对建筑工程项目成本管理的探讨

　　建筑工程项目是建筑施工企业形象的窗口和效益的源泉。随着建筑市场竞争日趋激烈，工程质量、文明施工要求不断提高，施工周期的长短，材料价格波动起伏，地层情况的复杂程度以及其他种种不确定因素的影响，使得建筑工程项目运作处于严峻的环境之中。因此，如何做好项目成本管理是决定企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，企业经营能否长期良性循环的关键环节。成本管理的关键是实现成本的过程控制。项目成本管理必须紧紧围绕影响成本变化的各个环节，从单一人工费、材料费、机械费控制的模式向成本的事先预测、事中控制调整、事后总结改进转变。成本管理对象除生产成本外，应逐渐扩展到预测成本、施工设计方案成本和质量成本、安全成本等，将成本管理的触角伸展到项目每个领域和过程，由生产经营决定成本，逐渐向成本干预生产经营方向发展，以真正适应市场经济。

　　1当前我国建筑工程项目成本管理的现状

　　建筑工程项目成本管理一般是指承包企业为使项目成本控制在计划目标之内所进行的预测、计划、控制、核算、分析和考核等管理工作。项目成本管理是一个复杂的过程，近几年来我国的施工企业以建筑工程项目管理为中心，提高工程质量，保证进度，降低工程成本提高经济效益，尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，这些建筑施工企业对工程项目在安全、质量、工期保证的情况下，加强工程成本管理，严格控制工程成本，争取降低工程成本才能使建筑施工企业在市场竞争中立于不畋之地。建筑业是国民经济中一个独立的、重要的物质生产部门，是国民经济的主要支柱之

　　一。世界发达国家将建筑工程项目咨询机构、设计部门、建筑公司、国家建筑管理监督部门、建筑科研与教育部门，有效地综合在建筑整体内。而我国目前建筑还未与国际惯例接轨，施工承包企业对建筑工程项目成本的管理较国外的先进水平还有很大差距。因此，中国的建筑企业要在世界舞台上逐渐成熟就必须要在技术经济、管理和法规上不断完善，从方法、观念、组织和手段入手，为接轨创造条件。纵观我国当前建筑工程企业的项目成本管理中也存在着很多的问题，严重影响了企业的经济效益和长期发展。

　　(1) 没有形成一套完善的责权利结合的成本管理体制。

　　(2) 成本管理意识薄弱，认识有局限性。

　　(3) 忽视工程项目质量成本的管理与控制。

　　(4) 忽视工程项目工期成本的管理与控制。

　　(5) 人员素质不高，责任心不强。

　　(6) 材料计划、采购、验收、保管使用制度不健全，没有编制合理的采购、使用、限额领料制度，造成损失和浪费。

　　(7) 施工程序安排不合理，导致窝工浪费，增加人力、物料和资金投入。

　　(8) 对项目成本预测不够重视。

　　(9) 成本核算流于形式，指导意义不大。

　　2建筑工程项目成本管理流程

　　项目成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本管理的完整工作过程来说，其成本管理的任务主要包括:成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。在市场经济条件下，建筑企业赖以生存发展的空间即工程项目的盈利能九就是讲在工程施工过程中，要以尽量少的物化消耗和活劳动力消耗来降低项目成本把各项成本支出控制在计划成本范围内，为企业取得最大的经济效益。为此，企业需要按照工程项目成本管理流程严格做好成本控制管理工作。工程项目成本管理流程，如图1所示。

　　在工程项目成本管理流程图中，每个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本计划的编制基础，成本计划是开展成本控制和核算的基础;成本控制能对成本计划的实施进行监督，保证成本计划的实现，而成本核算又是成本计划能否实现的最后检查，它所提供的成本信息又是成本预测、成本计划、成本控制和成本考核等的依据;成本分析为成本考核提供依据，也为未来的成本预测与编制成本计划指明方向；成本考核是实现成本目标责任制的保证和手段。

　　3加强建筑工程项目成本管理的措施

　　企业为了争夺市场和生存空间，应该站在战略的高度，培育长期竞争优势，此时在建筑工程项目中的成本管理就具有着十分重要的战略地位和作用。目前我国建筑企业成本管理的现状已经不适应当前不利于企业成为市场竞争的主体，又不利于企业战略管理的需要。为此必须对企业的成本管理方法进行改革功能进行扩展，树立新的成本管理理念，建立新的成本管理体系。这样不仅有利于保证建筑工程项目的顺利进行，有利于对不确定的项目成本进行核算，还有利于在工程进行中根据成本决策制定企业的成本目标，编制成本计划，制定相应的消耗定额和有关的规定制度，及时正确地进行成本核算，并且分析和考核各项消耗定额和成本计划的执行情况和结果，促进企业改进生产经营管理。

　　3.1建立工程项目成本管理体系

　　为更好地进行工程项目成本管理，承包企业应建立健全项目成本责任管理体系，明确管理业务分工和责任关系，将项目成本管理的目标分解与渗透到各项工作中去。承包企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能。

　　(1) 企业管理层的成本管理。企业管理层应是项目成本管理的决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

　　(2) 项目管理层的成本管理。项目管理层应是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

　　3.2建设工程项目管理科学体系的建立

　　为适应市场经济条件下的外部环境，施工企业进行生产经营方式和组织结构调整的重要性越来越突出，施工企业内部推行项目管理及一系列配套改革措施，如项目经理负责制、项目核算制、利益挂钩、施工管理层与劳务作业分离制等等，以经济效益为中心，提高施工企业的经营管理和竞争能力，是当前建筑施工企业面临的首要任务。建筑施工企业生产经营的目的是通过工程项目的施工建设，发挥本企业技术、设备、管理能力，合理配置生产要素、优化施工方案，在合同规定的时间内，完成约定质量标准的工程建设任务，取得合法利润，进而对社会进步做出贡献。在实现这个目的的过程中，作为企业成本中心的工程项目是企业利润的主要来源和发展依托，因而其成本控制管理显得尤为重要。建筑施工企业项目成本管理在整个项目管理体系中处于十分重要的地位，造价编制与管理人员加强建筑工程项目成本管理对控制工程造价，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和工作积极性都有极其重要的作用。各部门相协调，加强监督，真正使得整个建筑工程项目有序成功的进行。

　　3.3对人员管理的控制

　　在人工费控制上实耗工日数不得超过定额工日数，并结合实际发放工资与定额工资的情况对各工种直接费用进行控制。为防止“窝工”，项目部很有必要培养、配备一批一专多能的技术工人，便于调节各工序人数松紧情况，这样既能加快工程进度，又能节约人工费用。

　　3.4材料管理问题

　　材料控制上应着重把好价格关和数量关，实行材料台账管理。材料采购要尽量减少中间环节或直接从厂家进货，拉大与预算价的降幅，争取更大的利润空间，实现工程项目的低成本目标控制;材料采购数量原则上不得超过预算，实耗数与预算数有差异时，应认真进行分析。如有正式设计变更或口头变更应及时签证补充预算按时计算进度款和价差。

　　3.5提高财务人员素质

　　对财务人员要大力开展专业岗位培训，不断提高财务人员的业务素质。严格财经纪律，使企业的成本始终处于制度和纪律的约束之下，以适应进一步完善和加强成本管理的要求。作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现成本控制的目标。

　　3.6工程成本的合理预测

　　工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端，避免了一旦反映在财务帐面上成本失控，已是既成事实的现象。工程开工前，应以定额标准为依据，搞好施工图预算，同时依据企业内部的施工定额测算出按工种、按各分部分项工程的人工费、材料费、机械费耗用标准;对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价，探索降低成本的各种途径，从而确定工程项目的目标成本。

　　3.7优化施工组织设计

　　施工阶段是根据设计图纸投入人力、原材料、半成品、机械设备及周转材料变成工程实体的过程。施工方案不同，工期就会不同，所需机具也不同，因而发生费用也会不同。因此，施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径。编制时应在技术标基础上，做好优化细化工作，编制出技术上先进、工艺工程的进度，按照平面流水，主体交叉的作业原则，合理确定施工网络，保证工作面不闲置，工序作业不间断。安排中要选择最适合项目施工的施工机械，在最大可能地满足施工要求的同时，工程造价管理人员就必须考虑经济性。要综合考虑台班费、进退场费和设备基础费用，同时严格控制进退场时间；要合理调度周转材料，杜绝积压、闲置、浪费;要精心布置场布图，避免材料二次搬运和水电重复布线，临设要考虑生产高峰时需求，一步到位。

　　3.8确定适宜的质量成本

　　工程所达到的最佳质量水平，并不是工程质量越高越好，而是指工程建设总成本最低的质量水平，要符合合同或国家标准的要求，在提高工程质量的同时，把质量成本控制在某一水平，对一些涉及竣工验收的项目适当提高质量要求。经过综合考虑质量成本各方面因素，使工程项目的质量既符合工程标准要求，又具有经济性和可操作性。

　　3.9加强成本核算的监督力度

　　成本核算是承包企业利用会计核算体系，对项目建设工程中所发生的各项费用进行归集统计其实际发生额，并计算项目总成本和单位工程成本的管理工作。在施工全过程中做到成本核算制是实行成本管理的关键，成本核算又是成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就没有意义。只有在施工全过程中进行成本核算，并对照成本计划，分析其原因，才能发现问题，进行有效的控制，所以，从成本管理的角度看成本核算是关键，它能有效地控制成本，发挥管理人员的监督作用。承包企业在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，必将创造出良好的经济效益。

　　4结束语

　　工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保质期结束。建筑工程项目成本管理是一项复杂的系统工程。不同的工程规模，不同的管理体制在成本管理方面都有差别。通过形成严密的成本管理体系，用统一的规范、责任来约束和指导工程参建人员的工作，就有利于达到“增产节约、增收节支”的共同目标。当项目成本控制管理得到有效的实施时，才能提高企业经济效益，企业才能在市场竞争中处于优势地位