建筑工程项目管理模式优化研究

　　作为市场主要的经济实体，企业进行一些列经济活动的目的在于追求最大化利润。当前国内外建筑工程行业竞争日趋激烈，传统的管理模式已难以满足建筑工程的发展。创新管理理念，优化管理模式成为提高企业竞争能力的必然选择，是未来建筑工程企业经营管理的重要趋势，优化管理模式不但可以促进企业管理思维的质变，同时还有利于建筑工程企业参与国内外两个市场的竞争。建筑工程项目的管理同其他形式的企业活动存在一定差异，这要求我们进行针对性、个性化的管理模式的创新升级的同时，必须研究这一管理领域的历史，也就是深刻认识目前国内建筑工程项目管理发展历史；同时进行必要横向分析，即将国内实际和国外经验相结合，从而实现“借鉴国外，本土特色”的管理理念，在此基础上，研究分析出可以指挥国内建筑工程项目管理的高效、优质模式。

　　1.优化建筑工程项目管理模式的必要性

　　1.1适应国际化的要求和趋势

　　市场经济是开放经济，因此各市场主体在进行经济活动的时候，必然面临两个市场的竞争的：即国内市场和国际市场。考内到国内经济管理体系实际并未完全松懈这一现实，对企业而言，国际市场的竞争比国内更为激烈和残酷，因为在国外竞争，无论你是何种性质的企业，都不会有兜底--没有人会为你的失败买单。但是这也是机遇之所在，国际市场规模程度大、成熟程度高，市场机制的完善程度都远远超过国内市场，因此，我们可以说，中国绝大多数企业奋斗的目标都是赢得国际市场，这就是我们经常讲的“同国际接轨”，我们终究是要走向世界的，在目前国家实施走出去战略、二带一路、以及亚投行的建立等一系列战略性举措的背景下，我国建筑工程企业参与国际竞争开拓国外建筑市场是必然的趋势。但是由于目前我国建筑工程项目管理模式总体上仍然存在水平不高的问题，在建筑工程企业参与国际竞争中必然会造成一定的限制，因此，针对性地优化建筑工程企业的工程项目管理模式，是企业参与国际竞争，适应国际化发展的必然选择。

　　1.2国内市场竞争的需要

　　国际市场经济竞争越发激烈的，而中国国内市场巨大，因此必然导致一大批资质优秀的国外建筑工程企业进军内地，从而给我国本土企业带来巨大的生存压力。国外同行技术先进，管理理念卓越，会计核算严格，员工队伍素质优秀，这对管理模式本就不高的本土建筑工程企业而言无疑是巨大的压力。但压力就是动力，正因为目前国内建筑工程企业与世界其他优秀国家的企业相比处于不利的位置，我们才应该及时优化和创新本土建筑工程企业项目管理模式，通过国家大力改革管理体制，放松企业经营管理，深化市场改革；企业自身不断学习和引进新的管理制度和理念，尽可能地创新管理模式，力争在新的竞争中立于不败之地。

　　2.建筑工程项目管理的现状

　　2.1我国建筑工程项目管理的发展历程建国以后，中国建筑监理制度从确立到实行大致经历了下述四个阶段：1949年-1979年为第一阶段，特征为政府单向行政监督和施工单位自我监督相结合。第二阶段是80年代初期，政府专业监督与建筑企业自我监督相结合；第三阶段是80年代后期以后，是建设监理的萌芽和发展阶段。这一时段，工程项目管理理论从西德和日本传入我国，得益于世界银行增加对中国大型工程建设的信贷，相应的理念在中国得到大规模的应用，从此以后工程监理的主体愈发向市场主体自我监督倾斜，而相应的咨询工作也做同样的变动，这个过程同我国经济管理的市场化趋势大致相当。第四阶段是2008年金融海啸之后，中国经济遭遇前所未遇的压力，由于资金融通和自身抗风险能力的原因，不少企业没能顺利度过这次寒冬，因此，看得见的手，国家开始大规模干预经济的运行，4亿投人救市，评价这一大规模的国家宏观投资，国家通过宏观调控手段，从市场的手中夺回了一大部分话语权，因此，在工程监理和咨询方面，又重新频繁地看到了国家的身影。

　　2.2我国建筑工程项目管理存在的主要问题及其原因笔者认为，目前我国建筑工程项目管理存在的主要问题表现在两个方面。一是工程咨询落后。和国外相比，我国内地现代意义的工程咨询起步晚，直到1993年才成立中国国际工程咨询协会，但服务的对象主要是国内建筑工程公司，我们在国际市场上的占有率仍然很低，这与我国经济总量和技术体系所拥有的水平严重不符，成为制约“中国创造”走向世界的重要障碍。以世界200家顶级工程咨询公司今年来的市盈率做参照对象，2015年这200家企业纯收入达到1240.5亿美元，而中国不到100亿美元。并且一个令人吃惊的现象是，从1993年开始到2015年，中国本土工程咨询公司针对国外服务对象所得收人增长趋势是一个开口向下的抛物线，具体而言，从1993年到2008年是呈上升趋势，且这16年的平均增长率均高于30%;但从2009年开始，这一趋势开始逆转呈现急剧下滑的状态。从上述数据可见我国工程咨询业目前仍然相当落后。二是支持我国建筑工程项目管理模式走向成熟的体制不够完善，给我国本土企业竞争力的提升造成了限制。我国目前在建筑工程项目管理方面，从项目设计、过程管理、工程建立、项目责任制等方面来看，政府部门的限制都比较多，难以完全按照市场化的模式来运行，也即是说国家体制的不够成熟阻碍了我国建筑企业建筑工程项目管理模式的优化。目前，我们建筑工程企业在国外市场上的竞争情况随着国家各项制度的改革已经有所突破，但国内的情况却开始令人担忧。例如，在建筑设计方面，我们不少业主巳经走向了迷信具有“外国资质”或是“国外背景”的公司或是人员。这一现象的存在客观上要求我们在开展咨询模式整合和优化的过程中，必须扎实把握国内市场需求，借鉴国外先进理念形成本土特色。

　　深入分析上述问题产生的原因，一方面是制度性的障碍，另一方面，市场机制的不够健全确是主要障碍性因素。我国本土大型(技术强劲，规模宏大）的建筑工程公司并不少，但由于国家体制控制严厉，我们并不完全允许带有公有性质的企业出去“赚外快”，也是受体制所累，迄今为止，我们并未培育出一批知识体系完备，外宣能力强劲的对外咨询队伍。这给我国建筑工程企业改进和优化项目管理模式造成了极大阻碍。

　　3.优化我国建筑工程项目管理模式的途径

　　3.1强化工程监理、增加设计部门的介入程度

　　如上文所述，国内外两个市场的发展使得我国本土企业建筑工程项目管理面临严酷的竞争，并且在两个市场都呈现出不利的态势。具体表现为：本土企业的工程咨询，工程建设监理单位在实际实施过程中咨询服务范围过于局限在施工阶段，有的甚至仅仅只是停留在值班性的施工质量监理阶段；而对项目全貌有较深人了解的设计单位却对施工阶段的项目管理基本不介人。这和国外“一条龙”式的连续性监理完全不同。这导致我们人为地将本该流程化、一体化监理的工程咨询活动条块分割了，导致设计规划院、建设监理单位各行其是，缺少协调配合，从而降低了行业竞争力。因此，笔者个人认为，应该加大设计院对项目的介人深度。将设计院打造成为“同一单位，两批人马，统一目标”的存在，在进行项目监理的过程中，一批负责项目的总体设计和规划，另外一批人则负责驻扎在施工现场，严格按照设计本单位设计队伍的项目规划监控施工进程。必须指出的是：这两批人马的配合与互动是事关整个项目云总效果的关键因素，因此管理层必须以项目作为终极目标，加大对员工的管理和激励，以实现整个设计规划院的良序运行，使之与国际工f咨询专业化发展相适应，促进项目管理模式的优化。

　　3.2建构与国际接轨的工程师责任制

　　由于“制度一旦盈利就必然存在自我强化的倾向”，因此在短时间内要改变中国目前以单位为项目履约主体的现状并非易事，然而我们同样认为这并不是我们可以就此不做改变接受现状的理由。和上述我国流行的单位法人制相比，当前国际上流行的总工程师负责制在整个建工工程项目的咨询服务过程中效果更佳，并且它也将是未来发展的趋势，因此笔者建议向国外学习，建立合乎中国实际的工程师责任制。也就是说，和业主签订合同的不是事业单位，而是具有国家认可资质的工程师。工程师是独立于设计院、规划局以及相应施工单位的独立法人，业主对他们的信任源自他们个人的能力和征信。合同签订以后，由总工程师依据合同规定，分别同具有相应资质的设计院、规划局以及施工企业签署相应的合作合同，严格按照合同规定的权利义务来履行合约。

　　必须指出的是，上述革新必然是一个渐进的过程。改革的道路，是一个参照旧有路径，逐步修正，而最终实现根本性改革的过程。剧烈的变革，必然导致事权混乱，而国内的工程师队伍的综合素质也还没有达到一力承担设计、监理、施工等全程工作的管理和推进能力，并且管理视角的转换也会导致业主和其他主体角色混乱。与另辟溪径相比，沿着旧有模式缓慢变革，可能要容易得多。因为无论何种改革，都必将导致既有利益得重新划分，而改革之初，由于前途实际不够明朗，因此除了少部分具有远见卓识的人之夕卜，几乎绝大部分人都是会加以反对或最多是不反对但也不支持的。一步到位的优化模式，并不适合当前国内任何行业的革新，建筑工程项目咨询相关的管理由于利益涉及广泛，就更加如此了。就技术操作层面来说，存在国内工程师能力不够的，合同其他方变向逐利，以及国家监管成本大大增大等问题。因此，笔者主张在原有管理机制的基础上，从提高建筑师的综合素质开始，逐步推行工程师责任制，实现建筑工程项目管理模式的渐进式优化。

　　4.结语

　　归结起来，建筑工程管理模式优化，实际上就是一个既定实体在业务上由点即线再向面扩展的过程；同时也是一个管理向全面管理，深度介人转变的过程。目前，我国国内建筑工程项目的优化方向是：工程师责任制下的系统化、专业化、一体化的协作模式。但是，必须指出的是：上述趋势并非是去业主化的管理模式。我们所有的工作，无论从何种角度出发，最终的指向都是业主的整体需求。在目前国情和行业环境下，笔者个人认为，推行一种渐进的管理模式创新是可取途径，也就是短时间内允许单位负责人和工程师负责制同时并行存在，通过渐进式的改革最终实现工程师责任制成为项目管理模式的核心。

黄志君

南华大学经济管理学院，湖南衡阳421001