企业领导与企业文化

【论文关键词】企业企业领导企业文化
　　【论文摘要】本文较为全面地探讨了企业领导、企业文化与企业三者之间的关系，认为企业领导只有通过抓好企业文化，才能管理好现代企业，从而促进企业快速发展。
　　随着我国改革的不断深入，市场经济制度逐步完善，作为社会生产的最基本单位一企业，也发生了快速的变化，呈现出不同的发展态势。有的企业快速发展，越变越大.而有的企业却如昙花一现，一下子闹得轰轰烈烈，可不久又急转直下。在总结一些企业的兴衰成败时，企业领导和企业文化在企业生存发展中所起到的作用越来越引起人们的广泛关注。本文从以下三个方面对企业领导、企业文化对企业的作用进行探讨，供大家参考:
　　一、企业领导和企业文化对企业的作用
　　在总结企业领导、企业文化对企业的影响作用时，有的人认为“小型企业靠领导、中型企业靠制度、大型企业靠文化”;也有人认为“企业短期变化靠领导，稳定发展靠制度，快速发展靠文化”。这些都充分说明了企业领导和企业文化在企业生存发展中的重要作用。
　　企业领导对一个企业来说，是常重要的，他掌管着企业的生产经营、日常管理、发展方向，在企业生存发展中往往起着举足轻重的决定性作用，常常因为一些企业领导人的决策失误或腐败，会把一个红红火火的企业搞垮，而有时一个濒l庙倒闭的企业因为换了一个领导人会使企业绝处逢生。因此，企业领导对企业的作用是有目共睹的。
　　但是，实践证明，企业领导因其任期时间长短等客观原因，对企业的作用的短期性也是非常明显的。要想常胜不衰，让企业做强做大，在激烈的市场竞争中，永远立于不败之地，那还得依靠企业文化。企业领导，企业文化与企业之间的关系可以从下面通俗的例子说明:企业就好比一座工厂，企业文化就是控制系统，企业领导就是控制操作者，操作者对工厂的管理可以用手动或自动。对一个小型工厂，可以通过手动控制，开好这座工厂;而对于一座现代化的大型复杂工厂，则必须上计算机自动控制系统，否则，这座工厂就会效率低下，严重的会使工厂瘫痪。
　　一个成熟的企业它必定拥有优秀的企业文化，纵观国内许多知名的快速发展企业，都具有非常优秀的企业文化。它目标明确，制度严谨，企业的凝聚力，向心力强，企业的职工都在各自的岗位上焕发着极大的热情。由于企业的各项管理制度严密，也能对企业领导人的权力实现有效的制衡，所以，判断一个企业是否成熟，发展境界如何，那就要看其企业文化，如果这个企业不管企业领导人是否发生更替，而企业照常有效地运行，并按照自己既定的方向发展，那这个企业一定是一个成熟的企业。例如深圳万科的董事长王石，作为中国业余登山队的队员，2003年他参加攀登珠穆朗玛峰的活动，成为中国企业家登顶第一人。事后当记者问他，作为一个上市公司的董事长，从事攀登这种危险运动，会不会对公司.对股民不负责任，他回答说，“不要把我当个工头来要求，不要这样要求一个董事长。”“如果王石离开万科，万科就稀里哗啦，那这就是一个病态的企业。”他对自己的企业非常自信，认为自己的企业非常成熟，即使他不在万科，万科也会沿着既定的方向发展。
　　二、企业领导和企业文化的相互作用
　　这里所说的企业文化，是指广义上的企业文化，它是企业物质文明和精神文明的总和。它既包括企业的外显文化，即企业的面貌、装备、产品等，也包括企业的隐形文化，又称软文化是指企业的管理制度、行为方式、企业职工的道德观念、价值观念等。企业文化有它的实践性、特殊性、地域性、可塑性、渐进性、相对稳定性等。
　　企业领导在企业物质文明和精神文明建设中的决定性作用，决定了其对企业文化的重要影响。比如国外一些知名公司，公司董事长就是企业的创始人，任职时间长，有的甚至是终身，其对企业文化的影响十分明显。日本松下电器公司松下幸之助强调“为人要老实”，以“老实”要求自己，坚持老实作风，要求整个松下电器公司决不故意生产或销售有缺陷的商品来欺骗顾客。这种“决不蒙骗顾客”的经营信条正是松下幸之助“老实”哲学的反映。国内一些私营企业，从经营到管理，从产品到理念，从小发展到大，无一不在企业精神中深深打上企业领导人个人的烙印，表现出企业领导人的人格独特的个性。因此，有些人甚至认为企业文化就是企业一把手的文化。尽管这种看法未免有失偏颇，但在一些企业里，其企业文化的确明显体现出一把手的“特征”。在我们的国有企业，特别是勘察设计行业，领导都实行任期制。每一家企业的文化都是渐进发展的，尽管企业领导任期最长的也不过十来年时间，但每一任领导都会自觉和不自觉地对该企业的企业文化发展产生一定的影响。
　　企业文化因其时代，地域以及企业的特点不同而各具特色，企业文化的形成是要经过一段时间的积累和提炼，并在实践当中逐渐形成的，它首先要为本企业的职工所认同。企业文化与企业领导是相辅相成的。一方面，它由企业领导所塑造、倡导.是处于从属地位;另一方面，它又能动地作用于企业领导。企业文化一旦形成，它就可以发挥其导向、约束、凝聚、激励、辐射等五种功能，特别是在企业的软文化方面，如价值观念，企业精神等影响更为突出。如果一个企业的领导人是从本企业一步一步走上来的，那么，本企业的企业文化对他已经产生了潜移默化的影响，就会影响他的决策和价值取向。如果是从外企业调来的企业领导，由于企业文化的惯性作用，企业文化会和企业领导的观念在某些方面发生冲撞，双方会有一个互相影响，不断调适的过程。企业领导首先要适应已形成的企业文化，企业文化也因企业领导的管理理念及方式发生某些方面的改变，这样就会形成新的企业文化。如果新来的领导人与企业文化不相适应，那么他就很难驾驭好这个企业。作为我们的勘察设计行业，大多数都是由以前的事业单位设计院、所改制而成企业的，企业领导都是任期制，企业文化都是历任领导倡导、实践而形成的，所以，对现任的领导人作用很大，影响很深。

　　三、企业领导要充分发挥企业文化在企业管理中的重要作用
　　我们的企业领导在抓企业管理时，一定要十分注重企业文化的建设，要经常的倡导，贯彻，实践，让企业文化这支无形的手协助你推进企业快速发展。企业文化具有相对的稳定性，是连续的，作用也是长期的，潜移默化的。我们有些企业领导，不顾及企业文化的连续性，上任以后，自成体系，另起炉灶，轻易地否认前任领导保持的好传统，好作法，致使企业总是出现波浪式前进，企业发展不稳定，企业会随着企业领导人员的素质高低而出现大起大落，会随着企业领导人的更替而发生变化，这种企业就是不成熟的企业，其企业文化是一种低层次的文化。当然企业文化并不是一成不变的，它也应与时俱进，随着时代的前进而不断发生改变。企业文化是受社会文化的大环境所影响，所支配的，同时，它又会对社会大文化产生影响。例如，在计划经济时期，企业的分配文化是照顾公平，大家都一样。不管你能力大小，总讲个先来后到。可在市场经济体制下，企业的分配文化是讲效益，谁的贡献大，谁就多拿钱，彻底打破大锅饭。在用人方面，也是重能力，轻资历。原来同类型的企业，分配标准都一样，现在同类型的企业，分配结果大不一样，以前是有饭大家吃，现在是能者上，庸者下，这一切，都说明企业文化，职工的思想观念都随着社会潮流的变化而发生了改变。又比如，以前的管理，就是单纯的质量管理，执行1509000质量体系标准，随着社会的进步，现在是进一步延伸为环境、职业健康、安全的qhse标准，强调人与自然、企业的利益与社会效益的和谐统一。企业已从单纯追求利益最大化向实现社会价值最大化转变。企业在向高层次发展.作为企业领导，应当因势利导，跟上时代潮流，发展企业文化，一边抓日常管理，一边抓企业文化建设，循序渐进，不断地倡导、实践、总结、提高，形成各自独特的企业文化，才能使企业不断进步，快速发展。
　　如果是一位成功的领导，他做的第一步就是要注重企业文化的塑造和提升，他要精心塑造本企业的价值观念，使职工都有一个崇高的信念和目标，感受到工作的巨大意义和生存价值，并内化为他们自身的精神动力。但是企业领导人如果仅仅把提炼出来的价值观作为一般口号来宜传，而不付诸于实践，那还形不成企业文化，如有些企业请来策划公司，为本企业定身打造出一些“企业文化”，仅仅用于宜传，可企业的实际却不是那么回事，这样做是企业文化的“虚化”。因此，企业领导人的第二步也是关键一步就是要将总结和提炼出的本企业的价值观，付诸于实践，要脚踏实地的、持之以恒地献身于这些价值观，并满腔热情地、坚韧不拔地去贯彻、宜传、灌输和捍卫这些价值观，使企业的价值观在职工中形成共识并扎下根。特别是企业领导人更应带头身体力行。如日本的松下电器公司，松下本人就是通过自己的言传身教来贯彻企业的宗旨。他认为，经理的行为是对下属人员进行身教的一种强有力形式。象我们有些企业，都在倡导“奉献”精神，如果企业领导人只要求职工作奉献，而自己一点亏都不能吃，总想着给自己捞好处，毫无疑问这种精神在企业中肯定树立不起来。
　　优秀的企业文化应当是全面的，平衡发展的，而不能偏颇于某一方面。如有的国有企业只讲制度建设，严格管理，但见事不见人，忽视思想教育、感情关怀，不考虑企业体制不同的实际状况，照搬小个体老板管理的那一套，认为我是国有资产的授权经营人，就是老板，你干得好我多给你钱，干不好请你走人，殊不知这与国有企业长期以来形成的企业文化格格不人，职工们认为企业的资产是国有的，自己还是企业的“主人”，这种最初期的管理文化他们接受不了。他们除享受工资待遇外，还需要得到尊重。在我们的国有企业特别是勘察设计企业，绝大多数都是知识分子、技术人员，他们都十分注重事业的追求和个人价值的体现。所以，优秀的企业领导人就应当以人为本，重视企业文化的建设，就应当尊重人、理解人、关心人、激励人，正如中央指出的那样，用事业造就人才;用环境凝聚人才，用机制激励人才;用法律保护人才。就应当将企业目标与社会发展目标，将企业目标与职工个人目标相统一，使企业与职工成为命运事业的共同体;就应当实现工作与生活相统一，使职工把企业不仅仅是当成谋生的场所，还是实现自我价值之地;职工积极主动的去工作，追求独立的自我意识，把领导与服从的上下级关系变为合作与沟通的伙伴关系，淡化管理者与被管理者的界限;就应该实现控制与自由相统一，职工的行为受到企业文化的约束，但却享受到充分的自由，让职工在快乐中工作;就应当实行物质鼓励和精神鼓励相统一，职工取得成绩时，除给予物质鼓励外更应注重精神鼓励，增强企业职工的荣誉感、归属感，充分调动职工的积极性。