项目管理在特高压工程建设培训中的实践与应用

　　近年来，随着特高压工程在国家雾霾治理、能源供应和送出的支持和保障等方面发挥了越来越大的作用，特高压交流工程建设速度不断加快，与其相配套的工程建设培训也从探索走向了规范化、标准化。这对特高压工程建设培训体系、机制、管理模式、承担职能以及方法流程提出了更高的要求。但是，现行工程建设培训管理模式培训效果不理想，存在许多亟待解决的问题。

　　从现行的管理模式及岗位设置来看，既有的管理模式基本上属于单一的纵向管理结构，并以岗位职能来划分部门机构。培训部、教务部、财务部等有关部门各司其职，配合不足。如果情况临时发生变化，由于管理层次和环节多，信息反馈速度慢，影响了工作效率。同时，还容易造成相互推诿扯皮的局面，不利于工作的迅速开展和问题的有效解决。

　　对于涉及培训任务的各职能部门来说，虽然各部门工作人员对在培训中所承担的任务能够尽职尽责地完成，但由于对培训的总体要求和安排、对学员的层次和水平、对培训场所所能提供的服务缺乏全面、深入的了解，工作中很难形成配合默契、协调联动的状态，整体上影响了培训质量。而且，对培训工作人员要求比较单一，影响了人的全面发展。没有人对培训进行全程策划、组织与协调，每位员工都局限于自己的岗位职责。这在某种程度上制约了工作人员的积极性、创造性，不利于形成一支适应新形势要求的专业化的培训队伍。由此可见，推行项目管理制，组建项目小组，明确项目负责人，是解决上述弊端的最好方法。

　　教育培训项目管理制的实施过程

　　教育培训项目管理制是以项目管理理论为基础创立的培训模式。在培训过程中借鉴项目管理的诸多优势，按照项目管理的流程，逐步形成有特色的临时性、目标性和整体性的培训项目责任制。在培训实施过程中，项目负责人依据目标制定计划、整合资源，按照项目的实施流程逐步有序的开展。

　　在培训过程中，按照项目的进程分别为立项期、项目初期、项目中期、项目末期和结项期五个阶段。

　　立项期。在培训项目开始前10天，确定好本次培训的项目负责人，由项目负责人负责培训前调研工作，通过项目管理的相关工具模型对培训进行整体策划，明确项目节点与步骤。常用工具模型有培训项目规划模型(图1)、培训项目WBS工作结构分解图等。

　　根据工具模型的规划，安排好课程表和教师授课计划，做好学员住宿后勤等等工作，将课本及培训计划表发放到各位学员手中，并且与学员做好沟通，使各位学员了解培训的目的和内容，并充分与实际相结合，从而找到管理过程中的瓶颈问题，带着问题来上课，在时间条件允许的情况下，鼓励学员上交读书笔记或自学心得，从而能够更好地提高培训的质量和效果。

　　项目初期。在本阶段，项目负责人除了做好教室布置、学员签到等日常工作外，更应该做好课程调研工作，收集学员的学习笔记和心得，与各位学员进行交流，汇总学员所提出的问题，将问题根据课程进行分类，提前将问题发送给授课教师，并在上课互动时间中予以研讨，对比较共性的问题可以作为专题研讨的题目，从而为培训的顺利开展做好基础工作。

　　项目中期。该环节主要为教师授课阶段，项目负责人实行跟班管理，严格按照学员管理规定，确保良好的教学秩序;项目负责人要发挥好桥梁纽带作用，注重教师与学员的双向沟通，保证学员掌握好培训课程的知识，并能够将自己在工作实践中存在的问题能够在课堂上找到答案，达到培训的目的。

　　项目末期。项目负责人在经过理论教学阶段后，对学员进行组织分配，可以采用小组讨论等方式，针对现实中的热点、难点问题，依据题目的性质分别采取辩论、案例分析等形式进行，鼓励学员开拓思路，激发学员的参与热情，强化学员理论联系实际的能力和解析问题的能力，达到互动教学的效果。

　　结项期。项目负责人在本阶段，安排约1学时的时间，与学员进行培训总结互动，组织学员就此次培训的优势及不足进行评价，并组织学员答一份综合试卷。试卷题目要求综合性强、知识覆盖面广，通过阅卷可以使培训组织者了解学员知识点的掌握情况，检验学员的培训效果，以便调整以后的授课计划。

　　特高压工程建设培训项目管理制的应用及优势

　　在特高压交流工程建设培训(工程前期、工程开工、工程中期、工程收尾等阶段)中，由于培训内容多样性强、培训对象覆盖面广以及工程不同阶段对培训内容和方式要求有所不同等原因，在工程建设培训工作中引入项目管理制成为了必然趋势。

　　在一个工程开工前，由人力资源管理部门及工程管理部门共同牵头组成培训项目部，从工程专业与培训专业两方面进行详细策划，根据设计、监理、建设等各单位的培训需求，对培训课程进行精心设计，分专业、分阶段进行针对性培训。目前已形成的特高压交流工程培训课程体系已有27门课程，仅以开工准备阶段的课程设置为例，已涵盖特高压工程建设项目前期必须的特高压交流工程建设管理模式及分工、现场建设管理策划文件体系及编制说明、工程创优管理策划编制及实施等6门实用课程，能够帮助施工人员快速进入工作状态，确保特高压交流工程建设科学有序地开展。

　　组织培训过程中，培训项目负责人直接负责培训项目，指挥培训项目部人员，从而保证培训的各项管理和培训项目的组织管理有效的结合起来，把培训项目各部人员整合成一个小团体，为培训工作顺利的进行提供资源支持。

　　项目管理目前广泛应用于特高压交流工程建设培训中，取得了良好的成效。现行的培训项目组负责制弥补了原有培训班管理模式的不足，将原有的层级式纵向管理转变为矩阵式管理结构，有利于组织内部联系和协调，减少了中间环节，提高了工作效率。在这种模式中，成立的临时性综合管理团队培训项目组，从宏观总体上把握培训工作安排，使培训工作各个环节成为有机整体，最大限度地发挥和调动相关人员的积极性、责任感和创新意识，产生了较好的培训效果。实行全新的培训模式后，以教师为主组成项目组，加强了授课教师与学员的联系，使培训教学更具有针对性、时效性。通过项目组对培训项目质量的监控和积极协调各部门关系，使各部门相互呼应，有机联动，从根本上确保培训目标实现。

　　作者：胡晓月 杨培兴 吴静怡 来源：项目管理评论 2016年3期