浅析金融危机背景下的全面预算管理研究
发布时间：2015-07-06 09:53
［摘 要］ 本文在金融危机背景下，总体分析
１全面预算管理的作用
（１） 企业战略目标的具体化。全面预算管理以钢铁集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标细化为经营计划和预算，转化为清晰的具体数据，落实到企业的具体活动和计划中，通过预算分解、预算编制过程中的全员参与，使各分子公司内部对集团的战略有更为深入理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。
（２） 企业组织结构的最优化。全面预算管理以对钢铁集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对钢铁集团内部机构的调整和组织的理顺，将集团划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系。
（３） 企业绩效考核的准绳。全面预算管理为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡性，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。
２金融危机背景下钢铁企业全面预算管理存在的问题
全面预算管理作为为数不多的将企业所有关键问题融合到一个体系内的内控管理方法之一，是企业加强内控、增强企业综合竞争力的最好切入点。 近年来全面预算管理这一方法在钢铁企业中取得了较大发展，但面对此次金融危机，其中的问题也不容忽视：
（１） 集团整体与分部以及分部与分部的利益冲突。钢铁企业实施全面预算管理主要目的是为了加强企业的内部控制，这必然导致企业整体利益与各部门及生产单位局部利益的冲突。在金融危机背景下，钢铁企业身受重压，为确保在这场激烈的市场竞争中更好地生存与发展，在预算编制时必然采取从紧策略，如加大降低成本力度、降低期间费用等，这必然给各职能部门和生产单位带来压力。因此，如何更好地协调企业整体和部门间的利益关系，以确保预算目标的完成也是目前钢铁企业必须面对的问题。
（２） 预算编制方法偏重于静态预算。钢铁企业集团公司采用的预算编制方法主要是静态预算法，主要包括固定预算法、定期预算法和增减量调整预算法。而编制预算时通常以历史指标值为依据，而对未来的市场走势和不同时期生产经营的特殊性缺乏科学、详细的判断说明。尤其是在金融危机背景下，市场形势复杂多变，单位不以项目本身的重要性去确定基数，势必会造成资源分配不合理和资源使用缺乏效率。
（３） 预算执行力度差。预算管理出现“重两头，轻中间”的现象，编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场，没有把重点放在日常的跟踪和调控上。目前在预算执行中存在以下问题： ① 预算执行过程中缺乏有效的监督手段。由于缺乏外部的有效约束，往往形成预算执行的假象，不能发挥责任单位的盈利潜能，造成预算管理中出现不公平现象，挫伤部分人的积极性，进而导致预算失控。② 预算分析不到位。分析形成差异的原因时更多地强调客观原因，不从主观上找原因，未能给预算调整和考核提供详实的资料。③ 难以把握关键控制点。
３应对措施
针对上述金融危机背景下钢铁企业全面预算管理存在的问题，建议采取如下措施：
（１） 合理确定预算管理目标，确保目标及时有效。对钢铁企业来说，应合理确定企业预算管理目标。企业预算管理目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现。企业管理层应具有战略眼光，确保预算管理目标符合市场的变化趋势。同时，要制订合理的预算编制程序，通过上下结合的方式表达预算管理目标，保证企业整体利益，充分发挥基层单位的主动性和创造性，加强相互沟通协调，从而使企业全面预算目标顺利实现。
（２） 趋于动态的预算管理编制方法可提高预算的精确性。要改变传统的预算管理观念。一般认为预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，通常是以年或季度为单位来编制的，不可能精确。但是，在复杂多变的金融危机背景下，要想真正发挥全面预算管理的指导、控制等作用，就必须打破传统观念，如可以在编制年或季度预算的基础上，结合市场情况按月编制月度生产经营预算，对日常生产经营实行动态控制，更好地发挥全面预算管理的作用。
（３） 全面预算注重全过程控制。若全面预算在执行过程中因市场环境、经营条件等发生重大变化而导致预算结果发生重大偏差，则需要对预算进行及时的调整，尽量在确保年度预算３应对措施
针对上述金融危机背景下钢铁企业全面预算管理存在的问题，建议采取如下措施：
（１） 合理确定预算管理目标，确保目标及时有效。对钢铁企业来说，应合理确定企业预算管理目标。企业预算管理目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现。企业管理层应具有战略眼光，确保预算管理目标符合市场的变化趋势。同时，要制订合理的预算编制程序，通过上下结合的方式表达预算管理目标，保证企业整体利益，充分发挥基层单位的主动性和创造性，加强相互沟通协调，从而使企业全面预算目标顺利实现。
（２） 趋于动态的预算管理编制方法可提高预算的精确性。要改变传统的预算管理观念。一般认为预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，通常是以年或季度为单位来编制的，不可能精确。但是，在复杂多变的金融危机背景下，要想真正发挥全面预算管理的指导、控制等作用，就必须打破传统观念，如可以在编制年或季度预算的基础上，结合市场情况按月编制月度生产经营预算，对日常生产经营实行动态控制，更好地发挥全面预算管理的作用。
（３） 全面预算注重全过程控制。若全面预算在执行过程中因市场环境、经营条件等发生重大变化而导致预算结果发生重大偏差，则需要对预算进行及时的调整，尽量在确保年度预算目标完成的前提下，按照“先报批、后执行”的原则严格执行预算调整程序，坚决杜绝违规操作。
主要参考文献
［１］ 张雄． 金融危机理论演进与发展研究［ｊ］． 商业研究，２０ｏ７（５）：２０５－２０8．
［２］ 朱晓林． 金融危机给钢铁行业带来的影响及对策［ｊ］． 经济研究导刊，２０１０（５）．
［３］ 李新创． 我国钢铁工业２００８年回顾与２００９年展望［ｊ］． 冶金经济与管理，２００９（２）：４目标完成的前提下，按照“先报批、后执行”的原则严格执行预算调整程序，坚决杜绝违规操作。
主要参考文献
［１］ 张雄． 金融危机理论演进与发展研究［ｊ］． 商业研究，２０ｏ７（５）：２０５－２０8．
［２］ 朱晓林． 金融危机给钢铁行业带来的影响及对策［ｊ］． 经济研究导刊，２０１０（５）．
［３］ 李新创． 我国钢铁工业２００８年回顾与２００９年展望［ｊ］． 冶金经济与管理，２００９（２）：４
１全面预算管理的作用
（１） 企业战略目标的具体化。全面预算管理以钢铁集团公司的战略目标为依据，把集团的战略目标细化为经营计划和预算，转化为清晰的具体数据，落实到企业的具体活动和计划中，通过预算分解、预算编制过程中的全员参与，使各分子公司内部对集团的战略有更为深入理解，并清楚地认识到各自对集团战略目标实现的贡献程度，达到全方位沟通战略目标的目的。
（２） 企业组织结构的最优化。全面预算管理以对钢铁集团公司内部架构与业务流程的研究为前提，通过对钢铁集团内部机构的调整和组织的理顺，将集团划分为不同层次的责任中心，并以此为基础来分配各自权利和责任范围，可以形成集团内部层次清晰、分工明确的管控体系。
（３） 企业绩效考核的准绳。全面预算管理为分子公司和分子公司管理者绩效考核提供了基准，并将执行情况与激励体系挂钩，保证了各分子公司的目标和集团公司的战略规划一致。全面预算强调预算考核的有效性、全面性和平衡性，可以通过在预算考核指标体系中引入平衡计分卡，从而提升集团公司的绩效管理水平，保证集团公司整体发展。
２金融危机背景下钢铁企业全面预算管理存在的问题
全面预算管理作为为数不多的将企业所有关键问题融合到一个体系内的内控管理方法之一，是企业加强内控、增强企业综合竞争力的最好切入点。 近年来全面预算管理这一方法在钢铁企业中取得了较大发展，但面对此次金融危机，其中的问题也不容忽视：
（１） 集团整体与分部以及分部与分部的利益冲突。钢铁企业实施全面预算管理主要目的是为了加强企业的内部控制，这必然导致企业整体利益与各部门及生产单位局部利益的冲突。在金融危机背景下，钢铁企业身受重压，为确保在这场激烈的市场竞争中更好地生存与发展，在预算编制时必然采取从紧策略，如加大降低成本力度、降低期间费用等，这必然给各职能部门和生产单位带来压力。因此，如何更好地协调企业整体和部门间的利益关系，以确保预算目标的完成也是目前钢铁企业必须面对的问题。
（２） 预算编制方法偏重于静态预算。钢铁企业集团公司采用的预算编制方法主要是静态预算法，主要包括固定预算法、定期预算法和增减量调整预算法。而编制预算时通常以历史指标值为依据，而对未来的市场走势和不同时期生产经营的特殊性缺乏科学、详细的判断说明。尤其是在金融危机背景下，市场形势复杂多变，单位不以项目本身的重要性去确定基数，势必会造成资源分配不合理和资源使用缺乏效率。
（３） 预算执行力度差。预算管理出现“重两头，轻中间”的现象，编制预算时轰轰烈烈，但执行时却走过场，没有把重点放在日常的跟踪和调控上。目前在预算执行中存在以下问题： ① 预算执行过程中缺乏有效的监督手段。由于缺乏外部的有效约束，往往形成预算执行的假象，不能发挥责任单位的盈利潜能，造成预算管理中出现不公平现象，挫伤部分人的积极性，进而导致预算失控。② 预算分析不到位。分析形成差异的原因时更多地强调客观原因，不从主观上找原因，未能给预算调整和考核提供详实的资料。③ 难以把握关键控制点。
针对上述金融危机背景下钢铁企业全面预算管理存在的问题，建议采取如下措施：
（１） 合理确定预算管理目标，确保目标及时有效。对钢铁企业来说，应合理确定企业预算管理目标。企业预算管理目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现。企业管理层应具有战略眼光，确保预算管理目标符合市场的变化趋势。同时，要制订合理的预算编制程序，通过上下结合的方式表达预算管理目标，保证企业整体利益，充分发挥基层单位的主动性和创造性，加强相互沟通协调，从而使企业全面预算目标顺利实现。
（２） 趋于动态的预算管理编制方法可提高预算的精确性。要改变传统的预算管理观念。一般认为预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，通常是以年或季度为单位来编制的，不可能精确。但是，在复杂多变的金融危机背景下，要想真正发挥全面预算管理的指导、控制等作用，就必须打破传统观念，如可以在编制年或季度预算的基础上，结合市场情况按月编制月度生产经营预算，对日常生产经营实行动态控制，更好地发挥全面预算管理的作用。
（３） 全面预算注重全过程控制。若全面预算在执行过程中因市场环境、经营条件等发生重大变化而导致预算结果发生重大偏差，则需要对预算进行及时的调整，尽量在确保年度预算３应对措施
针对上述金融危机背景下钢铁企业全面预算管理存在的问题，建议采取如下措施：
（１） 合理确定预算管理目标，确保目标及时有效。对钢铁企业来说，应合理确定企业预算管理目标。企业预算管理目标是企业战略目标在特定预算期的具体体现。企业管理层应具有战略眼光，确保预算管理目标符合市场的变化趋势。同时，要制订合理的预算编制程序，通过上下结合的方式表达预算管理目标，保证企业整体利益，充分发挥基层单位的主动性和创造性，加强相互沟通协调，从而使企业全面预算目标顺利实现。
（２） 趋于动态的预算管理编制方法可提高预算的精确性。要改变传统的预算管理观念。一般认为预算是对未来各种未知条件加以估计、汇总的数字计划，通常是以年或季度为单位来编制的，不可能精确。但是，在复杂多变的金融危机背景下，要想真正发挥全面预算管理的指导、控制等作用，就必须打破传统观念，如可以在编制年或季度预算的基础上，结合市场情况按月编制月度生产经营预算，对日常生产经营实行动态控制，更好地发挥全面预算管理的作用。
（３） 全面预算注重全过程控制。若全面预算在执行过程中因市场环境、经营条件等发生重大变化而导致预算结果发生重大偏差，则需要对预算进行及时的调整，尽量在确保年度预算目标完成的前提下，按照“先报批、后执行”的原则严格执行预算调整程序，坚决杜绝违规操作。
主要参考文献
［１］ 张雄． 金融危机理论演进与发展研究［ｊ］． 商业研究，２０ｏ７（５）：２０５－２０8．
［２］ 朱晓林． 金融危机给钢铁行业带来的影响及对策［ｊ］． 经济研究导刊，２０１０（５）．
［３］ 李新创． 我国钢铁工业２００８年回顾与２００９年展望［ｊ］． 冶金经济与管理，２００９（２）：４目标完成的前提下，按照“先报批、后执行”的原则严格执行预算调整程序，坚决杜绝违规操作。
主要参考文献
［１］ 张雄． 金融危机理论演进与发展研究［ｊ］． 商业研究，２０ｏ７（５）：２０５－２０8．
［２］ 朱晓林． 金融危机给钢铁行业带来的影响及对策［ｊ］． 经济研究导刊，２０１０（５）．
［３］ 李新创． 我国钢铁工业２００８年回顾与２００９年展望［ｊ］． 冶金经济与管理，２００９（２）：４
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