企业核心竞争力与管理制度论析

　　加入WTO后，我国企业直接站在了强手如林的国际市场前沿,在全球经济一体化、日益开放的市场中，面临着前所未有的巨大压力和激烈竞争。为什么有的企业昙花一现，有的企业却长盛不衰？21世纪的企业如何保持可持续发展？中国企业要在国际市场中立于不败之地,最有效、最关键的一点就是培育企业持久的核心竞争力。核心竞争力是企业持续获得竞争优势的源泉和基础。

　　企业核心竞争力的思想可追溯到亚当•斯密，他强调企业之间的能力分工,企业内部的能力分工决定企业的成长。美国经济学家伊迪丝•彭罗斯（ie在其1959年出版的《企业成长论》中谈到“企业能更有效地利用自身拥有的资源和能力”是使企业区别于竞争对手的核心所在,这也是有关企业能力最早的论述。1990年，adandGaryHamel在《哈佛商业评论》首次提出核心竞争力概念,他们认为随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强,企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略,而是企业核心竞争力的外在表现。“就短期而言,公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言,起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。

　　不同学者给核心竞争力赋予的称谓及定义不同。例如独特的能力(distinctivecompetence^、核心竞争力或组织能力（coreororganizationalcompetences)、企业专有的肯巨力(firm-specificcompetence)和无形资产(invisibleassets。这些名称从字面上看有所不同，但从内涵上讲,都是指相对于竞争对手创造了战略性差异的内部资源。

　　一、企业核心竞争力

　　(一)核心竞争力内涵

　　企业是由一系列生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地运用这些要素完成某项工作时,企业就拥有了—定的竞争优势和竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效运用生产要素的能力。竞争力的形式多种多样,其中那些最基本的，能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力,就是企业的核心竞争力。

　　企业核心竞争力理论的提出者普拉哈拉德(ad与哈默(GaryHame)将企业核心竞争力明确为“是组织中的积累性学识，特别是关于协调不同的生产技能和有机整合多种技术流派的学识。”[1]并进一步解释为“组织对企业拥有的资源、技能、知识的整合能力，即组织的学习能力”。[1]另一位学者利奥纳多•巴顿（Leonard-Barton)认为，核心竞争能力是“企业内部的知识集合,包括员工的知识和技能、技术系统、管理系统和价值规范四个方面，主要发挥协调各种生产技能和整合不同技术的作用”。[3]麦肯锡对核心竞争力的定义为核心竟争力是某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。我国有的学者则认为企业核心竞争力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。我国著名学者成思危将企业核心竞争力表述为核心竞争力是企业将其在技术、管理、文化等方面的有利因素综合集成而形成的独有专长，即不易被别人所模仿，还能不断地扩展到其它领域，开发出更多的新技术和新产品，企业以此占据并保持其领先地位。

　　企业的某一项或几项新产品不是核心竞争力，导致不断推出新产品的机制及其对市场的号召力才是核心竞争力；优秀的市场开发能力不是核心竞争力，发现有效的市场开发方法并保证持续高效的市场开发能力的机制才是核心竞争力；良好及时的危机处理手段不是核心竞争力，准确判断危机成因与发展、灵活应对环境突变的机制及评价才是等等。“那些很容易被观测到的、直接产生市场竞争力的企业行为，从根本上说是企业核心竞争力的外在表现形式。核心竞争力不同于一般而言的竞争力，当前很多企业所自认为的核心竞争力，实际上只是该企业在一定时期、一定范围内的相对比较优势”。

　　由此看来，企业的核心竞争力不是一般意义上的科学技术，它是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，表现为企业的整体行动能力。从长期看，它使组织具有创造独特消费者价值的能力。所以,企业核心竞争力是指组织内部一系列互补的技能和知识的结合,是企业通过获取和配置资源，使一项或多项业务达到竞争领域一流水平，从而形成竞争优势并得以保持的能力。它包括两个方面：一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业开发独特技术产品的能力；二是企业组织、协调各生产要素进行生产，最终将企业的技术能力延伸至不同的产品市场领域,并转化为价值的能力。企业的核心竞争力是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。

　　(二）核心竞争力的特点

　　企业的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉,包括企业的有形的物质资源与无形的智力资源,是企业拥有的最主要的资源或资产。

　　企业的竞争优势可能很多,但不是所有的竞争优势都是核心竞争力。有些竞争优势是暂时性的，不能长期保持,它可能由于外部环境的变化或竞争对手的模仿与窃取而消失。另外,企业的核心竞争力也不同于企业的资源，它是根植于企业内部的，无法从外部租来,也不能由供给关系产生，它是“偷不走、买不来、拆不开、带不走、溜不掉”的一种能力，在企业某项或某些优势资源用尽之时,这种综合能力依然存在。ad与GaryHamel指出企业核心竞争力至少有三个方面可以帮助我们识别：(1)企业核心竞争力提供进入广泛市场的潜在路径；(2）企业核心竞争力在提供终端产品的用户价值方面具有重要贡献；(3)企业核心竞争力是竞争对手难以模仿的,作为个人技术与产品技巧复杂整合的能力，一个竞争对手或许可以获得构成核心竞争力的某些技术,但是要复制企业内部的协调与学习机制将非常困难。

　　核心竞争力是企业获得长期稳定的竞争优势的基础，具有如下特征(1)价值优越性,企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀（2）异质性,核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质性和效率差异；(3)不可仿制性,企业核心竞争力是竞争对手难以、甚至无法模仿的；(4)不可交易性，企业核心竞争力无法象其它生产要素一样通过市场交易进行买卖；(5)难于替代性,竞争者难以用其他产品取代它，核心竞争力受到威胁相对较小。

　　二、企业管理制度

　　(一)管理制度的作用和内涵

　　企业管理机制的建立与完善需要依靠企业的管理能力，需要建立一套相应的管理制度来保证机制的运行与完善。管理实际是一系列判断、决定及实行制度的过程。管理能力是企业竞争力的核心内容，可以理解为狭义的“企业核心竞争力”；美国经济学家伊迪丝•彭罗斯(e)认为，“企业的发展过程就是一个将非标准化操作规程和决策转化为标准化操作规程和决策的过程”。[2]企业的管理机制通过管理制度保证得以有效地实施与运行；同时管理制度的不断完善与改进提升了企业管理能力，进一步完善了管理机制。

　　任何一个优秀的企业都离不开科学的管理制度,它为企业持续有效地运作并最终实现目标奠定了基础。大量的统计资料表明，管理问题是造成企业大量破产的首要原因，而管理制度的不完善又是其中的重要因素。企业随着规模的不断扩大内部分工更加细化，为了减少工作中的盲目性和随意性，从而保证企业内各种管理活动的井然有序、协调高效，降低企业内部的交易成本(科斯(RonaldCoas^的交易成本理i仑),建立一套行

　　髚之有效的管理制度极为必要。管理制度是企业经营过程中必须解决的重要内容。管理者通过将固化程度高的问题用制度的形式加以规范，可以把主要的时间和资源用于解决固化程度低的问题,如战略规划等。从这个意义上说,管理的过程和企业成长的过程就是不断制定和完善制度的过程。

　　企业管理制度是企业员工在企业生产经营活动中需要共同遵守的规定和准则的总称,是为完成有关管理事项而对各方面关系及行为方式所制定的规则。企业通过管理职能,依据管理内容与要求和管理流程来规范、提高内部各项工作的协调性和一致性,从而提高企业运行的效率,使其获得更大收益。建立管理制度目的是减少企业组织对人为的依赖，并运用分工、合作的方法处理生产经营过程中出现的各种问题，提高工作效率。有效的管理制度是企业内一切管理活动协调运转、规范进行的依据,是管理机制有效运行的保证,是降低管理成本、向管理要效益的基础。

　　(二管理制度特点

　　根据管理理论和管理实践,本文总结了企业管理制度具有以下特点：

　　1. 非普适性。由于管理制度对于制度环境的“嵌入性”，企业管理制度不仅遵循了效率追求的逻辑,而且还是制度环境选择的结果。因此,企业管理制度只适用于制定时期的企业内外部环境。

　　企业管理制度的非普适性,决定了企业制定管理制度不能只是照搬先进企业的制度,必须首先充分了解企业当时的内外部环境等实际情况,根据自己的实际情况制定适用、有效的管理制度。先进的管理制度未必适用，适用的才是最好的。

　　2. 群体性。每项管理制度不是孤立的,在企业管理制度体系中存在一系列相互支持、相互依赖并共同发挥作用的制度的集合,这些制度集合与整个制度体系是局部与整体的关系。

　　企业管理制度的群体性,决定了要取得管理制度的整体效率就要保证群体内的制度协调一致、不能相互矛盾，这也是建立企业内部管理制度重点要解决的问题。

　　3. 导向性。管理制度是应管理的需要而制定的，必须取得决策层的支持和引导，从而在制度的制定上达到事半功倍的效果。

　　企业管理制度的导向性，决定了在管理制度体系设计前，应与决策层进行充分沟通，了解决策层追求的目标与价值导向，这对制度的最终成功实施十分重要。

　　4. 渐进性。任何制度都有一个由初始状态到中间状态,再到理想状态的循序渐进的过程。因此，制度的制定要在诊断自己企业管理现状的基础上进行。

　　企业管理制度的渐进性要求管理制度创新时要充分了解企业管理水平、企业对制度的依赖程度，以及员工心理承受力和对制度认可程度等。

　　管理制度的特点决定了企业管理制度的建立不能完全照搬先进企业的管理制度，而应以先进企业的管理制度为借鉴、参考,根据企业的实际情况进行制定、完善。管理制度具有核心竞争力的异质性、不可仿制性、不可交易性等特征。

　　三、核心竞争力是企业独特的管理机制的体现

　　不同企业的核心竞争力是不同的。由于核心竞争力有“普遍模糊”（LippmnandRumelt,1982[9]特征，所以在对其理解上会造成偏差，导致许多企业，甚至一些学者将企业的核心竞争力仅局限地理解为核心产品或核心技术或某种企业文化等等。应该看到，核心竞争力是一种全面的综合能力，是一个复杂和多元的系统,包含多个层面如企业的人力资本、核心技术、企业声誉、营销技术、营销网络、管理能力、经营者驾驭财务杠杆的能力、研究开发能力、企业文化等等。

　　由于科技的发展，企业的产品和技术生命周期可能缩短，某种风靡一时的企业理念也可能过时，但是，企业真正的核心竞争力却不会受到影响。因为核心竞争力通常是通过一系列的连续提高和强化过程来构建的，这一过程可能会跨越相当长的时间，但一旦建立了核心竞争力则不会因为被使用而衰退。核心竞争力强调的最重要方面是企业内部的整合,这种整合的结果是企业生产对手所无法比拟的产品或服务。从中外学者对企业核心竞争力的界定可以看出，企业核心竞争力不是某种具体行为或某些具体行为的集合,而是产生这些行为的企业独特的管理机制。

　　四、培育企业核心竞争力

　　企业核心竞争力是企业的生命线，是企业运行、发展的动力源。但到目前为止，中国企业在国际上的竞争力仍处在比较落后的水平。中国现在已成为世界贸易组织成员,面对入世的挑战,面对更激烈的市场竞争,打造核心竞争力是中国企业特别是大型企业的必然选择。卓越企业之所以卓越，一个重要的共同推动要素是对核心竞争力的重视与培育。

　　企业核心竞争力的建设，更多地是依靠知识和经验的积累，而不是某项重大发明导致的重大跃进，因此,很难“压缩”或“突击”。即使产品生命周期越来越短,核心竞争力的建设仍需要数年甚至更长的时间，这使竞争对手难以模仿，因而核心竞争力具有较强的持久性和进入壁垒。

　　(一)培育企业核心竞争力的途径

　　企业的核心竞争力是企业所具有的独特的管理机制，与企业现时拥有的资源，过去的经验和这些经验的积累等有关，也与企业长期从事的专业领域有关。核心竞争力需要长期培育，它不是短期就能建立起来的，而是企业多年的沉淀。培育核心竞争力，企业必须安下心来,首先做好基础管理工作。每个企业应该根据企业发展所处的不同阶段，寻找自己的潜在能力，设计合理的目标、战略和组织，以组织、管理能力的提升保障企业的健康发展。核心竞争力是成长在公司良好的土壤之中的,企业应该从“以业务为中心”转为“以管理为中心”，明确企业发展的目标和方向，选拔优秀的人才委以重任，构建基于标准化业务流程的组织结构和内部控制系统，建立企业独特、有效的管理机制，并随着企业发展的需要逐步改进、完善。企业通过建立管理制度、提升管理能力，同时构建独特有效的管理机制培育企业核心竞争力。

　　1. 寻找企业的潜在能力。培育企业核心竞争力首先要寻找企业的潜在能力，分析这种能力与其他同行的差异性，并把它建立培养起来,这是建立竞争力的前提和重要途径；其次要从竞争对手和市场中寻找机会，建立自己的比较优势，并构建支撑这种优势的潜在核心竞争力。微软通过建立和培养自己的潜在能力——技术创新，获得了竞争优势,快速积聚资本后确立了自己的核心竞争力-规则和标准的建立以及用户几乎无法承受的高昂转换成本；海尔通过分析竞争对手和市场机会,建立了自己的比较优势——服务,进而建立了资源整合能力等核心竞争力。

　　2. 建立有效的管理制度。不论是发现潜在能力和市场机会,还是培育、提升潜在能力，建立比较优势,都需要依靠有效的管理工作实现。因此培育核心竞争力最重要的一点是建立有效的管理机制，提高企业的管理能力。有效的管理机制是建立在规范、高效的管理制度基础上的，二者相辅相成，互相促进、互相影响，其关系见图1。

　　企业通过建立、实施适宜的管理制度,形成自己独特的管理机制，最终培育企业的核心竞争力。管理制度是一切管理工作的基础，好的制度，能使企业的各个系统协调、均衡,并且使整体处于统一状态而不是分化状态。从动态看，好的制度能够使不均衡状态更快地恢复到均衡状态,这又要求制度在保证组织活动中的交易成本尽可能低。好的制度,会激励企业从低效均衡转向高效均衡的转变。只有正向激励频繁出现,负向影响被抑制，才能够使企业不断趋向于更有效率的状态。

　　(二建立高效管理制度的要求

　　要保证制度的高效，真正提高企业管理能力，企业管理制度应达到以下要求：

　　1. 职能完整明确，责权对等。管理制度首先要明确相应管理事项的职能分工,横向纵向接口清楚，有相应权力的部门要承担对等的责任,这是确保管理制度效率的前提。企业内所有活动必须有部门和岗位承担,不能存在工作和管理空白，部门之间职能界定清楚，没有相互交叉，以避免在工作中出现扯皮、甚至可能导致企业陷入混乱的现象。管理制度必须分别规定对管理部门及执行单位的约束和考核,管理部门不能当“政府”，只规定原则和只让他人作为，而自己不作为。

　　2. 管理要求清晰、流程简化高效。为保证管理制度的可操作性，管理内容与要求能量化的尽量量化，不能量化的要明确质量、时间或成本的具体要求，只有明确具体要求，才能方便制度的执行。凡制度中规定流程的部分，需要思考流程的合理性，不合理的要坚决按简化流程和手续并予以完善或再造,保证流程在有效的基础上路径最短。

　　3. 建立对制度的管理、保证协调统一。只有对制度进行有效管理，才能确保制度效率的发挥。有效管理包括编写的有效及执行的有效，需要统一、规范编写要求，在设计管理制度体系的同时策划监督、考核体系的设立，明确制度的管理流程及管理内容要求等。各项管理制度应协调一致，对同一管理过程中同一管理事项制定的管理制度只能有一个,避免制度规定交叉,造成混乱。

　　4. 强调制度的完善、创新与实际工作创新紧密结合。当企业内外环境发生新的变化或产生了经实践检验为有效的新的管理方法时，必须相应调整完善和提升相应管理制度,将更为有效的新方法纳入管理制度中，逐步提高企业管理水平。

　　五、结论

　　普拉哈拉德(ad)与哈默(GaryHame)在《企业核心竞争力》一文中将企业比喻成树,最终产品是树的果实，业务单元是树枝,核心产品是树干,核心竞争力则是树根,形象地说明了核心竞争力的内涵和作用。[2]中国加入了世界贸易组织,全球经济一体化进程的加快，在给我国企业带来了巨大的市场和无限的商机的同时，也带来了巨大的风险。在多变的竞争环境中，中国企业必须纠正对于核心竞争力认识上的误区，因地制宜，通过加强制度管理、制度创新,培育企业的核心竞争能力，这是我国企业规避风险,应对入世后激烈的国际竞争、保持可持续发展的必然选择。