而解决现行分析成本高、时效性差、无法处理特殊事项或偶然事项的缺陷。
　　为了更好地解决企业的核心问题：保证增长、获取盈利和控制风险三者的平衡发展，应建立基于增长、盈利和风险三因素的财务分析指标体系。可考虑构建以下核心指标体系：
　　增长核心指标：销售收入增长率、资本性支出增长率、营运资本增长率、再投资率
　　盈利核心指标：营业毛利率、新投资净额的预期收益率、税前投入资本收益率、税率
　　风险核心指标：企业价值成长期、加权平均资本成本

（五）财务风险管理体系
　　首先，要建立基于现金流量的指标体系，因为现金流量指标比传统的利润指标更准确更真实，利润指标计算的基础是企业的利润，而企业的利润往往被粉饰，分析指标计算出来的数字不能真实地反映企业的经营情况。而现金流量指标衡量的是与现金流量有关的因素，现金流量涉及经营、投资与筹资活动，管理层和财务人员可以更全面准确地评价企业的发展水平、收益质量以及获利能力，从而有效避免财务危机，为决策提供可靠的保障。
　　其次，建立长期财务预警系统，主要包括营运能力预警指标、盈利能力预警指标以及偿债能力预警指标三个方面。同时针对预警信号根据具体情况下的风险偏好、潜在风险应对方案的成本效益以及应对方案能够降低风险影响力和可能性的程度来评估风险应对的各种方案，制定适当的风险应对策略。
　　第三、培养战略型和经营型的财务人才。集团公司要发展壮大必然要考虑国际化带来的一系列会计和财务管理问题，最主要的是不同货币汇率差异和波动带来的财务风险以及财务报告编制的难度和风险。这就要求财务人员必须加强汇率风险防范知识的学习，提高风险的识别、分析和控制能力。同时必须理解和熟悉所在地的会计准则和财务制度，按照国际会计准则编报财务报告，提高外语水平，以便了解国际前沿的战略管理理念与管理实务。

　　综上所述，要构建一个完善高效的财务运行体系，就必须协调各体系按照具有竞争力 企业财务管理的要求，进行专业化、规范化管理；建立集团财务战略体系的理财构架，提升集团公司财务管理能力、控制力、监督力，以更好地协调企业增长能力、盈利能力、风险控制能力三者在集团公司特定环境中的关系，发挥财务系统在公司可持续发展中的促进作用。
　　
　　参考文献：
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