钢铁冶金企业质量管理论文（共2篇）

第1篇：GB/T19001《质量管理体系要求》在钢铁冶金企业的运用

　　1质量管理体系的策划是质量管理体系运用的基础

　　1.1在钢铁生产企业，质量管理体系的整体策划和推动工作往往由质量主管部门负责

　　策划人员不仅要掌握标准的要求和精髓，而且要熟悉钢铁生产企业的生产工艺、流程和特点。标准共分为8章，53个条款。在冶金企业质量管理体系的策划工作中，要以八项质量管理原则为基础。在此着重阐述领导作用和以顾客为关注焦点2项原则。领导作用作为第一项原则，充分说明了高层领导在实施质量管理体系过程中的重要性。标准中第五章全部为管理职责内容，强调了最高管理者通过管理承诺、质量方针、策划、职责权限与沟通、管理评审来建立、实施质量管理体系并持续改进其有效性。

　　以顾客为关注焦点，在质量管理体系模式的建立中，顾客要求作为管理体系的输入是一项重要的过程。如冷镦系列钢材，顾客主要用于制作标准件和紧固件。生产企业要全面了解顾客的使用用途、加工工艺、产品技术指标、验收标准，还要了解顾客在加工生产中的使用经验。产品输出之后，顾客是否满意，要与顾客建立有效的沟通，获取顾客在使用中的意见和建议。只有这样，才能正真的做到以顾客为关注焦点。

　　1.2在质量管理体系的策划过程中，要以质量管理体系系列标准为指引

　　GB/T19001标准是ISO9000族核心标准之一，它制定了许多与之配套的系列标准。如GB/T19000《质量管理体系基础和术语》、GB/T19004《追求组织的持续成功质量管理方法》、GB/T19015《质量管理体系质量计划指南》、GB/T19023《质量管理体系文件指南》等。首先，钢铁生产企业质量主管部门要识别并获取这些标准，保持标准的有效性。其次，质量主管部门要组织质量管理人员、工艺技术人员、内审员对这些标准的学习和理解，掌握标准的要求。最后，在质量管理体系的策划和运用过程中，要考虑到这些标准的要求，加以运用。如：GB/T19001和GB/T19004都是质量管理体系标准，这两项标准相互补充，但也可单独使用。GB/T19004为企业在复杂的、要求更高的和不断变化的环境中获得持续成功提供指南。它关注质量管理的更宽范围，通过系统和持续改进组织的绩效，满足所有相关方的需求和期望。

　　2以过程控制为基础，提升质量管理体系运行的有效性

　　在GB/T19001标准中提出了过程方法，鼓励企业在建立、实施质量管理体系以及改进其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求，增强顾客满意。以过程为基础的质量管理体系模式包含了管理职责、资源管理、产品实现、测量分析和改进四部分的内容。过程方法的定义为：为了产生期望的结果，由过程组成的系统在组织内的应用，连同这些过程的识别和相互作用，以及对这些过程的管理，称之为“过程方法”。过程方法的优点是对过程系统中单个过程之间的联系以及过程的组合和相互作用进行连续控制。

　　针对钢铁生产企业的生产特点，从烧结、炼铁、炼钢到轧钢，每个工序均应识别关键质量过程，并将过程进行细化，细过程，严要求。建立关键质量控制点，按照定点、定人、定工艺参数、定统计方法、定时进行工序分析的“五定原则”进行控制。例如：转炉炼钢中脱氧合金化这道工序，首要是保证钢种的化学成分，其次是脱氧并同时吹入惰性气体搅拌，使钢水成分均匀、渣子进一步上浮，不必精炼的钢水还要保证连铸温度。炼钢的主要任务是保证化学成分，如果合金料加错了，这炉钢就要报废，虽然钢水的化学成分可以检验，但出了问题成本损失较大，现在一炉钢最少也在50-100吨，具有较高的经济价值。所以，脱氧合金化这道工序作为“关键过程”要识别并确认。

　　当过程中出现问题或偏离的趋势出现时，质量主管部门或技术部门要及时召开专题会议。如刚开始研发冷镦系列钢材时，开裂现象一直影响着顾客的使用。针对此问题，钢铁生产企业需成立专题攻关小组，对钢材成分、加热温度、轧制过程、控制冷却中的工艺参数进行全面优化，并且通过试验比较、对比分析、现场跟踪，从中找出问题所在，制定改进和预防措施。

　　3定期实施内部审核，提高质量管理体系运行的有效性

　　首先，审核前召开小组内部会议，使每一位审核员明确审核任务和审核中关注的重点、难点。准备审核所需的作业指导书，提前编制检查表。内部会议也为审核员之间相互学习提供了良好的途径，也是审核组长把握审核方向和审核进程的重要渠道。同时，内部会议有利于质量主管部门了解自身的优势，发现存在的问题。

　　其次，质量主管部门要注重内审员的选拔和培养。从不同的管理部门、不同的生产岗位选拔懂技术、懂管理的人员来担任内审员。在审核过程中，按照GB/T19001标准和审核计划的安排，逐条展开审核，客观的收集、记录审核证据。对以往审核中发现的问题和不符合项要重点关注。同时，加强与被审核单位的沟通。了解钢铁生产企业的工艺流程和生产特点，按照流程的方式去展开审核。

　　在内审工作结束之后，内审组组长应当召开内审工作的总结会议，对内审的全过程进行分析和研究，对内审各阶段的工作进行评价和查找不足，制定必要的纠正措施，以实现管理体系的持续改进。质量主管部门要将审核中发现的问题分类汇总，对于共性的问题，由管理者代表或质量主管部门负责人提交管理评审，落实到责任部门，质量主管部门负责跟踪检查。

　　4持续开展质量改进，提升管理体系绩效

　　4.1掌握持续改进的原则，创建持续改进的环境

　　钢铁生产企业经营的目的是通过所提供的产品价值，赢得顾客和其他相关方满意，实现可持续增长。为此，需要不断的改进产品和提高管理体系绩效。在持续改进过程中，要掌握以下5个基本原则：①面向产品、过程和体系；②基于事实的方法；③逻辑思维的连贯性；④寻求改进机会；⑤渐进式改进和突破。

　　4.2运用PDCA，持续改进质量管理体系过程

　　在质量管理体系改进过程中：①首先要进行策划，策划包括选定课题、确定目标、使用方法和确定监视项。选定课题要针对钢铁生产企业产品和过程中存在的问题或将来需要解决的问题，如降低产品缺陷率、优化生产工艺、提高顾客满意度等。②根据以上策划结果，开始进入实施阶段。在实施过程中，要制定时间进度表，如实施改进活动的年、月、日。针对问题或课题、过程以及时间进度，指定责任人，然后分阶段逐步实施。③确认实施状况。当改进过程实施结束后，要对其进行确认。确认要基于行动计划，评价目标的完成状况和方针的落实状况。④企业应根据改进活动实施状况的确认结果来采取措施。如果在计划实施中出现了异常状况，应立即采取措施。⑤钢铁生产企业如果取得了所策划的成果，则应将其过程标准化，并应在整个企业内推广应用。最后在企业内发布已修订或新编制的标准。

　　4.3在质量管理体系改进过程中，应注重统计方法和改进工具的运用

　　选定课题的方法可包括头脑风暴法、多次投票法、矩阵图法等。在现状评价阶段，要充分运用5W1H方法，可采用直方图、因果图、控制图、检查表等。在制定行动计划时，可运用甘特图、图示法等。

　　以上，从质量管理体系的策划、过程控制、内部审核、质量管理体系的改进四个方面进行了阐述。面对当前的钢铁生产形势，钢铁生产企业要按照GB/T19001《质量管理体系要求》标准的条款要求，结合企业生产的实际特点，优化每个过程，提升管理体系的有效运行，做到持续改进。同时，还要考虑到与其他管理体系的整合架构，做到统一要求，统一管理，强化各项基础管理工作，从而提升钢铁生产企业综合管理绩效。

　　第2篇：冶金总承包工程的质量管理

　　1、冶金工程的特点

　　冶金建设项目对土地、矿产、水等自然资源的需求和消耗较大，其生产过程对当地环境也会产生显著影响。而另一方面，冶金建设项目对劳动力资源的需求量大，往往能够促进当地的经济发展和就业水平，对行业和地区的产业布局影响较大。因此，冶金建设项目对经济、社会和环境的影响是多方面的，主要表现在：

　　（1）建设投资大

　　冶金建设项目投资数额巨大，动辄几亿、十几亿甚至几十亿。因此，项目的建设关系到国家、行业和地区的重大经济利益，对国计民生有重大影响。而设备是完成工艺过程、形成生产能力、实现项目技术和经济指标的关键因素，因此，在整个项目投资中，设备费用占有较大比例。

　　（2）建设周期长

　　冶金建设项目的生命周期包括建设期和运营期，而建设期又包括项目决策阶段和实施阶段，项目实施阶段又涉及设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、启动前的准备阶段和保修阶段。整个建设周期一般在2～3年，有些甚至更长。随着新技术、新工艺、新方法的出现，建设周期在不断缩短。但是受设备制造和运输的固有周期、建设方资金的到位情况、施工方技术和管理水平、国家和地方政策的变化、自然环境变化等的影响，工期延误时仍有发生。

　　（3）质量影响因素众多

　　冶金建设项目分部分项工程多，设备和材料种类多，建设周期长，环境多变，因此其质量形成过程复杂。地质条件、设计方案、材料、设备、施工方法、管理水平、工人技术水平等因素，均会对项目质量产生影响。在工程项目施工过程中，工序交接多、中间产品多、隐蔽工程多，必须严格控制每个工序和中间产品质量，才能保证整个项目的建设质量。

　　（4）设备数量多，重量大

　　冶金建设项目设备数量多，主要设备均为重、大型设备。仅主线工艺设备就超过万吨，其中轧机机架等单重上百吨，支承辊单重几十吨，其运输和吊装需综合考虑，避免影响建设周期、对现场安装造成不便。公用工程和辅助生产设施又包含多种设备和材料，供货商数量众多，设备管理工作量大。

　　（5）参建单位多，组织协调工作量大

　　一个冶金建设项目的参建单位包括建设单位、总承包或总承包管理单位、勘察单位、设计单位、施工单位、材料和设备供货单位等。在整个项目的实施过程中，各单位之间的工作既是相辅相成的，同时也是相互制约的。例如，设计单位要根据勘察成果文件进行设计，如果勘察单位的工作不能按时完成，那么设计单位的工作进度也将受到影响；材料和设备供货单位的生产和交货进度，对后续安装施工也会产生直接影响。因此，为了顺利实现项目目标，各单位均需制定各自的工作计划，并应符合项目总体计划的工期要求。参建单位众多，使得业主或总承包单位的组织、协调工作量很大。

　　2、目前冶金工程总承包项目质量管理存在的问题

　　2.1、项目人力资源投入不足

　　作为总承包企业来说，总是希望多拿订单，提高企业的经济效益，但是，面对多个项目同时进行的局面，为了降低人力成本，许多项目没有专职的质量管理人员，质量管理是由某个专业的技术人员兼任的，而专业人员在各项目间频繁流动，造成了质量管理不到位。

　　2.2、项目的质量策划流于形式

　　很多项目经理往往关注项目的进度、费用，对质量控制的重视程度要低于进度和费用，所以造成了质量策划只停留在纸上，没有针对每个项目进行认真的策划，编制的质量计划也只是些空洞的计划，没有可操作性和指导性。

　　2.3、项目管理没有从源头把关

　　从项目的源头设计中没有对质量进行有效的控制。设计输出没有满足设计输入的要求。造成在后面的施工中问题暴露出来。设计变更过多，影响了项目质量。

　　2.4、施工过程中的质量控制不严

　　没有按照质量管理体系的要求进行有效的过程控制，没有合理地设置质量控制点，部分过程失控，造成项目质量不稳定。

　　2.5、项目管理及参与人员责任心不强

　　质量问题的主要原因有技术上的原因，但更多的是管理和责任心的问题，做任何事没有高度的责任心是不可能做好的，质量管理上更是如此。如果我们的每一位员工都有一颗责任心，在我们的心中就会树立“质量第一”、“质量至上”的观点和意识，就会在工作中自觉地遵守规范和制度，那么我们的工程质量就会得到保证。

　　3、提高冶金工程总承包项目质量管理水平的方法

　　3.1、加强质量意识的培训，提高项目管理及参与人员的质量意识

　　加强项目建设所有参与人员的质量意识培训，项目人员质量意识的提高对项目质量的影响是决定性的，特别是项目领导班子成员的质量意识尤其要加强。质量意识培训可采取自培、委培、聘请专家讲课等多种方式进行，要在公司、项目部、专业室各层面进行，并定期或不定期地检查考核培训的效果。

　　3.2、明确工程项目的质量目标

　　企业只有明确了质量目标之后，企业对于资源的利用目的性更加的明确，分配更加科学化。目标的制定要考虑顾客的需求，结合企业的实际。同时要完善工程的组织架构，可以运用项目矩阵式的管理形式。并且要权责明确，将各部门与各岗位的职责都详细的界定。员工对自己的工作内容明确，确保项目能够有序的进行。完善项目质量管理机制，管理机制的完善要与工程的相关目标相结合。第五要确保质量管理机制实施的有效性，并且要对其不断地更新完善。最后是实施质量评估，各方代表（业主、工程监理、质量监督单位）对工程质量展开定期或者不定期的评估工作，加强质量的监督管理。

　　3.3、加强施工过程的质量管理

　　1）采购。冶金工程EPC总承包中的采购是指设备分包商通过采购合同获得设备、材料的完整的采办过程，包括采买、监制、催交、发运、接收等过程。采购是设备材料获取的主要方式，项目实体功能很大部分由采购来实现。采购不仅是物资买卖，而且是一个连续的管理过程，这一过程是与设计和施工相连接的EPC三大过程的重要环节。良好的采购管理能缩短生产周期、提高生产效率、减少库存、增强对市场的应变力。项目采购管理应该规范化，应兼顾考虑直接采购成本和管理成本的关系。

　　2）施工。冶金工程EPC总承包中的施工是指在工程所在现场，将设计转化为工程实体的过程。施工包括土建工程和机电安装工程，设备单体试车是机电安装工程的最后工作。冶金工程EPC总承包的施工通常委托给施工总承包单位实施，施工总承包单位负责施工组织，施工材料的供应，甲供材料设备的接货保管和安装调试等工作；施工主体工程须由施工总承包单位实施，非主体工程可采用专业分包或者劳务分包方式实施。

　　3）开车。开车包括无负荷联动试车和投料试运行两个阶段，是对设计、采购、施工等工作的综合考核，是项目形成预定生产能力的重要阶段，这一阶段也是组织和协调工作最为紧张的阶段。设计、采购和施工的问题集中在这一阶段暴露。无负荷试运行在设备单体试车成功后进行，无负荷试车成功后经业主和总承包商确认具备投料条件后进行投料试运行。一般，试运行工作由项目部负责，以试运行组，施工组、设计组和采购组配合，组织开工专家、设计单位、施工单位、关键设备制造厂共同参加。

　　3.4、建立和完善项目经理负责制

　　项目经理负责制，是现代项目管理的核心之一。在该制度下，强调并突出项目经理的地位和作用，授予项目经理对项目的全面计划、组织、协调、控制的权利，并对项目目标的实现负总责。以设计为龙头的工程公司在总承包项目管理沿用了其基本思路。在项目部组建阶段就应明确参与项目的人员职责，形成相对独立的、以项目经理为团队的管理型队伍，这种管理是技术和行政上的统一与协调，这样便于项目经理主动及时地协调相关项目资源、部门资源甚至其它外部资源共同处理项目问题，从根本上保证了工程总承包项目经理负责制的落实。同时，项目经理要建立总包项目部的检查和考核制度，以激励项目部人员的工作热情。

　　就目前的情况来看，实施冶金工程总承包后，总承包企业项目质量管理中还面临着很多的问题，其传统质量管理方法不能适应其要求，因此需要我们加强对其的研究，本文从质量管理的相关方面进行分析，并对于存在的问题采取有效的措施解决，从而进一步确保冶金工程的质量，以期提供一些借鉴。