论零售业的人工成本控制
发布时间：2015-07-06 11:44
【摘要】本文从零售业人工成本控制的目标谈起，分析了零售业人工成本控制的原则和实施途径，目的是使零售业在激烈的市场竞争中取得成本优势。
随着以信息技术为代表的知识经济的发展，人们对员工在企业中扮演的角色有了更清醒的认识。在现代企业中，员工不仅仅意味着企业成本，更被认为可增值的资本，能为企业带来远远大于成本的价值。在零售企业中，总成本主要由商店租金、水电费、销售费用、人工成本四大部分组成，四者在总成本中所占的比例约为32%、18%、18%、32%。商店租金一般在租赁协议中就已签订很难改变，水电费节约的空间也不大，而且，在竞争日趋激烈的商品经济中，销售费用的节约也越来越困难。迈克尔波特的竞争理论将竞争优势分为成本领先优势、差异化优势、集中优势。因此，为取得迈克尔波特成本领先优势的最有效途径就是控制人工成本。
一、零售业人工成本控制的目标
零售业人工成本控制的目标基本分为四类：实现企业利润，激励员工努力工作创造业绩，调节人力资源的合理配置，为员工提供社会保障。
（一）实现企业利润
人工成本对企业是一种费用支出，对员工来讲则是收入，是实现零售企业内部员工收入分配的基本手段。员工为获得收入必须提供自己的体力和脑力劳动来为企业服务，企业进而实现产品增值，获取利润。
（二）激励员工努力工作创造业绩
零售业是一种商业行为，但又具有高附加值的服务，因此零售业的人工成本控制不仅仅考虑如何减小支出，更要考虑如何在员工之间实现差异化报酬，形成有效的激励机制，激发员工的竞争意识、工作积极性和创造性，应根据业绩和服务质量进行不同程度的奖惩。
（三）调节人力资源的合理配置
人力成本的高低可以调节人工在企业各部门的流动，实现最优配置。因此，如何使企业员工发挥最大的效用，仅有激励机制是不够的，零售业的人工成本控制要求人力资源部根据员工特质进行合理的分工安排，同时对素质高，能力强的员工进行高薪回报以吸引优秀人才的加入。
（四）为员工提供社会保障
根据劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本包括：从业人员的劳动报酬、不在岗职工生活费、职工工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用、其他人工成本等。因此，企业作为社会中的一个团体，为员工支付的社会保险费、医疗费、住房费等，实际上是贯彻执行了国家法律法规及各项福利政策，起到了为员工提供社会保障的作用。
二、零售业人工成本控制的原则
零售业相比较其他行业而言，其经营运作方法经常随着季节、区域以及人们偏好的不同而调整，因此，零售业的人工成本控制程序较复杂，须掌握的细节更多。但总体而言，零售业的人工成本控制必须本着事前、事中、事后的程序，遵循以下基本原则进行。
（一）实行人工成本控制预警机制
即在参考行业等人工成本控制体系指标的基础上建立一系列的人工成本预警指标。此外，企业在制定人工成本预警体系的同时，必须遵照一个基本原则就是人工成本增长率不能超过销售收入增长率。
（二）各部门协调配合原则
一个企业要想有效的控制人工成本，仅仅依赖人力资源部门的工作是不够的，需要财务，计划，作业等各部门的协调配合并贯彻实施。所以，在进行人工成本控制的同时，必须确保各部门都能够通力合作。
多数企业经营的目标是为了实现利润的最大化，企业的人力资本管理的最终目标也是怎样帮助企业实现最大化的效益。人工成本控制不是怎样缩减人工支出而是怎样合理配置员工和安排薪资，以发挥员工最大的潜质，为企业创造更多的效益为基本目标。这样即使人工支出增加，但企业利润也增加，完全可以弥补增加的成本并且有节余。
三、零售业人工成本控制的实施
零售业的行业性质要求员工与顾客面对面地接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，因此零售业的人工成本控制应主要从两个方面着手进行实施。一方面从零售企业的组织结构设计开始对企业人工安排有一个整体的规划，另一方面从员工出发对人工成本进行控制。
（一）设计合理的组织结构
一个企业的组织结构会影响到组织的运行效率、机构及人员的配置并影响人工成本的管理水平。尤其对于零售业，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。因此，零售业的组织结构设计，既要考虑分工协作的原则，在实行专业分工的同时又要重视部门间的协作配合。总部、地区及各连锁店应适当的集权和分权，努力做到既不影响工作效率又不影响积极性。
（二）建立最优的用工方案
决定企业用工方案时，不能考虑招聘单一的人工，可以在用工上实行差异化管理。具体可采用以下方法：不同期限的劳动合同，对核心员工可以签订长期合同，保证骨干核心对企业的忠诚度；对基层工作者合同期限一般半年到一个月，这主要是考虑劳动法规规定无故辞退员工需支付经济赔偿，如果基层员工经常出错则可以短期内更换，减少企业不必要的人工支出；合理使用促销员，促销员由供应商或引厂进店的厂家派驻到超市负责产品的促销，薪资福利由供应商或厂商提供，超市负责日常管理，合理有效的使用促销员，有力的弥补了超市人力的不足，节约了人工成本；使用小时工，小时工工作时间随意，非工资型成本低，人员配置灵活，零售业可以根据岗位特点在销售旺季，灵活使用小时工，最大限度的节约人工成本。
（三）提高培训的质量
零售业的员工服务质量直接影响企业形象和效益，应定期对员工进行培训，对不同岗位的员工有针对性地进行有效培训，可以直接或间接的督促员工的进取心，激发其工作积极性。
（四）提高员工工作效率
若要节约人工成本，最有效的方法是提高工作效率。效率提高，用工减少，人工成本自然下降。为提高工作效率，企业必须制定严格的岗位监督制度，确保员工在岗位上不偷懒不怠工，同时精简业务流程，减少某些岗位不必要的人工，实行一人多能，既提高单个员工的工资，又降低了人工成本，达到人工成本控制的目的。
以上探讨了零售业的人工成本控制方法，但要使人工成本管理见效，关键是必须严格贯彻执行人工成本控制的方案。
随着以信息技术为代表的知识经济的发展，人们对员工在企业中扮演的角色有了更清醒的认识。在现代企业中，员工不仅仅意味着企业成本，更被认为可增值的资本，能为企业带来远远大于成本的价值。在零售企业中，总成本主要由商店租金、水电费、销售费用、人工成本四大部分组成，四者在总成本中所占的比例约为32%、18%、18%、32%。商店租金一般在租赁协议中就已签订很难改变，水电费节约的空间也不大，而且，在竞争日趋激烈的商品经济中，销售费用的节约也越来越困难。迈克尔波特的竞争理论将竞争优势分为成本领先优势、差异化优势、集中优势。因此，为取得迈克尔波特成本领先优势的最有效途径就是控制人工成本。
一、零售业人工成本控制的目标
零售业人工成本控制的目标基本分为四类：实现企业利润，激励员工努力工作创造业绩，调节人力资源的合理配置，为员工提供社会保障。
（一）实现企业利润
人工成本对企业是一种费用支出，对员工来讲则是收入，是实现零售企业内部员工收入分配的基本手段。员工为获得收入必须提供自己的体力和脑力劳动来为企业服务，企业进而实现产品增值，获取利润。
（二）激励员工努力工作创造业绩
零售业是一种商业行为，但又具有高附加值的服务，因此零售业的人工成本控制不仅仅考虑如何减小支出，更要考虑如何在员工之间实现差异化报酬，形成有效的激励机制，激发员工的竞争意识、工作积极性和创造性，应根据业绩和服务质量进行不同程度的奖惩。
（三）调节人力资源的合理配置
人力成本的高低可以调节人工在企业各部门的流动，实现最优配置。因此，如何使企业员工发挥最大的效用，仅有激励机制是不够的，零售业的人工成本控制要求人力资源部根据员工特质进行合理的分工安排，同时对素质高，能力强的员工进行高薪回报以吸引优秀人才的加入。
（四）为员工提供社会保障
根据劳动部颁发的（1997）261号文件规定，人工成本包括：从业人员的劳动报酬、不在岗职工生活费、职工工资总额、社会保险费用、福利费用、教育经费、住房费用、其他人工成本等。因此，企业作为社会中的一个团体，为员工支付的社会保险费、医疗费、住房费等，实际上是贯彻执行了国家法律法规及各项福利政策，起到了为员工提供社会保障的作用。
二、零售业人工成本控制的原则
零售业相比较其他行业而言，其经营运作方法经常随着季节、区域以及人们偏好的不同而调整，因此，零售业的人工成本控制程序较复杂，须掌握的细节更多。但总体而言，零售业的人工成本控制必须本着事前、事中、事后的程序，遵循以下基本原则进行。
（一）实行人工成本控制预警机制
即在参考行业等人工成本控制体系指标的基础上建立一系列的人工成本预警指标。此外，企业在制定人工成本预警体系的同时，必须遵照一个基本原则就是人工成本增长率不能超过销售收入增长率。
（二）各部门协调配合原则
一个企业要想有效的控制人工成本，仅仅依赖人力资源部门的工作是不够的，需要财务，计划，作业等各部门的协调配合并贯彻实施。所以，在进行人工成本控制的同时，必须确保各部门都能够通力合作。
（三）最大效益原则
多数企业经营的目标是为了实现利润的最大化，企业的人力资本管理的最终目标也是怎样帮助企业实现最大化的效益。人工成本控制不是怎样缩减人工支出而是怎样合理配置员工和安排薪资，以发挥员工最大的潜质，为企业创造更多的效益为基本目标。这样即使人工支出增加，但企业利润也增加，完全可以弥补增加的成本并且有节余。
三、零售业人工成本控制的实施
零售业的行业性质要求员工与顾客面对面地接触，需要更多的员工人数和高质量的服务，因此零售业的人工成本控制应主要从两个方面着手进行实施。一方面从零售企业的组织结构设计开始对企业人工安排有一个整体的规划，另一方面从员工出发对人工成本进行控制。
（一）设计合理的组织结构
一个企业的组织结构会影响到组织的运行效率、机构及人员的配置并影响人工成本的管理水平。尤其对于零售业，人工需求大且多样化，合理的组织结构更加必不可少。目前零售业大多为连锁经营，总部与连锁店的关系，总部对连锁店的放权程度直接影响到企业的运作方式。因此，零售业的组织结构设计，既要考虑分工协作的原则，在实行专业分工的同时又要重视部门间的协作配合。总部、地区及各连锁店应适当的集权和分权，努力做到既不影响工作效率又不影响积极性。
（二）建立最优的用工方案
决定企业用工方案时，不能考虑招聘单一的人工，可以在用工上实行差异化管理。具体可采用以下方法：不同期限的劳动合同，对核心员工可以签订长期合同，保证骨干核心对企业的忠诚度；对基层工作者合同期限一般半年到一个月，这主要是考虑劳动法规规定无故辞退员工需支付经济赔偿，如果基层员工经常出错则可以短期内更换，减少企业不必要的人工支出；合理使用促销员，促销员由供应商或引厂进店的厂家派驻到超市负责产品的促销，薪资福利由供应商或厂商提供，超市负责日常管理，合理有效的使用促销员，有力的弥补了超市人力的不足，节约了人工成本；使用小时工，小时工工作时间随意，非工资型成本低，人员配置灵活，零售业可以根据岗位特点在销售旺季，灵活使用小时工，最大限度的节约人工成本。
（三）提高培训的质量
零售业的员工服务质量直接影响企业形象和效益，应定期对员工进行培训，对不同岗位的员工有针对性地进行有效培训，可以直接或间接的督促员工的进取心，激发其工作积极性。
（四）提高员工工作效率
若要节约人工成本，最有效的方法是提高工作效率。效率提高，用工减少，人工成本自然下降。为提高工作效率，企业必须制定严格的岗位监督制度，确保员工在岗位上不偷懒不怠工，同时精简业务流程，减少某些岗位不必要的人工，实行一人多能，既提高单个员工的工资，又降低了人工成本，达到人工成本控制的目的。
以上探讨了零售业的人工成本控制方法，但要使人工成本管理见效，关键是必须严格贯彻执行人工成本控制的方案。
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