项目风险在通信渠道中的应用

　　1 渠道建设管理现状

　　1.1 渠道风险管理的理论实践国外早于国内

　　国外的渠道冲突理论对渠道的概念、分析、特点、来源及管理的方法等进行研讨，以渠道冲突理论为基础，同时融合了冲突在社会学和心理学方面的分析。冲突是双面性的，它可以是正面，也可以是负面，而负面的冲突会对渠道的满意度、忠诚度产生毁坏。研究者普遍认为，渠道成员之间目的的差异是渠道冲突产生的主要原因。

　　国内将渠道风险划为营销风险的一种，认为渠道存在分销商风险、储运风险和货款回收等风险。虽然关于对传统的渠道结构以及行为理论有深入的研究，但却没有将渠道风险单独的设立一个学科，渠道风险的系统性和全局性仍然不足。

　　1.2 运营商渠道建设基本成型

　　目前，通信运营商属于多渠道形式并存格局，共包含实体渠道(分为自有渠道和代理渠道)、电子渠道和直销渠道(主要指集团客户经理)等，渠道的运营成本与服务客户价值成正相关，即成本低的渠道服务价值低的客户、成本高的渠道服务价值高的客户。例如网站的成本很低，但没有太高的附加值，只能办理一些常规、简单、易操作的标注化产品;而成本最高的直销队伍，主要办理非常规、长周期、难操作、个性化的非标准化产品，这类产品带来的附加值也高。

　　从实际运营情况来看，实体渠道尤其是其中的代理渠道，成本和附加值居中，在移动用户高速发展的年代(1999 年到 2002年)，成为业务发展的主力军和中坚力量。从运营商的渠道发展进程来看，中国移动起步较早，资源优势明显，渠道管理机制和措施相对完善，将优质渠道牢牢把控;而中国联通相对移动来说，虽然在建设和管理方面略晚，但是迅速成长，通过加大酬金激励不断吸引代理商，有超越移动的趋势。整个市场的渠道比例也逐渐与运营商的市场比重趋于一致。

　　1.3 某地市移动分公司渠道现状与分析

　　1.3.1 渠道体系基本完善

　　某地市移动的渠道由实体渠道、代理渠道、直销渠道、电子渠道 4 类渠道组成，既有传统渠道，也有代理渠道(见图 1)。

　　截至 2014 年 12 月，全市共有渠道网点 2 643 个，其中自办厅 53 个、专营店 333 个(乡镇专营店覆盖率 79%)、特约代理点2 257 个，但有效网点(月均放号 3 个以上)数量只有 794 个，占全部网点的比重为 28.2%.全市渠道覆盖率达到 76%,但有效率仍然偏低。

　　和联通比较，移动自办厅数量在农村与对手有差距，专营店数量与对手持平，月均放号 3 个以上代办点数量与对手也有差距。整体来讲，某地市移动公司在整体渠道数量上并不占优势。

　　1.3.2 渠道管理风险需要引起重视

　　1.3.2.1 某地市移动渠道的 SWOT 分析优势：实体渠道初具规模;公司对于渠道的建设发展给予高度重视和大力支持;自办营业厅和专营店的客户感知比较好，客户认可度高。

　　机会：区域经济保持持续增长，老百姓的生活水平逐年提高，移动业务支出尤其是移动增值业务的支出呈持续增长;外来务工人员数量呈增长趋势，潜在客户规模可观。

　　劣势：农村渠道覆盖仍然不足，仍然需要大力建设;物流配送体系刚刚建立，仍需加强管理;实体渠道的有效性和业务能力仍然较低。

　　威胁：竞争对手乏力渠道建设和布局。联通无论在城市还是乡镇，在网点数量和规模方面都具威胁;电信也正在强势推进渠道建设工作，是潜在的竞争对手。此外，联通和电信的网络建设快速推进，移动网络优势正在逐步减弱。

　　1.3.2.2 某地市移动的竞争环境分析应用波特五力模型(见图 2)，对竞争环境进行分析。一是行业内竞争形势严峻。联通固网运营多年，且占据固网区域主导，运营经验丰富，网络接入能力强，容易依托固网规模实施低成本扩张策略。二是产品的同质化程度高，可替代性强。三是互联网行业的快速发展和虚拟运营商牌照的发放，对通信行业尤其是移动公司产生较大影响。四是企业成本压降，导致与供应商议价的主导权弱化。五是行业内同质竞争和行业外的跨界产品，进一步提高了客户的期望值，客户的服务需求越来越难以满足。

　　2 某地市移动渠道的风险识别和分析

　　影响渠道的风险因素多种多样，抓住主要影响因素，理清各因素之间的复杂关系，是进行风险有效预防的前提。渠道风险引发的主体分内在和外在两类，因此，渠道风险就包含内在型渠道风险和外在型渠道风险。

　　2.1 内在型渠道风险分析

　　依据重要程度和未来发生概率大小两个维度将风险进行分类，具体情况如图 3 所示。

　　(1)销售人员的素质风险有很大的发生概率，主要包括两个方面：一是销售人员素质和服务质量低下，二是存在离职风险。

　　(2)实体渠道运营成本风险和分布风险发生概率次之，但是重要程度高。其中，成本风险主要指渠道建设和运营过程中租赁房屋、物流配送、人力资源管理、营业厅运营等方面的成本。而分布风险主要指混乱、盲目的渠道布局会引起营业厅盈利波动，布点过多会导致客户分流，服务能力过剩;布点过少或没有布点，会造成服务能力不足，产生服务盲区。

　　(3)服务速度瓶颈所产生的风险重要程度不高，但发生的概率比较大。服务速度瓶颈主要指营业厅的服务效率，而服务效率又受限于系统支撑能力、营业人员操作能力和流程设计。

　　(4)渠道调整风险的发生概率和重要程度均不高。渠道建设工作是一个逐步推进的过程，在这个过程中不可避免地要进行布局、策略、管理等方面的调整和改进。

　　2.2 外在型渠道风险分析

　　外在型渠道风险主要来自渠道代理商和竞争对手。依据重要程度和未来发生概率大小两个维度将风险进行分类，具体情况如图 4 所示。

　　1)佣金制度存在的风险发生概率次之，但是重要程度高。佣金考核和发放制度直接影响代理商的积极性。在实际过程中，存在发放名目多、不透明，周期长、不及时的问题。

　　(2)渠道管理模式的重要程度和发生概率都比较大。目前的管理模式分为两种：一种是自办厅，由公司直管;一种是特许经营代理点，由代理商进行管理。特许经营模式，降低了公司人力成本，但增加了公司的管理成本，并且存在以下风险：规模大的代理商易形成垄断，从而与公司议价或者受对手游说倒戈;规模小的代理商盈利水平低，没有积极性和热情。

　　(3)代理商风险发生概率大，重要程度次之。代理商风险一方面指代理商的盈利风险，如果渠道不盈利，有流失风险;如果盈利过高，会提升议价能力，在合作中变成主角，影响渠道结构。

　　另一方面指代理商的选择风险，代理商选择不合适，会对企业产生不可预估的后果。

　　3 渠道的风险响应和应对方案

　　3.1 完善激励考核机制

　　(1)服务人员流失风险应对。保证优秀服务人员的在岗率，减少流失，一是通过制度留人，进行职业生涯规划，打通职业通道，满足职业发展期望;优化奖励措施，通过加薪、奖金、培训、旅游等方式，提升职业满足感。二是通过感情留人，实施班组建设，提升团队凝聚力，把团队打造成员工的家、学校和舞台。

　　(2)服务人员素质风险应对。提升服务人员素质，保证服务水平，一是严把源头，招聘与岗位匹配的人员;二是做好入职培训，使其能够快速转入工作角色;三是建立员工考核体系，工资薪酬按照浮动管理，多劳多得。

　　3.2 有效应对实体渠道利益冲突

　　(1)资源统一调配。打破行政隶属，实行公司统管和分公司辅助原则，实现资源的高效调配，避免资源紧张和重复建设。

　　(2)避免渠道利益冲突。一是严格划定服务区域，避免跨区营销;二是常态化开展渠道的优胜劣汰;三是完善管理制度，提升渠道营销能力和服务水平。

　　3.3 拓展渠道数字平台建设

　　(1)重视电子渠道建设。电子渠道的规划、设计建设要充分考虑与现有实体渠道的协同，实现线上和线下的有效衔接，从而最大化地提高服务的效率和质量。

　　(2)加强对渠道管理人员的系统支撑。一是要加强基础信息分析、业务分析、酬金分析、资源分析等系统分析能力;二是要强化业务质量预警，以便管理人员及时调整和预防。

　　3.4 提升渠道掌控力

　　(1)加强与代理商的情感维系。通过加强渠道沟通，提供业务培训，制定多种激励措施，加大广告、促销等成本投入等方式，强化与代理商的情感联系(2)加强对渠道的控制。通过强化产品品牌宣传，从而为代理商降低销售成本，提升销售效率;通过对代理商的培训以及向代理商提供咨询服务，提升代理商的水平;通过对代理商的分级管理、动态升降级，实现利润与销售的合理关联;通过加强对店员的业务培训和适度激励，增强企业对代理商的影响力。(3)加强投诉的闭环管理。以投诉为抓手，重视社会渠道商对投诉处理的反馈意见，从投诉到处理实现闭环管理，优化投诉处理流程，提升渠道商对某地市移动的满意度。

　　3.5 利益的合理分享

　　通过社会渠道分层分级，进行社会渠道价值识别，进而进行渠道的利益分享。图 5 为以社会渠道分级分层为基础的酬金激励图。(1)制定酬金标准。一是差异化：针对不同星级的渠道，设定不同的酬金系数;二是标准化：结合公司发展战略，针对不同业务制定统一的酬金标准;三是长期化：可通过增加合作年限系数或者增加定额补贴的方式实现。(2)制定社会渠道酬金考核办法。围绕经营考核、业务量、服务能力等，制定酬金考核办法，常态化地落实酬金奖罚。同时，根据考核结果，实现动态升降级管理及淘汰管理，确保渠道的销售贡献和渠道活性。

　　参考文献

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