我国民营企业管理模式及其制度创新研究

　　关于我国民营企业家族式管理模式的利弊可谓众说纷纭，褒贬不一。一般认为，民营企业“家族式 的管理模式”在民营企业发展初期起了特殊的作用，但随着民营企业规模扩大和市场竞争环境的改变， 这种管理模式的落后与弊端就日益显露出来，难以适应激烈的市场竞争环境，成为了制约其发展的瓶颈， 因而必须打破其家族式的管理模式，向现代企业制度转变。然而事实并非如此，我国民营企业的发展实践 表明，在民营企业的发展过程中并没有一个统一的管理模式，差别在于不同企业内部的管理制度和管理方 式上。事实上，真正判断管理模式优劣的标准只有一个，那就是管理效率。基于此考虑，本文拟从管理制 度创新的角度探讨民营企业的管理模式创新，以期对促进我国民营企业管理效率，增强民营企业的竞争力 有所裨益。

　　一、我国民营企业管理模式演变的路径分析

　　民营企业是我国改革开放的产物，经历了 一个从无到有、从小到大的发展历程，其管理模式在其发展 过程中大致经历了以下三个发展阶段和两次转变。

　　第一个阶段是初创期。我国大多数民营企业最初主要以来料加工、来样生产的“家庭作坊”或“家 庭车间”的形式来从事某一产品（或零部件）的生产。此时的民营企业生产的产品数量少，品种单一， 管理组织和结构简单，企业成员主要由父子、夫妻、兄弟、亲戚等家族成员所组成，除了雇佣必需的几个 帮工外，企业员工数量很少。企业管理的主要特点是非正式组织结构且规模较小，企业资金来源主要由家 族成员共同出资，企业产权几乎是由家族成员共同拥有的一种纯“共有式”家族产权关系；经营方式主 要是自产自销或按照客户的要求“按订单生产”产品销售渠道比较单一，几乎没有自己独立的销售网 络。为了减少经营风险，稳定和节约成本，民营企业在初创时期绝大多数企业家将企业所有权、管理决策 权、人事权掌握在自己手中，是一种两权高度集中的管理模式。

　　第二阶段是成长期。在这一阶段，随着企业发展规模的逐步扩大，企业产品产量迅速增长，品种也日 益多样化，基本上建立了比较稳定的销售渠道。企业发展所需要的资金和人员也日益增加，企业组织结构 和管理也变得复杂，企业创始人的管理能力和水平也越来越难以应对日益复杂的企业管理，原有的家族式 的管理方式已难以适应企业快速发展的要求。此时的民营企业不仅在资金来源上越来越依靠外部资金的注 入，如通过银行贷款获得资金、或接受其他机构和个人投资者的的投资、或转让企业股份筹集资金等等。

　　而且在企业经营管理上也会聘用外来人才来参与企业的日常经营管理。企业资产所有权结构变化以及所有 权与经营权的相对分离，必然会打破企业原有的家族式的产权关系和经营管理模式，形成以家族成员为主 决定企业的重大发展战略，企业的日常经营事务则更多授权企业聘用的经理人员来负责的企业管理格局。 这样，就实现了企业管理模式“第一次飞跃”即由“古典式的家族企业管理”模式向现代家族式企业治 理模式的转变。

　　第三阶段是快速发展期。随着企业规模的进一步扩张，企业从原来的单一产品生产和服务向多种产品 和服务的方向扩展，甚至有的企业已不满足于现有的生产、服务领域以及所占有的市场份额，开始尝试走 多元化的经营道路或跨国经营方式。在这种情形下，一方面，企业所需资金数额巨大，仅靠银行贷款获得 资金来源既不能及时满足企业发展的需要，有时还面临着较大的筹集风险，而从其他机构和个人投资者所 筹集的资金来源又非常有限。因此，民营企业更多的是面向市场以股份制的形式来满足日益膨胀的资金需 求。另一方面，企业内部部门林立、结构复杂、机构众多，需要各类专门人才来经营管理企业。管理这样 一个庞大的企业或企业集团，它对管理者提出了更高的要求，需要管理者具备更高的管理素质和能力，除 了能履行一般的管理职能外，更需要有长远的、战略的和全局的眼光，还要能灵活处理企业内部的各种复 杂关系，协调好各方的利益，特别是与原家族成员和股东之间的关系。此时，一般的经营管理者也很难胜 任如此复杂的管理工作，因而，民营企业引入“职业经理人”就在情理之中了。通过股份制融资和引入 职业经理人，使企业相对分散的股权形式客观上形成了企业所有权和经营权的彻底分离。由此，实现了企 业的管理模式“第二次飞跃”即从现代的家族式企业管理模式向现代企业管理模式转变。

　　需要指出的是，民营企业经营管理是一个复杂的系统工程，受到企业内外各种主观和客观因素的影响 与制约。民营企业的管理模式通常会随着企业规模的扩大而发生转变，但无论民营企业处于何种发展阶 段，其规模与管理模式转变之间并没有一种必然的联系，这里探讨的民营企业管理模式的演变只是一种理 论的推演，并不表明现实中民营企业管理模式演变的必然路径。事实上，民营企业只有打破其僵化的管理 模式，根据其内外环境来选择适合企业发展的管理制度、管理方式和方法，才能真正摆脱其管理困境。

　　二、我国民营企业管理模式的制度缺陷分析

　　我国民营企业管理模式，既有传统的古典式家族企业管理模式，也有现代家族企业管理模式和现代企 业管理模式。综观我国民营企业的管理现状，目前，我国民营企业管理模式中存在的制度问题主要表现在 以下几个方面：

　　第一，企业产权和控制权高度集中。我国民营企业管理中，大多以家族为中心，由一个家族成员任厂 长、经理，其他管理机构则分别由亲戚、朋友兼任，企业的控制权不会轻易易位。在这些企业中，即使所 有者可能要聘用一些管理人员作帮手，但所给的权限极为有限，主要负责管理日常事务，起不了较大作 用。据调查表明，“尽管我国民营企业中有77. 99%采取了股权多元化的有限责任公司制度，13.59%的企 业更采取了股权多元化和社会化的股份有限公司制度。但家族制的实质并未改变。仅有27. 4%的企业其 企业主及家族成员共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%以下，29. 7%的企业其企业主及家族成员 共同拥有的股权在企业股权中的比重在90%至接近100%之间，42. 9%的企业其企业主及家族成员共同拥 有的股权在企业股权中的比重为100%”①家族制的弊端集中反映在企业拒绝内部市场化，企业的经营决 策权始终被拥有最多所有权的人掌握，而不是授予最有能力的人，这使得民营企业内部的各种资源不能实 现最优化的配置，也难以实现最优的管理效率。

　　民营企业“利益独享”的原则使他们不愿意让投资者来参股分享利益，也不愿产权结构向多元化转 变。所有者与经营者的同一，使得所有者能够直接对企业的生产经营全过程进行控制。在企业的初创阶 段，家族成员或同事、好友、邻居等往往是最佳的创业合伙人、投资人，这主要是因为他们对经营目标的 认同度高、信任度高，而且具有很强的凝聚力。但是，这种排他性的产权安排加剧了民营企业融资的困，使家族企业有限的物质资本动员能力与现代企业追求规模经济的内在要求不相适应，内部产权（索 取权和控制权）配置结构的封闭性也与现代企业专业化分工管理的内在要求不相适应。

　　第二，决策机制不健全，缺少科学的决策机制。管理既是一门科学，也是一门运用权力进行决策的艺 术。权力运用得好、决策得当能使企业管理获得最大的效益，反之，则适得其反。在我国民营企业的经营 管理中，一方面，家族式民营企业决策权大多集中在少数几个家族成员甚至是某一个人手中，“家长制” 和“一言堂”现象比较普遍。据中国社会科学院民营研究中心的调查统计资料显示，“企业重大决策仍由 企业主本人作出的为62. 9%由总经理作出的为22. 42%,由部门负责人作出的为11. 72%；由企业主和 总经理共同作出的为9%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为8.2%在财务决策中，由企业主 本人作出的为33.75%，由总经理作出的为33.57%，由部门负责人作出的为32.67%;由企业主和总经理 共同作出的为5%，由企业主、总经理和部门经理共同作出的为1.嘗。另一方面，由于家族式企业管 理者的素质比较低，文化程度不高，缺乏应有的管理知识，常常凭感觉和经验对企业进行经营与管理，缺 少一套科学的决策机制。此外，随着企业内外部环境的变化，信息不完全和不对称将逐渐超出家族成员拥 有的有限经验，企业难以适应复杂多变的市场环境，给企业生存带来风险。

　　第三，人力资源管理僵化，企业发展后劲不足。现代经济发展表明，人力资源是企业的第一资源，人 力资源管理是企业管理的核心。一方面，民营企业人力资源缺乏，特别是缺少高素质的经营管理人才和技 术人才。据有关资料统计，大学毕业生愿意到民营企业去工作的不到10%，硕士生不到3%，博士生几乎 为零。另一方面，“任人唯亲”使得民营企业家族成员之外的技术人才和管理人才得不到应有的地位、权 力和尊重。员工普遍不关心企业的发展，大多“身在曹营心在汉”，一旦找到一个更适合自己发展的机会 便马上“跳槽，，’致使企业在技术和管理上缺少连续性，影响企业的进一步发展壮大。

　　第四，缺乏创新的动力与活力。创新是企业管理的一项重要职能，特别是科学技术快速发展，市场需 求瞬息万变，社会关系也日益复杂，民营企业管理者每天都会遇到新情况、新问题。如果因循守旧，墨守 成规，就无法应付新形势的挑战，也无法完成日常的管理任务。我国民营企业缺乏创新动力，一方面是因 为创新存在着较大的风险，无论是技术创新、管理创新，还是制度创新和企业文化创新，创新风险对企业 的影响都是巨大的；另一方面，民营企业在资金、技术、人才和市场等方面存在缺陷，使得民营企业缺少 创新能力。更关键的是，不少民营企业缺少创新意识，满足于“小富即安，，’满足于现状，满足于“来料 加工”、“模仿”、“冒牌”和“贴牌”生产等，这使得大多数民营企业成了长不大的企业。

　　三、制度创新：我国民营企业管理模式的创新方向

　　民营企业管理模式实质上是由一系列的管理制度与管理方式所组成的。因而，管理模式创新的关键在 于管理制度与管理方式创新，即转变原有的不适合企业发展与缺乏管理效率的管理制度和管理方式，建立 和完善有利于企业发展和提高管理效率的管理制度和管理方式。针对上文分析，民营企业的管理模式创新 应主要考虑以下几个方面：

　　1.产权制度创新

　　民营企业产权单一不利于民营企业的发展。民营企业实行多元化的产权结构不仅可以聚集更多的社会 资本在一定程度上解决家族式企业资金瓶颈问题，使企业以较低的资本成本获得规模经济效益；还可以 引入更多的外部智力，使企业的许多重大经营决策更加民主和透明，减少决策失误的概率。具体来说：一 是通过增资扩股、出让产权、资产转让等形式引入外部投资者，实现产权多元化；二是尝试实行“双产 权制度”，即建立物力资本产权与人力资本产权并存，二者相互结合、相互匹配、和谐共存的产权制度和 形式。这种产权制度是与现代经济发展中人力资本或智力资本的重要作用密切相关的，它需要企业拿出一 部分股份给那些对企业发展作出重大贡献的人才，使他们不仅能获得工薪收入也能从企业资本增值上获得 差额收入，使人力资本成为企业的真正股东，也就是企业的实际上的产权主体；三是通过合作经营的方式把闲散的资金集中起来实现资本联合，然后将资本以入股、借贷等方式投向充满生机与活力的其他企业。 这样，既可以促进民营企业产权的多元化发展，也不失为解决其资金“瓶颈”的一个有效途径。

　　2. 人力资源开发与管理创新

　　管理模式创新是以人才为基础的创新活动，没有大批真正高素质人才就不可能有真正的企业持久创 新。为促进企业人力资源的开发与管理，首先，民营企业自身一定要创造条件培育有利于人才成长的环 境，不仅要使优秀人才进得来、留得住，而且还要给他们提供一个成长和发展的平台，在人才的使用上应 坚持“任人唯贤”和“任人唯能”的标准，使真正的优秀人才能脱颖而出。其次，一个企业的人才是有 限的，人才的能力也是有限的。作为一个优秀的企业家应该是求贤若渴，主动走出去和大专院校和和科研 院所“攀高结贵”借助其智能优势创造经济优势；同时还要善于学习和借鉴成功企业的经验，力求突破 人才短缺“瓶颈”再次，民营企业应树立“以人为本”的现代管理观念。要充分理解员工、尊重员工、 关心员工，帮助员工解决困难，消除他们的后顾之忧；千方百计采取各种措施吸引人才、留置人才，并通 过教育、培训、激励等多种方式，加大对人力资源的开发力度；利用待遇、事业、情感、制度等多种方式 充分调动企业员工的积极性、主动性和创造性；充分利用和挖掘企业各种人才的潜能，做到人尽其才。最 后，借鉴国内外企业的成功经验，引入职业经理人也不失为解决企业经营管理人才匮乏的一种有效途径。

　　3. 决策机制创新

　　毫无疑问，在民营企业发展过程中，加强对企业管理者的权力制约是至关重要的。针对民营企业中权 力过分集中，企业主权力过大的问题，企业应有一套切实可行的权力制约机制使其正常运转。首先，要依 法合理的配置权力资源，以权力制约权力，以权利制约权力，并在企业内部实行合理分权、适当放权。其 次，建立和健全企业内部的权责机制，形成权责明确、彼此制约、相互监督和高度协调的运行机制。最 后，民营企业主应改变偏好发号施令“我是老板我说了算”忽视了员工的参与意识的传统观念，应勇于 采纳不同的意见和建议，集思广益，在企业中倡导民主决策的氛围。

　　4. 激励机制创新

　　民营企业管理模式建立的出发点是促进企业持续、稳定、健康发展，调动资产所有者与企业经营管理 者的积极性，形成有利于企业发展的强大合力。除通过法律、道德进行约束外，更重要的是建立有效的激 励机制，激励与约束并重，促进企业发展，形成社会和企业、资产所有者与经营管理者共赢的局面。其 一，通过建立合理的绩效考评体系和收入分配体系，建立收入、股权、期权相结合的激励机制，充分调动 经营管理者在企业管理过程中的积极性、主动性和创造性，使经营者的未来与企业未来结合在一起，与企 业同兴衰、共荣辱。其二，运用契约的方式明确企业所有者与职业经理人之间的“委托一代理”关系， 正确处理职业经理人与家族成员管理者之间的利益关系，以制度来激励职业经理人为企业服务。其三，根 据企业自身实际，建立科学合理的规章制度，通过制度进行管理，合理分工，建立健全相应的权责利制 度，明确各个层级管理者的职权范围，改变权力过分集中、办事效率低下的局面。

　　5. 企业文化创新

　　企业文化作为企业共有价值观的一种体现，是企业竞争力的核心所在，在企业的管理中起着越来越重 要的作用。民营企业加强文化建设是内塑素质、外塑形象，提高民营企业整体素质，促进其健康发展的一 条有效途径。企业文化建设具有“强烈的凝聚功能、严格的约束功能、良好的导向功能、提高素质的催 化功能、开启创新的功能、协调及沟通和辐射的功能”①民营企业文化创新的核心内容应包括：第一， 合作共生文化，资源的稀缺性和市场的相对狭小性使得市场竞争是残酷的，排他性的。企业与企业之间如 同人与人之间一样，在强与弱、优与劣之间都没有一个绝对的界限，而且相互之间又具有一定的“互补 性”因而，民营企业与竞争对手应是在“竞争中合作”在“合作中竞争”的一种关系，力求达到双赢。 第二，创新性文化，创新能力是衡量民营企业竞争力的重要指标。任何一个企业，不管其规模大小，从事

　　什么行业，只要离开了创新，就不可能有持续的竞争力，不可能真正打造良好的企业品牌。建立创新性企 业文化，民营企业不仅要在企业内部营造一种全员创新的观念，树立全员创新意识，奖励创新成果，而且 在企业的日常经营管理过程中也要有鼓励创新思想，敢于试错，宽容创新失败的理念。第三，诚信文化。 诚信文化作为一种道德规范理念，是指在人际交往活动中，以诚实守信为准则进行自律和他律的一种道德 法则。民营企业在经营管理中要坚持公平、公正、守法和信守合同的原则，树立良好的企业信誉。第四， 开放、融合的文化。民营企业既要保留传统家族式文化中积极可取的东西，又要勇于吸收和借鉴现代企业 文化中的先进经营模式和管理理念，建立一种全新的融合了家族文化精髓的现代企业文化。第五，学习型 文化。民营企业要建立学习型的组织，无论是企业家还是企业员工，都要树立终生学习的观念，相互协作 与交流，及时把握市场动态和发展趋势，不断提高企业的经营管理水平，以适应企业内外部环境的变化。

　　四、基本结论

　　从理论上讲，民营企业在不同的发展阶段的管理模式各有其优势与劣势，由于不同企业的内部条件和 外部环境的差异，因而不可能有千古不变的适合所有企业的万能模式。民营企业切不可强求一律而照搬模 式，否则只会适得其反。笔者认为，民营企业管理既有一般企业管理的共性，更有其管理的特性；在搞好 企业内部基础管理的同时，应根据企业的实际情况、客观分析行业、地区以及自身的优势与不足，正确衡 量企业所处的发展阶段，科学评估企业的监督管理成本，选择符合企业发展要求的、灵活的、适应性强的 管理模式。在民营企业管理中，即使模式不变，企业的管理方式也要随着时代的变化，不断赋予新的内 容，只有这样，才能使企业更好地适应现代市场竞争的要求。在具体的管理制度上，民营企业在顺应时代 发展要求和外部环境变化的基础上，应重点在企业产权制度、企业决策机制、激励机制、人力资源开发与 管理、企业文化等方面进行变革和创新。