关于如何加强采油厂成本管理的可行性分析

　　本文以分析采油厂成本管理为研究对象，根据采油厂的实际功效功能区块进行区块划分，从划分的区块入手进行成本管理及控制。同时对采油厂存在的影响成本有效控制的内外部因素进行分析，从根本上达到有效控制采油厂成本管理的目的。

　　一、目前存在的问题

　　(一)预算控制体系的内容和方法缺乏合理性及科学性

　　采油厂所执行的预算内容和方法，其实质是种资金平衡预算，这在石油这个特殊的行业里，尤其是在油田勘探开发的中前期，在油气资源比较丰富的时期，掩盖了采油单位生产经营中存在的漏洞和不足。在这个时期，各采油单位产量高，吨油成本相对低，经济指标完成好。而随着油田的持续勘探开发以及外部环境的变化，成本投入与产量的矛盾也就日益突出。方面，目前东部油田经过几十年的勘探开发，主力油田已相继进入中后期的开采阶段，在没有大的储量接替的情况下，保持稳产的难度越来越大，每年各采油厂都要投入巨额成本支出，来弥补自然递减以维持产量。另方面，随着我国经济的发展，特别是入世以来，把石油行业带入了个全方位、多层次、宽领域的开放、竞争、发展的新阶段，这就迫切要求实施低成本战略，尽快提高竞争力。而目前预算管理的内容和方法显然不符合这形势发展的要求。第三，它只是种资金的平衡，是一种自上而下的平衡，是种为完成任务指标而量身定做的预算平衡，没有考虑采油厂在资源接替严重不足，产量逐年下滑，措施难度日益加大的情况下的资金投入，也助长了在平衡预算时，拉关系，找门路等不正之风。第四，目前各采油厂的产量任务由上级下达、采油厂作为成本中心管理的基本单位，没有充分考虑各采油厂所辖区块的地质条件和开发状况。科学合理的预算管理，应该是在成本投入量与油气产量、生产工作量、实物资产运行数量之问建立合理的数量关系，充分考虑采油厂所辖地区的地质条件和开发状况以及采取措施的难易程度。显然，目前采油厂预算管理在这些方面存在严重不足。

　　(二)预算控制体系考核力度不足

　　正如前面所说，由于预算资金的平衡没有考虑到采油厂责任部门的客观困难，但在资源接替逐年下降的情况下，为了稳定产量，各采油厂责任部门又不得不加大成本的投入，这势必造成成本严重超预算的局面，但由于在平衡资金预算时，没有考虑责任部门的客观困难，而为了稳定产量，各采油厂又不得不加大投入，这就为责任部门超预算设下了托词，也造成了预算考核力度不足，超成本的生产部门无法处罚，节约的部门无资金奖励，久而久之，形成了人人轻预算、成本控制意识淡薄的恶性局面。

　　(三)预算考核指标的经营监控力度不足

　　目前，采油厂的考核指标“吨油成本”和“生产指标”都属于静态指标，属于结果性指标，也就是说属于种事后的评价指标，不利于事前和事中发现问题和解决问题，往往是在年度末进行综合评价，不利于生产经营的过程控制。

　　二、油田区块成本管理模式的具体内容

　　区块成本管理模式突出科学预算编制的基础作用，强调管理过程的循环优化与长、短期滚动预算管理的结合，不仅将预算编制、过程控制、成本核算、成本分析和考核评价五个部分有机结合在起，而且从管理的实际需要出发，将油藏经营管理和现代成本管理的先进理念和方法有机运用到管理的各个关节，形成个集成化、高效化的管理系统。

　　(一)内容体系

　　区块成本预算以区块产量预算、生产业务量预算、标准定额编制、区块效益预算等为编制的依据，不断与生产经营结合和反馈优化。因此，区块成本预算实质上是以成本预算为核心的全面预算。

　　(二)编制的依据和程序

　　区块成本预算的编制需要确定区块成本支出的因素，即成本动因，并针对这些因素分别作出数量描述，然后根据生产工艺流程，针对不同的油藏区块和不同的成本项目建立起成本发生与成本动因之问的函数关系。因此，区块成本预算编制的依据包括：产量构成、产量规划;开发方案及滚动方案;开发指标、工艺技术指标;主要生产工作量;资产类别、数量及使用现状;生产经营计划;各种成本、消耗定额;费用归集和分配办法;成本管理规定;上级规定和要求。

　　在编制程序上，区块成本预算遵循“优化和论证在先，预算具体编制在后，基础预算在先，成本具体预算在后”的思想。在具体编制过程中，首先根据采油厂下达的产量和成本指标，结合油藏现状对各区块进行的现状和潜力分析，以油藏经营管理区效益最大化为目标，对各区块进行产量和成本的优化配置，由职能部门的技术专家和管理专家进行论证，分区块编制预算。然后编制区块产量预算和生产业务量预算，编制投资预算、财务预算、资金预算和效益预算。

　　三、盘活闲置资产

　　采油厂将资产管理上升为“三大挖潜”战略的首要方向，以量的增加为主由外延扩张转变为以结构调整和质量效益提高为主的内涵式发展。重点是盘活现有的闲置和低效无效资产，从而降低固定资产折旧折耗、投资额度和吨油成本，提高利润空问。

　　面对资产种类多、清查数量大、分布范围广的难题，采油厂运筹系统节点的制度资源和管理优势，科学设置了油气水井、地面油气设施等资产清查专业组，并合理布控“三四级全员盘点清查、专业科室技术核对、全厂集中统筹优化’三步走的运行格局。

　　把资产分为闲置资产、待报废资产和可调剂使用资产等三类，配套出台固定资产管理办法，做到把家底摸清之后，强化资产的管理和优化。由各单位上报闲置待报废资产以后进行现场核实和技术鉴定，有的可以直接利用，有的可以修复后再利用。

　　这种边清查边优化的操作方式，实现了从账面清查向以实物资产效能管理为核心的优化，闲置的废旧资产通过高效的二次利用，不仅缩减折旧折耗费用，而且转变成创造新效益的生产资源，实现了资产清查的过程化控制。

　　采油厂建立的U8平台，在不同单位和系统之间对用料进行调剂使用，推倒了横亘在单位之间的“墙”，打破“亩三分地”的资产属地管辖，拓展了资产调剂的价值流动空间，不仅使资产调剂突破异地流转的空间局限，降低了由闲置资产向生产资源转化的技术难度和管理成本，也完成了资产动态管理的远程应用和体化调配的跨时空管控。

　　四、具体措施

　　(一)细化目标分解

　　基层单位要以消耗节点为基础，制定科学合理的分配依据，将成本费用指标层层分解到工段班站、单井，并责任到人，落实到人，考核到人。

　　(二)强化预算管理

　　各基层单位要严格执行全年预算指标，按照月度预算安排组织生产，当月预算当月执行，月度预算超平均进度的，应在季度内消化，做到“以月保季，以季保年”。对预算要实行刚性控制，对生产急用费用原则上先报批，审核过后再办理。

　　(三)精细过程控制，继续实施成本分因素控制

　　各单位及班组要配备专(兼)职成本管理人员，成本管理采用“日清日结、旬分析、月考核”动态管理，及时掌握成本发生及结算情况，并定期进行成本公布，加强成本运行中的监督，开展队、工段两级经营活动分析工作。各班站要通过成本核算本记录每天成本费用发生情况(材燃料、电费、厂内劳务等)，做到日清月结，及时反馈，生产工人能及时掌握当月费用发生情况。

　　(四)在生产过程中控制成本

　　加强成本过程控制是提高经营管理水平，提高经济运行质量的先决条件。采油厂为把有效的资金用在刀刃上，对每个过程科学管理，合理投资，让成本管理工作更加规范化和科学化。在成本过程控制中，严格按照QHSE管理体系要求，全面提高体系执行力，强化投资前期论证，加强过程监督和现场审核，及时完成项目的方案汇报、图纸设计、概算审批、计划下达等工作，实现对各项指标的全过程控制。

　　实际运行中，将各项成本费用指标层层分解，下达到机关各管理职能科室，落实到基层。各作业区、井站明确各单项费用控制计划线，使成本控制目标明确、责任到人，形成成本全过程控制机制。同时，从改进成本管理方法入手，将管理者的成本控制手段推广到全员参与，让每名员工、每台设备都在控制成本过程之中，形成上下联动，共抓成本管理的良好局面。

　　(五)在挖潜中降低成本

　　采油厂把全员成本意识作为企业成本控制的核心工作，开展群众性成本分析和讨论，增强每名员工的成本意识，形成全员挖潜、全员控制成本的态势。

　　定期进行全员成本分析，对造成成本上升的各种因素进行全方位、全过程的纵向和横向对比分析，详细剖析影响生产时效、成本控制的主要因素和环节，既客观实在地总结成绩，又准确分析查找存在的不足，便于及时采取各项整改措施。利用单井效益评价系统，结合生产经营实际，动态配置单井成本，对措施项目进行优选，指导生产组织运行，从生产源头优化资金投入，提高了资源利用率。同时，有针对性地进行全员成本挖潜工作，本着优化、简化、利旧的原则，积极开展修旧利废以及调剂利用预算。

　　作者：高永梅 来源：消费导刊 2016年4期