国际化视角下广西制糖业实施战略联盟的方向探
摘 要：本文分析了广西制糖业的发展现状，并站在产业发展的国际化角度重新对广西制糖业发展进行审视，进而不仅从国内和国际两方面进行权衡，还从有利于产业健康平稳发展的角度对广西制糖业的战略联盟方向进行探讨，阐述了广西制糖业实施战略联盟的必要性，提出了广西制糖企业实施国内战略联盟应侧重于规模化、一体化、多元化发展；实施国际联盟应侧重于供应链联盟、高端技术联盟、市场联盟的观点。
关键词：
一、广西制糖业当前发展现状
（一）发展有利因素
（1）制糖业向集约化和规模化发展趋势明显，在国内市场逐渐取得一定的竞争优势。
自1992年以来，在政府主导下，广西糖业加大了整合力度。通过兼并重组，制糖业逐渐向规模集约化方向发展。制糖企业从1992年的一百几十家散乱经营到今天的十几家大型制糖企业为主体的集约化经营。规模效益逐渐显现，成本逐渐降低，相比国内其他省份制糖业已经具有一定的成本优势，已在国内市场取得一定的竞争优势。
（2）制糖业年产量占全国年度总产量比例逐年提高，取得一定的定价权。
广西近13年成品糖产量占全国产量比重表（单位：万吨）：
年份 | 1998 | 1999 | 2000 | 2001 | 2002 | 2003 | 2004 | 2005 | 2006 | 2007 | 2008 | 2009 | 2010 |
全国 产量 | 826 | 861 | 700 | 653 | 926 | 1084 | 1033 | 912 | 949 | 1271 | 1449 | 1338 | 1105 |
广西 产量 | 344.6 | 374.3 | 325.8 | 274.5 | 480 | 601.4 | 592.9 | 504.3 | 565.3 | 771.1 | 931.1 | 824.1 | 705.5 |
广西 占比 （%） | 41.7 | 43.5 | 46.5 | 42.0 | 51.8 | 55.5 | 57.4 | 55.3 | 59.6 | 66.7 | 64.3 | 61.6 | 63.4 |
根据上表可以清晰看出：13年间，广西成品糖产量占全国总产量比重从41%逐年提高到60-67%，已经显现一定的垄断趋势。特别是最近几年广西区域糖价直接影响着全国的糖价走势。
（3）生态产业一体化进程逐步推进。
广西率先在全国形成"甘蔗-制糖-糖蜜-酒精-酒精废液-复合肥"和"甘蔗-制糖-蔗渣-制浆造纸"两条综合利用链条，以新型制糖产业、蔗渣制浆造纸产业、生物工程产业、食糖深加工产业、生态农业产业、现代物流产业等具有一定规模的新兴产业集成的糖业产业集群初步成型，基本形成自我循环的再生链条。虽然这种趋势还仅仅是在少数大型制糖企业中初步显现，但已经有了好的开端。
（二）发展的主要短板及风险
（1）受耕地面积限制和国家粮食安全战略影响，甘蔗原料供应已经接近饱和。
广西1980-2010年30年间粮食与糖料种植面积表（选取5的整数年，单位：千公顷）：
年份 | 1980 | 1985 | 1990 | 1995 | 2000 | 2005 | 2010 |
粮食面积 | 3957 | 3447 | 3669 | 3662 | 3655 | 3456 | 3061 |
糖料面积 | 111.73 | 221 | 319 | 454 | 508 | 747.6 | 1069 |
可以看出，从1980年到2010年30年间，广西的粮食种植面积缩减了近900千公顷，糖料种植面积也是增加了近900千公顷 。进一步增加甘蔗种植面积势必影响区域粮食安全，另一方面广西可供种植甘蔗的高产耕地实际上已经少之又少----近五年在糖价高企时一直徘徊在900-1080千公顷就印证了这一点。
（2）广西制糖业与国际产糖大国糖业比较仍处于弱势。
我国糖消费量虽逐年提高，但本国产能提高空间不大，加上与国际制糖大国比较，广西甘蔗生产和制糖成本较国际产糖大国高出近1000-1500元左右，高峰时达到2000元左右。广西制糖业虽领先于全国，但与国际制糖业相比仍处于弱势。随着经济全球化步伐加快和我国履行WTO成员国义务增大，必然使广西乃至全国制糖业发展压力增大。
（3）制糖企业与蔗农利益难以均衡 ，脆弱的供应链加大了产业风险。（已有很多学者和社会现象发生，在此不作赘述）
（4）外资进入广西糖业的步伐加快，一些民营和国营企业有被吞并的风险，直接危及我国战略物资安全。
比如花旗投资公司斥资5000万美元投资广西永凯糖业有限责任公司；英国糖业（海外）公司的前期与广西武宣县、宜州市和象州县的糖厂合作，近些年广西糖业一直活跃着国际资本的身影。当然，如果是互补性的合作，我们是欢迎的，但如果这些身影与国际原糖炒家形成合力，则广西糖业将有被围歼的可能，我们也不得不警惕广西糖业会从与外资联盟陷入被外资吞并。
二、广西糖业实施战略联盟的必然性因素分析
首先从产业链整体来看，我国的糖消费量一直略高于本土供应量，近两年由于天气异常等气候因素影响，需求缺口有一定放大，糖价一直高居不下直接刺激了更多的可种植甘蔗区域的农户将粮食生产耕地转向甘蔗种植，而食用糖价格的持续攀升违背了国家稳定物价的宏观政策和国家粮食安全战略方向，销售定价权受国家宏观政策影响较大。
其次，我国制糖企业供应链先天薄弱。一是我国适宜种植甘蔗的主产区集中在广西、云南、海南、广东，虽然广西产量约占全国总产量六成以上，但广西平地少、山地多，水利设施不足，甘蔗生长大多依赖自然降雨，即使在广西主产区的高产种植基地，种植甘蔗的亩产成本大幅高于巴西、澳大利亚等产糖大国。二是零散农户种植模式，在生产资料统筹，水利设施投入，技术等改良方面难以发挥种植规模效益。
综上所述，整个制糖产业处于国内产能限制和国际原糖主产地有竞争优势的制糖企业冲击。如果国际原糖供大于求，国内糖业必将受到较大冲击，更多的将依赖于国家政策性保护；如果国际原糖供不应求，国内糖业将取决于国内的供给与需求，如果库存偏低，为避免垄断和物价过快增长，国家政策性限价将阻止制糖企业和蔗农获得更大效益。但是，随着我国逐步严格履行WTO成员国义务的进程加快，产业长期依赖国家扶持将难以持续，产业自身又由于诸多的先天不足难以解决发展瓶颈，战略联盟也就成了主要被选项。
三、广西糖业战略联盟的基本思路
（一）国内战略联盟：
（1）逐渐深化产业升级，加强横向整合力度，不断加强以凝聚力为方向的企业文化建设，提高规模效益。
近些年来，广西制糖业加大了整合力度，一批产能小，污染大，效益差的企业被关闭或被整合到有竞争力的企业，避免了资源浪费，提高了社会效益。然而除了强弱整合之外，也可以在一定条件下实施强强整合，形成大集团化的企业，在国际糖业竞争中争取更多的话语权。在整合过程中和整合后的运营过程中，要不断加强以凝聚力为方向的企业文化建设，避免大企业病和企业官僚作风倾向。
联盟价值：提升规模效益和社会效益，进而确定广西制糖业的在全国的主导地位，在国际糖业争取到一定的话语权。
（2）加大与蔗农的战略联盟，将"企业-农户模式"逐步转化为"企业---股东或兼任职工"模式，均衡企业与蔗农利益分配。
蔗农是提供制糖原料的主体力量，没有广大的蔗农的支撑，广西糖业做大做强只是一句空话。在糖市红火的时候，企业与蔗农的利益基本都能得到保障，然而当糖价高企时候，大多处于蔗农减产较大的时候，甘蔗收购有时也会因为企业利润和蔗农利益之间难以均衡而显得艰难；当糖市低迷时候，由于种植成本和生产成本高企，双方的利益纠葛的更为厉害。而恰恰在僵持的过程中，彼此的机会都在流失，造成双败的局面，对广西糖业的发展造成很大的人为伤害。
以往很多的学者和企业都尝试改变或优化这一简单的买卖关系模式，思路有创新但没有彻底解决双方的信任问题和利益均衡的问题。我们绝不能向巴西一样推出大农场主兼并后集中耕作模式，将农民作为低价劳动力的工人，即使是在企业主导的模式下推进也要慎重。但可以考虑试行将简单的买卖关系转换为企业与股东关系，使得二者利益得到基本一致。具体做法可以用农民的土地使用权定向种植甘蔗年均产能预计价值入股企业，股份为期权股份，到期后农户可以选择优先定向向企业卖出股份，在企业优先收购期间内没有履行收购义务时候，可以自由在二级市场卖出股份或选择继续持有股份。企业预留部分公积金或银行信贷资金到期定向收购蔗农的期权股份，回购的股份可以抵押给金融机构获取新的现金流，也可以选择持股。这样可以使得双方在供应定价不公平时在股权上得到弥补。
联盟价值：更好的保护蔗农利益，稳定企业供应链，使得供应链变为企业内部行为，产业发展更加稳定，有利于企业捕捉市场机会，彰显了企业的社会责任，使国家惠农政策落到实处，避免制糖业过度集中伤害到蔗农利益。
（3）加强与国内知名的生产食糖衍生品企业的市场联盟，提升盈利空间。
长期以来，由于多种原因，特别是食糖的战略地位，制糖企业一直难以获得丰厚的回报，提高产品和糖业衍生品的附加值成为企业获得利润的必由之路。比如工业糖化工业，饮料业都是不错的选项。光明食品集团与云南最大制糖企业--中国英茂糖业公司实施战略合作，打造中国规模最大的产销一体化糖业产业集团就是在这一战略思想下的一次积极的探索。
联盟价值：提升利润空间，探索多元化经营模式，避免单一主业的经营风险。
（二）国际战略联盟（ISA）：
（1）寻求国际技术联盟，降低生产成本，提高生产效益和产品质量，充分挖掘制糖产业链发展潜力。
联盟价值：挖掘发展潜力，降低运营成本。
同世界产糖大国发达的制糖业比较，从甘蔗种植、制糖加工工艺、流通技术等领域广西糖业还有相当距离和提升空间。如广西扶南生物能有限公司的成立就是不错的范例。该公司由广西扶南东亚糖业有限公司、MP ENERGY （泰国）和广西东亚扶南精糖有限公司共同投资建设，项目装机容量3万千瓦，年发电量1.7亿千瓦时，总投资2.97亿元，主要以广西南宁东亚糖业集团下属糖厂生产过程中产生的废弃物甘蔗渣作为燃料，属于可再生的生物质能源，年消耗甘蔗渣燃料约43万吨，折合标准煤11万吨。再如广西贵糖股份公司率先引进国外先进技术利用碳酸法制糖工艺生产的广西"桂花"牌白砂糖质量达到国际先进水平后与可口可乐、百事可乐结成供应联盟。
（2）注意风险控制，加强对国际制糖业的融投资力度和融合力度。
联盟价值：降低国家糖业战略风险，稳定市场。
如近些年中粮集团和光明食品集团就在这一战略思想下有所行动。
中粮集团今年报价每股43澳元，折合总收购价为1.329亿澳元收购澳大利亚原糖加工企业的食品企业，光明食品集团曾出资16.8亿澳元收购澳大利亚第一大糖商西斯尔公司（CSR）旗下糖业和可再生能源业务，因成功后将成为中国食品业最大宗海外并购案而备受关注，但最终被新加坡丰益国际截获。这一战略实施肯定是艰难的，但广西糖业应该要有所觉醒，有所行动，即使单打独斗难以实施，区域内或与国内企业联手出击胜算可能会更高。
（3）面向东盟，加大糖业供应联盟力度，低成本战略主导亚洲市场。
联盟价值：加强供应联盟和市场联盟，加强了供应链，拓宽了市场。
在这方面，广西已经有所动作。如广西龙州县为了促成跨国合作种蔗项目，为蔗糖产业拓展了新蔗源。在2006年第三届中国－东盟博览会上，广西龙州县代表团与越南下琅县签订合作种植甘蔗项目协议书，双方商定：在越南下琅县组织当地农民种蔗2万亩，越方下琅县负责提供土地和劳动力，龙州县为越南下琅县提供优良蔗种、化肥、农药和免费技术指导，并负责收购所产的原料蔗。2007年，跨国合作甘蔗种植项目在越南下琅县种蔗5100亩，生产原料蔗1万多吨。2008年龙州又与越南长定、石安等县达成甘蔗合作种植协议，完成种植1.05万亩。龙州跨国合作种植甘蔗在全区是首创。接着大新县为做大做强蔗糖业，融入中国-东盟自由贸易区和泛北部湾经济圈做了有益的探索。2007年3月，大新县与越南下琅县签订了甘蔗种植合作合约。确定由中方提供高产优良甘蔗种苗和化肥、农药、技术等，利用越方的土地资源和充足的劳动力，在越南下琅县开展甘蔗种植合作，种植甘蔗面积达700公顷以上，并运回大新县的制糖企业压榨制糖，达到大新县蔗糖产业发展壮大、下琅县人民劳动致富的双赢效果。
（4）加强与国际知名的生产食糖衍生品和深加工副产品的企业联盟，提升盈利空间。
联盟价值：占领高端市场（产销联盟），加强流通，提升企业利润。
广西东亚纸业有限公司公司的成立就是这一战略的代表。2004年7月，该公司由（香港）东亚置业有限公司及广西南宁东亚糖业集团旗下所属广西扶南东亚糖业有限公司、广西驮卢东亚糖业有限公司、广西崇左东亚糖业有限公司、广西宁明东亚糖业有限公司、广西海棠东亚糖业有限公司等6家公司共同出资组建。项目利用集团丰富的蔗渣原材料资源,采用国内外先进工艺和设备,生产漂白纸浆和中高档文化用纸,是蔗糖产业链的延伸,是国家鼓励的外商投资项目。 公司工厂位于广西崇左市城市工业园，面积606亩，总投资5亿元人民币，年产9.5万吨文化用纸，已于2008年1月份正式投产。
基于价值链的战略联盟对策表：
价值链 瓶颈与 战略联盟解决途径 | 供应 | 生产 (产品与生产成本) | 销售（定价与需求） |
面临的发展难题 | 1．可供增加种植甘蔗的耕地面积有限。 2.甘蔗产量与品质偏低。 3.甘蔗生产成本偏高。 | 1.生产工艺相对落后。 2.生产不饱和造成成本上升。 3.原料循环利用率偏低。 4.原糖质量有待提高。 | 1.定价受国际糖价影响。 2.定价受国家宏观调控影响（中性）。 |
针对性的 战略联盟解决的新思路 | 1.寻求东南亚种植和供应联盟。 2、参股或控股国际制糖企业。 3.寻求技术联盟，提升甘蔗产量和品质。 4.寻求稳定的合作模式，平衡好种植户和生产企业的利润分配。 | 1.寻求生产技术联盟、融资联盟，鼓励有规模效益的兼并，提高循环利用率和产品多样性，延伸产业链。 2.寻求市场稳定联盟，促进生产销售的全年规模效益和均衡。 | 1.引入金融风险控制联盟，推进零库存订单生产模式。 2.在规模效益凸显的条件下，提高市场占有率，主导定价权。 3.布局国际糖业，抵御经营风险。 |
（一）国内联盟风险及应对
风险一：产业整合时，企业文化融合难度大，利益难以均衡，社会矛盾激化。
自上世纪九十年代至今，广西制糖企业经过了大步伐的产业整合，产业集中度越来越高，已经形成十多家制糖集团为主体的产业群。但是由于历史原因和企业文化的融合难度，加上进一步整合时新的利益矛盾，将导致产业整合风险加大，整合好的企业也面临"大企业病"、"企业官僚文化综合症"的挑战。要尽量避免规模不经济的兼并和重组，合并后的集团企业要加强企业的民主建设，坚持以现代企业的管理制度办事，围绕企业的发展战略营造有内聚力的企业文化。
风险二："企业--农户"模式向"企业---股东"模式转换过程中，由于信息不流畅和企业管理不规范造成彼此信任危机。
无论哪一种联盟模式，对于企业与供应者来讲，信息通畅和交易公平都是长期稳定合作的重要基础。由于企业的主导性和农户自身素质的参差不齐，给"企业----股东"模式带来了很多的难题。首先是对企业规范运作的监管体制要健全，信息公开要及时透明。其次，农民向股东的过渡也将是革命性的突破，不能简单的曲解为圈地运动，只是一种契约型的合作模式和利益公平分享模式。
风险三：过度重视短期利益，不重视合作和融合，新的联盟之间恶性竞争。
要重视行业规范和市场规范，注重优势互补，走竞合之路。避免形成行业垄断格局。
（二）国际联盟（ISA）风险及应对
风险一：寻求国际技术联盟时，技术衔接的本土化有一定障碍。
长期以来，我国无论是甘蔗种植还是原糖加工生产，都烙下很深的本土印记。比如在甘蔗良种的选择上，外来优良品种不一定就能适应我国南方的气候；规模种植推广的技术有些不一定能适应广西的地理环境；在生产工艺上，既要充分考虑改良技术的投入要符合企业的财务承受能力，更要考量企业的适用性。
在选择联盟对象时要选择政治稳定和文化冲突不大的地区或国家的企业，重点考虑联盟企业与广西制糖企业的互补性。要注重文化的融合和企业新文化的定位。推崇包容和和谐，管理上要注重沟通和融合。
风险二：国际接轨能力和跨国经营能力。
毫无疑问，广西制糖企业的国际融合能力是参差不齐的，不是所有企业的发展现状适合与国际糖业接轨，必须考虑自身的需要因素和能力因素。就能力因素来看，包括把控国际市场能力、参与国际竞争能力、与国际糖业的融合能力。
经过近二十年的努力，广西制糖业在国内已经成长为一支主导力量，但我国糖业的先天不足即制糖成本过高使广西制糖业更多的依赖于国家扶持和国际糖市的供不应求。国内庞大的市场是广西糖业发展坚实的后盾，克服了自身的不足，广西糖业将迎来新的飞跃和新的视野。但如果不居安思危，未雨绸缪，在国际市场的长期冲击下，很有可能将面临像东北大豆加工业一样的窘境。当然广西制糖企业实施战略联盟的选择方向和对象也应根据企业自身的发展现状和发展战略来针对性制定。
参考文献：
1．中华人民共和国统计局官网，
2．中国商品网-地区报告（美洲、大洋洲），
3．广西统计信息网，
4．《广西制糖工业十一五发展规划》
5．我国农产品加工企业战略联盟的构建、模式及对策 王菲 《农业经济》2010年2月
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