人力资源管理激励论文（共2篇）
第1篇：酒店人力资源管理激励机制探讨
引言
人力资源作为酒店重要资源内容，具有极为重要的甚至是决定性的作用。如何较好的利用人力资源、充分发挥人力资源的优势，成为了大多数酒店面临的首要问题。激励机制作为酒店经营管理体系的组成部分，具有特殊的功能和地位，是酒店发展的发动机、助推器和催化剂。如何打造一套科学、合理、有效、适用的酒店人力资源管理激励机制，就成为了酒店业亟待解决的问题。
一、酒店人力资源管理激励机制的现状与问题
目前，中国酒店对于人力资源管理的激励机制，尚处于摸索的起步阶段，不仅距离发达国家的水平相差较大，而且也不能满足目前酒店业发展的自身需要。总体而言，目前酒店人力资源管理的激励机制，存在着科学性程度不高、有效性难以保障、普遍性达不到要求、针对性不强等问题，严重制约了酒店人力资源管理激励机制的发展。
二、酒店人力资源管理激励机制的定位与功能
酒店人力资源管理激励机制的定位，应该是在明确酒店的发展方向和发展目标的基础上，为酒店的正常经营提供保障，服务于酒店的日常管理工作，为酒店的发展提供支撑。酒店人力资源管理激励机制的功能，应该聚焦于有效地帮助酒店管理者实现酒店的经营目标，最大效率的发挥酒店各种生产要素的效用，提高酒店的经营管理效率，为酒店创造实际效益。
三、酒店人力资源管理激励机制的主要原则
为了实现效果的最大化，在酒店管理中，人力资源的激励机制在制定和执行过程中应遵循一定的原则。酒店人力资源管理激励机制的原则是酒店人力资源管理激励机制的准则、纲领、精神，主要内容包括科学性、有效性、普遍性、针对性四个方面。
1.科学性原则。科学性原则是指酒店在制定人力资源管理的激励机制过程中以及在对人力资源进行激励的执行过程中，应该遵循公平、合理、准确的原则。公平主要体现是相对的公平和机会的公平。合理的体现首先是激励的措施要适度，并且个人发展要和酒店的整体发展协调一致。准确要求人力资源的激励机制能够精确的定位于每一个员工，实现精细化管理。
2.有效性原则。有效性原则是指酒店制定的人力资源管理的激励机制应该符合酒店的实际情况，并且便于实际操作，体现激励的效果，达到激励的目标。首先，激励机制应具备较高的现实性。其次，激励机制在充分考虑酒店实际的情况下，还应满足可行性。最后，应考察在激励机制的运作过程中，激励机制的目标与激励机制的结果是否相符合。
3.普遍性原则。普遍性原则是指酒店的人力资源管理的激励机制应该能够覆盖酒店的各个部门和各个层次的员工，具有普适性和广泛性。具体来讲，激励制度应当适用于每个酒店职员，而不是仅适用于企业中某一个人或某一部分人。从另一个角度来看，激励具有普遍性和评判标准相对一致的概念趋于相似，即同一任务或工作下，评判的标准应当相同，不同任务或工作之间，评判的等级、奖励应该相当。
4.针对性原则。针对性原则是指酒店人力资源激励机制的制定和执行，应该针对酒店自身情况，能够满足自身适用性的特点，以便实现功效的最大化。在酒店的日常经营和管理中，激励制度应该是一个“定制”的概念，由于每个酒店都是“个案”，因而不同酒店的人力资源的激励机制应呈现特殊性和差异性。
四、酒店人力资源管理激励机制的主要方式
在激励原则的基础上，要求人力资源在激励的实际操作和执行过程中具有多种可选的方式。总体而言，激励方式可以分为有形激励和无形激励两种。
（一）有形方式
有形激励方式主要指激励能够具体体现出来的、被员工实际感知的、相对物质化的和制度化的方式，主要包括薪酬激励和福利激励两种。
1.薪酬激励。薪酬是指酒店以货币形式支付给员工的从事酒店所需劳动的报酬。薪酬管理就是通过制定薪酬制度，把对员工的劳动报酬和对员工的激励有机地结合起来的管理活动。在薪酬管理的功能中，激励作用是其重要的功能之一。薪酬激励是一种最直接、最原始、最常用的激励手段。薪金的基本元素大体包括岗位基本工资、（月度、季度）绩效奖金、年终奖励、特殊奖励等等。酒店对于员工的薪酬激励机制，应该符合科学性原则和有效性原则。从科学性原则出发，首先，薪酬激励机制应该保证在激励面前，人人一致，所有员工均等的享有获取激励的机会。其次，激励机制应该能够针对不同岗位的特点（岗位重要性、实施激励的成本收益对比等），采取不同的薪酬策略。根据调查与研究[1]，在酒店的不同岗位中，随着岗位级别从高到低，员工对于薪酬的满意度也呈现逐渐降低的趋势，值得反思。从有效性原则出发，薪酬激励应该是人力资源部门的专属职能，即酒店的人力资源管理机制中的薪酬激励，应该通过人力资源部门的工作具体体现。在酒店的经营过程中，当酒店管理者需要通过对员工进行激励来实现某种管理意图的时候，根据合理的流程，应该是酒店管理者将思路和想法告知人力资源部门，然后人力资源部门出台具体的方案和措施，并完成具体的执行工作。人力资源部门是酒店管理人员与被激励者之间的纽带和桥梁，其传递作用应在酒店的经营当中充分的发挥和体现出来。
2.福利激励。福利激励是指企业为了鼓励员工、提高员工的工作积极性，采用非薪酬形式向员工支付的报酬。通常而言，福利是以非货币形式发放的报酬，而薪酬是以货币形式发放的。因而，福利激励大多是薪酬激励的补充。福利激励大致可分为法定福利和生活福利两种。福利激励能够体现酒店自身的企业文化和管理理念，是现代化酒店管理的常用手段。根据赫兹伯格的双因素激励理论[2]，福利属于企业管理中的“保健因素”，即如果改善这些因素，即便不能使职工变得非常满意，也不能真正激发职工的积极性，但却可以解除员工的不满。可见，福利激励是消除酒店员工不满情绪的关键，是提升酒店经营水平的基础。因而，要想发挥福利激励机制的作用，使其成为激励员工积极进取、努力工作、发挥潜能的有效工具，酒店就应考虑采用灵活的福利制度，努力将保健因素转变成为激励因素。酒店的福利激励机制应满足普遍性和针对性原则。
（二）无形方式
无形激励方式主要指非制度层面的、不一定有具体形态的、内在的方式，更多体现在情感、心理、思想层面，主要包括组织激励和环境激励两种。
1.组织激励。组织激励指依据组织行为学和社会心理学的理论与方法，通过引导和激发员工的归属感、责任感、希望感、参与感、整体感、荣誉感等内在感知，在情感、心理、思想等方面实现交流，激发组织员工的积极性和热情，最大程度的挖掘员工的潜力的一种激励机制。职业发展激励需要充分了解员工的个人需要和职业发展意愿，并结合企业自身情况，通过告知、规划、许诺等方式，让员工明确未来发展机会和职业发展路径，以便激发员工潜力、鼓励员工成长，确保员工长期利益的保障性。情感激励包括赞许激励、榜样激励、兴趣激发、文化激励等方式。酒店的情感激励机制的制定与开展，能够满足员工的荣誉感和责任感，是相对于物质激励也有更高层次的激励形式。根据马斯洛的需求层次理论[3]，人类较高层次的需求是情感需求，因而情感激励往往更为深刻和有效。民主激励、监督激励、舆论激励可以满足员工的参与感和整体感，有利于加强酒店的凝聚力和向心力。这三种激励方式的核心内容就是在激励机制的运作下，通过公开的或非公开的、正式的或非正式的途径，让员工感觉自己能够参与到酒店的日常经营和管理过程中。
2.环境激励。环境激励指通过改善酒店员工所处的客观环境或主观环境，激发员工的工作积极性，提高员工工作效率的激励机制。广义的环境激励可分为人际环境和工作环境，其中工作环境为客观环境，人际环境为主观环境。员工工作绩效与工作环境有很大的关系，良好的环境激励机制能够在无形中激发所有员工的工作热情，进而提高客户满意度。通常酒店的客观环境（即员工所处的客观工作环境）能够让员工感到满意，但大多数酒店的人际环境则不尽如人意。根据调查与分析[4]，在员工对于酒店环境评价的各个分项中，人际关系（即人际环境）得分最低。因此，环境激励机制优化的重点工作就是改善员工所处的人际环境。人际环境的改善，一方面有赖于酒店管理者的引导、组织、协调、打造，另一方面也取决于酒店员工整体素质和觉悟的提高。
结语
在明确酒店人力资源管理激励机制的功能与定位的前提下，确定人力资源管理激励机制的原则是十分必要的。在酒店人力资源管理激励机制的制定与执行过程中，酒店应结合自身的情况，针对酒店不同员工的需求和特点，制定具体的激励方式（薪酬激励、福利激励、组织激励、环境激励），选择性的采用各种激励措施，以提升酒店员工的满意度，加强酒店整体的经营管理效率，增加实际收益。
第2篇：人力资源管理激励理论综述
人力资源管理（HRM）是指在经济学与人本思想的指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，为最大化实现组织目标和成员发展的一系列活动的总称。随着人力资源在现代经济中产生的作用逐渐明显，人力资源管理理论的研究日益受国内外学者关注。事实上，人力资源管理的实质就是一种通过激励和约束方式来协调人力资源的行为，从而有效达成组织和成员的目标，其核心就是激励。美国组织行为学家Campbell提出的绩效函数P=F（M·Ab·E）就是一个有效例证。基于此，本文以激励理论为切入点，对人力资源管理激励理论做一综述。
1内容型激励理论
1.1需求层次理论和ERG理论
行为科学认为，人的各种行为都是出于一定动机而产生，而动机的产生又源于人们本身的对生存生活的需求。基于此，在人力资源管理过程中，对员工有效激励的前提是先辨识员工面临的各种需求。马斯洛需求层次理论把人的需求划分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重和自我实现五个层级，依次由较低层次到较高层次排列。需求层次理论有两个基本出发点，一是人人都有需要，某层需要获得满足后，另一层需要才出现；二是在多种需要未获满足前，首先满足迫切需要；只有该需要满足后，后面的需要才显示出其激励作用。
马斯洛需求层次理论在一定程度上反映了个体行为和心理活动的共同规律，在现代企业人力资源管理中得到广泛应用。人力资源管理者在激励员工过程中能根据该理论分析员工所处的需求层次从而制定有效的激励策略，做到有的放矢。然而，DouglasTHall和KhalilNougaim曾做过5年的相关研究，没有足够实验证据证明马斯洛的需求层次关系的确存在。事实上，马斯洛本人也没有提供过实证性的材料来支持其理论。这也是实践中不能完全照搬理论进行激励的一个说明。
美国学者埃尔德弗通过大量的实质研究，对马斯洛需求层次理论进行了重组，并据此提出了ERG理论。ERG理论认为个人存在着三种核心需要：生存的需求，相互关系的需求和成长的需求。在与马斯洛需求层次理论相比不同的是，ERG理论用三种需求替代了五种需求，并且认为个人在同一时间可能受到多种需求的约束，假如较高层次需求的满足受到抑制的话，那么人们对较低层次需求的渴望会变得更加强烈。
1.2双因素理论
双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格于1966提出的一种工作动机理论，又称激励——保健理论。他认为激发动机的因素有两类：激励因素和保健因素。激励因素包括成就、认可、工作自身、责任感和发展等，这些因素一般都与工作内容相关，所以，激励因素的满足将导致工作满意。保健因素包括公司的政策和行政管理、监督、工资、人际关系和工作条件等，这些因素一般与工作环境相关，所以，保险因素的满足能减少工作的不满意感。赫茨伯格认为，工作满意和不满意不是同一维度的两个极端，而是两类不同的因素。激励因素的满足虽然能导致工作满意，但缺乏激励因素也不会产生不满意。缺乏保健因素虽然会导致工作不满意，但保健因素的满足却不会增加员工对工作的满意程度。所以，人力资源管理者在工作过程中应当对这类因素进行有效划分，并进行有效激励。如果激励因素处理不好，虽然不会让员工对工作不满意，但会严重的影响员工的工作效率，而如果保健因素处理得当，虽然不能使得员工增加对工作的积极性，但能解除员工的一些不满情绪甚至是消极怠工的对抗行为。
1.3成就需求激励理论
成就需求激励理论由美国哈佛大学麦克利兰提出，他认为人除了生存需要之外，成就需求、权力需求和友谊需求是最重要的三种高层次需求。就成就需求而言，麦克利兰认为具有强烈的成就需求的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，从而获得更大的成功，他们往往拥有以下三个特点：（1）喜欢设立具有适度挑战性的目标，（2）会考虑回避过分的难度，（3）喜欢多少能立即给予反馈的任务。并且对这类成就需求者而言，金钱刺激的影响反而很复杂，一方面他们对自己的评价非常高，另一方面，较高的薪酬对他们而言是理所当然的。所以，人力资源管理过程中应当注重这类成就需求者群体，因为他们的长处往往比较明显，如果在企业工作出色而薪酬很低的话，他们将很快离开这个组织，从而为组织的长远发展带来弊端。
2过程型激励理论
2.1期望理论
期望理论表明个体对于某个行为的期望值能够决定该行为的方式。决定行为动机的因素取决于期望和效价，所以激励程度等于行动结果价值评价和对应的期望值的乘积。用公式表示即：激励力量=∑效价×期望。其中效价可以视同为被激励对象对目标价值的评估，此评估值因人而异，期望则指个人对某目标值最终能实现的概率估计。为了更好的激发员工的工作动机，弗鲁姆还提出了个体的期望模式，如下所示：
“个人努力→个人成绩（绩效）→组织奖励（报酬）→个人需要”。
期望理论最大的特色在于个人需求与组织目标设置的相统一。因此，在对员工进行有效激励的过程中，人力资源管理者必须考察人们希望从组织中获取什么以及他们如何才能实现自己的愿望。
2.2目标激励理论
目标激励理论由洛克于1968年提出来的，他认为对员工的激励可以通过设置目标来实现，目标是引起个体行为的最直接动机，目标可以引导员工工作方向，设置合适的目标会使人想到达到该目标的方式方法，因而对员工具有强烈的激励作用。
2.3公平理论
公平理论又称社会比较理论，该理论认为员工在工作时，不仅会重视所得到的报酬和成绩，还关心自己得到的报酬与其他人的报酬的关系，即注重所得报酬的绝对量和相对量，进而判断自己所获报酬是否合理，比较的最终结果将直接影响今后工作的积极性。实际上，员工对所得薪酬进行比较实质上就是他工作时所感受到的公平感，而感受到的公平感将很大程度影响其工作积极性，并且这种公平感将迅速传播并影响到整个组织的积极性。所以人力资源管理者管理过程中应当引导职工形成正确的公平感认识，对员工的管理行为必须遵循公正原则，同时应运用科学的激励机制，适当拉开分配差距进而体现公平。公平理论在实践应用中较为广泛，对于组织管理有较大的启示意义。
3修正型激励理论
3.1强化理论
美国哈佛大学斯金纳提出了强化理论。他认为人是没有尊严和自由的，人们做出某种行为与否，只取决于一个影响因素，那就是行为后果。激励人的行为没有必要关注人的个体因素，而应当通过外部环境的强化刺激来影响其具体行为。按照强化理论，只要控制行为后果就可以达到控制和预测人的行为目的。具体来讲，强化可以分为两种类型，正强化和负强化。当环境中增加激励因素时，个体行为反应增加，即为正强化，反之则为负强化。所以人力资源管理可以通过各种强化手段来有效激励员工。当希望员工保持和巩固某种有利于企业的行为时，应当通过正强化手段，使得员工感受到更强的刺激，从而备受鼓舞，进而更为积极的投入工作。
3.2挫折理论
挫折理论由美国心理学家亚当斯提出的，挫折理论主要揭示人的动机行为受阻而未能满足需要时的心理状态，并由此而导致的行为表现，力求采取措施将消极性行为转化为积极性、建设性行为。引起挫折的原因是多方面的，既有主观因素如个人综合素质，也有客观因素如社会因素，同时还可能受到许多随机因素影响。更重要的是，员工受到挫折后，不仅会影响自身的身心健康，更严重是可能造成企业安全事故的发生，从而影响大局。所以，人力资源管理过程中应该从引发挫折发生的原因入手，通过积极的措施消除或减少员工的挫折心理压力，帮助员工正确认识和评估挫折以减轻挫折感，并适应挫折。
3.3归因理论
美国心理学家海德1958年提出了归因理论。归因是指人们对已发生事件原因的推论或知觉。归因理论主要解决的是日常生活中人们如何找出事件的原因。其认为个体的行为原因可分为内外两种原因。内部原因主要指个体本身的因素，如需求、态度、信念、努力程度等。外部原因主要指个体周围环境的因素，如其他人的期望、奖罚、命令、工作环境等。并且一般个体在归因的时候经常会把自己的成功归因为内部原因，把别人的成功归因为外部因素，而把自己的失败归因为外部因素，把别人的失败归因为内部因素。