变更管理程序流程精选(九篇)

第1篇：变更管理程序流程范文

Abstract:The suggentions of systematic process management based on society work are presented.

关键词:社保工作;程序化管理;要求;问题

Key words: society work;systematic process management;require;rroblems

中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)01-0072-02

在社保日常工作中,如何提高工作效率,如何提升职工群众对社保工作的满意度,如何使每位社保经办人员都养成良好的工作习惯,如何实现工作中的“零失误”,如何使社保工作更加适应和谐发展的要求,通过对程序化管理的应用,感觉这是解决上述问题的一种有效的方法。

1程序化管理是企业深化管理的产物,也是加强社保基础工作的有效方法

程序化管理是企业实现现代化的基础管理,它属于规范化范畴,也是目前流行的精细化管理的体现。所谓程序化,它表示一定的工作流程,而这个流程规范后,在一段时间内相对固定不变。如需再来,就称之为流程再造,通常也称为流程再设计,它取决于原流程设计是否适应目前的工作状况。因此说,流程再造是把企业从职能式管理过渡到流程式管理,这是企业管理的一大进步,也被称之为管理上的第三次革命。(第一次革命是泰勒所提出的科学管理;第二次革命是上世纪60年代日本以石川新为代表的企业家推行的全面质量管理,即TQC)流程再造是20世纪90年代美国MIT学院教授哈默和CSC管理顾问公司的董事长钱皮提出的,他们强调的管理流程再造,就是对战略、增值运营流程、以及系统、政策、组织结构的快速、彻底、急剧地重塑,以达到工作流程和生产率的最优化。社保管理所要借鉴和吸取的,主要是从管理的组织结构上实现管理效率的最优化,把企业工作流程方式引用到社保管理流程方式上来,通过这种反复重塑的流程再造,把工作失误降到最低限度。

根据社保工作规律,程序化管理是解决社保工作难题的最佳办法。它强调岗位工作者必须严格按流程操作,不能有随意性,而这个流程又是经过反复论证后,确认为科学、准确后才被确定下来的,只要按照这个流程操作,是不会出现失误的。(除非人为故意)细想起来,过去好多不应该发生的问题,不都是因为在某些程序上控制不好,或缺少应有的程序控制造成的。大家知道,社保工作的特点是理解政策、执行政策,而执行政策就必须按程序办事,按规距办事。所以,程序化管理非常适用于社保系统,我们应该从程序化管理抓起,只有打牢这一步,社保的基础工作才有可能走上正轨,才能从根本上堵住管理上的漏洞。

2程序化管理的基本要求

推行程序化管理,作为社保系统管理者要做好统筹考虑,要从制度完善、岗位修定、标准制订、程序设立、职能交接,严格考核等环节方面仔细研究,一环套一环,分步实施。

首先,要完善各种管理制度。推行程序化管理也应有各种制度的支持和保证。这些制度中最重要的是要完善好岗位责任制,确定好每个岗位的岗位职责,以岗定责,责任到人。这个岗位责任制要适应程序管理的需要,凡不适应的要调整、修改。岗位责任制要体现经办人员的责任,体现工作标准的“零失误”,从而形成自我约束氛围。通过建立和完善新的管理制度,让经办人员自觉接受这一管理方法,主动运用好这一工作方法。

第二,要设计好业务流程和工作标准,这是推行程序化管理的关键。业务流程设定的原则,要以国家和各级政府的法规性文件为依据,就具体内容而言,就是要以省市各险种的规范化业务操作内容为标准,将其流程化,如峰峰集团在养老保险和工伤保险方面参照了河北省社保局制定的业务规范操作办法,失业保险参照了邯郸市社保中心制定的业务流程,医疗保险和生育保险虽然封闭运行,但也参照了属地政府的相应规定。综合上述五险,我们共设定业务流程六大项、28小项、145个流程步骤,制定工作标准和要求98条,为了方便操作,在推行程序化管理之前,我们还专门编辑了《峰峰集团社保业务操作手册》,制定了每个险种的业务操作规程,并将养老、失业、医疗、工伤、数据库管理 、社保财务管理等内容分别明确了工作标准和要求,这样在执行时就减少了许多过程。

在业务流程和工作标准设计中,要注意把握好“深”、“全”、“严”。深,就是要将社保业务流程从最基层做起,要深入到每个车间,有的甚至要深入到每个人,如养老保险缴费要从职工工资代扣代缴做起,医疗保险要从职工住院备案做起,工伤保险要从基本信息录入和申请待遇支付做起,情况越深入,基础数据越牢靠。全,就是全面、广覆盖,凡涉及社保内容的业务,都要纳入到流程中去,都要囊括进来,业务范围辐射要纵到底、横到边,不允许漏掉一个环节,即便是协作部门也不要漏掉,这样才能分清责任,促进部门之间协作。如养老保险个人帐户管理中,要求劳资部门要按时提供当月的开支明细及单位增减人员的有关手续。严,就是工作标准制订要严,这个严不仅指工作高标准严要求,更主要是要体现在具体、准确上,不能含糊、笼统,要便于考核。如养老

保险费的申报、缴纳,要求必须数字准确、清晰,大小写一致,不得涂改;单位盖章为行政章;单位负责人、填表人均要签字。

第三,业务流程和工作标准制订后,可以试运转,也可以抓点带面。我们在推行时选择了试点,经过半年多的试点运转,反复补充、修改、完善,最后经各主管业务部门认可后,适时召开了试点推行会。我们要求所属单位要注意结合本单位实际,切忌盲目照搬照抄,要有自己的特点,要注重解决实际问题。

第四,要制定考核办法。程序化管理办法拿出来后,不可万事大吉,还要抓好考核。要将落实岗位责任制和实际操作效果及工作效果,作为其主要考核内容,并要与经济利益挂勾,与评优创先相结合,如峰峰集团社保处每月都将对经办人员进行与经济利益挂勾性考核,凡被评为C档的,要扣除当月5%的岗位工资,凡被评为D档的,要扣除当月10%的岗位工资,并且全年免去评先资格,如表2。

考核形式可以多种多样,但要讲求实效,要注意克服人为因素,真正使每一位工作人员始终赋予高质量完成工作的责任感,始终形成一种自我约束,这样才能使程序化管理持之以恒。

3在推行程序化管理中需要注意的几个问题

3.1 要经常研究社保业务变化动态。特别是涉及政策上的变化,做到随时变化,随时调整业务流程及工作标准,以达到其适应之。社保工作的变化也是经常性的,有时来自内部管理,有时来自政策调整,有时是项目增减变化,但是不管怎么变,最后都要将其纳入业务流程中去,纳入到程序化管理中去,如我们开始实施时只将养老、失业、医保、工伤等业务管理纳入了进去。进入2008年开始实行生育保险封闭管理后,又将生育保险纳入了程序化管理。现在根据变化了的情况,我们还将准备把已经过时的条款删除掉,保持程序化内容长期适应工作的需要。

3.2 要注意细节研究。尤其在推行的初期,更要注意抓好每个环节的细节。一是要认真修定和审查岗位职责,过去不清楚的这次要清楚,职责不明的这次要搞明白,要把岗位职责落实好。二是制定业务流程和工作标准。社保管理者要亲自把关,特别是工作标准,既要求实又要严格,真正成为每个经办人员今后工作的统一航标。三是要注意结合实际,力求实效。就是经过推行你制定的程序化,能否保证你的工作人员在你设定的程序化运作中不发生失误或其他问题,这是最终标准,如果还有出失误的环节,说明程序上还不完整,还需要流程再造,重新修定,这是社保管理者最应重视的问题。

3.3 千万注意不要走形式,搞花架子。开始提到,我们推行程序化管理的目的是要实现工作上的“零失误”,是讲求工作责任、工作效率,是针对工作中的问题采取的一种有效措施。所以,要注意调动每个岗位同志的积极性和创造性,特别是在推行的初期,要让每位经办人员重新修定岗位职责,根据岗位职责制定好岗位工作标准,最后将工作内容及标准程序化。要通过修定和制定标准,让每位同志受到责任教育,有了这种工作过程,程序化管理才有基础,才能防止和避免各种疏漏。

3.4 领导支持问题。抓任何工作都离不开领导的支持,社保工作亦是如此。推行程序化管理难免要动用一些资金和设备等,因此,主管社保的领导要积极为他们提供支持和帮助,各级领导应该认识到,推行程序化管理,它不仅是提高效率,提高工作质量,更主要是要我们养成一种一切按章办事,一切按程序操作的有序工作习惯,有了这种习惯,我们作领导的就会减少许多盲从和武断,就会逐渐养成科学管理的工作作风,就会带出一支过硬的队伍,同时,还可以防止和抵御各种不良风气的侵入。因此,我们一定要提高抓好这一工作的自觉性。

4粗浅体会

推行程序化管理我们仅仅是刚开始,有些还不十分成熟,但以目前运行情况看,有些体会还是较为深刻的。

一是员工的素质得到了提高,尤其是责任心大大增强。程序化的特点是要求员工必须建立在自觉、有序、准确的基础上去工作,没有责任心,是达不到程序化要求的,有一个数据是否可以说明这一点,峰峰集团2006年人为原因基数出错率是1.2%,推行程序化管理之后的2007年即降为0.067%,逻辑出错率为0,基础信息出错率由2004年的70%降为2007年的4%。

第2篇：变更管理程序流程范文

    一、开工前跟踪审计

    工程开工前,内审机构可对建设项目可行性研究报告的真实性、完整性和科学性进行审查与评价,对工程项目投资估算、资金筹措、施工设计、招投标及合同签署等内容进行审核,重点评价工程项目工作的内部流程设计、职责分工、内部控制是否完整、有效等。

    (一)内部控制制度审计

    基建规章制度越是健全完善,工作流程越是完整有效、岗位职责越是明确合理,工程质量控制、造价控制、进度控制越是有保障。内审机构首先要审查基建内控制度的健全完整性,以及审查工作流程的完整性有效性。健全有效的基建制度为基建各部门充分发挥业务部门的管理作用提供保障。

    (二)建设程序审计

    建设程序是国家对建设项目的重要管理控制流程制度,是国家对建设项目管理的一项重要内容,严格执行国家基本建设领域的制度,保证建设行为的合法性,提高建设项目管理水平,为按期、保质完成项目做好基础保障工作。建设程序的合规合法也是国家审计及社会审计重要内容,内部审计是以服务工程为目的,也应该关注建设程序。建设程序审计重点包括以下内容:包括项目建议书、可行性研究报告、环境影响评价报告、概算批复、建设用地批准、建设规划及施工许可、环保及消防批准、项目设计及设计图审核等文件是否齐全。

    (三)对工程建设资金的审计

    资金安全也是跟踪审计关注的重要内容之一,重点审查资金管理制度是否建立,资金使用、拨付的审批和监督机制是否完善,建设资金是否落实到位、是否合理、是否专户存储,是否能满足项目建设当年应完成工作量的需要。

    (四)招投标审计

    基建项目招投标管理情况是政府各管理部门关注的重点,也是确定工程造价是否合理的依据之一。为顺利通过最终工程造价决算审核,内审机构开展招投标审计可重点督促完善招投标管理体系、业务流程及管理流程等方面。

    内审机构的审计内容主要包括审核招标方式是否合规,招标程序包括资格预审、招标方式、开标、评标等过程是否合法、合规;评标结果是否按项目隶属关系报各主管部门备案;是否在规定的期限内签订书面合同,合同中内容是否与投标书承诺内容一致,检查投标保证金的财务处理是否合规;招标机构是否具有相应资质;标底编制单位是否具有相应资质;检查投标保证金的财务处理是否合规等。

    (五)合同审计

    有效的合同管理可减少和消除企业管理和经营风险,内审机构可重点关注合同的签订、履行、变更、终止过程及合同管理是否有完善的管理制度及管理流程。可通过以下几个方面实现制度与流程的审查:合同的主要条款是否与招标文件、中标条件相符;合同的执行及变更情况;合同管理情况的审计主要审计管理制度、管理台账、管理机构是否完善。

    二、施工过程中跟踪审计

    为实现对工程质量、工程造价、工程进度管理的有效监督与控制,内审机构在施工过程中对工程质量、工程造价进行审核能起到控制与促进工程管理的作用。

    (一)造价控制审计

    工程造价主要由合同、设计变更及现场签证等决定,施工阶段造价控制审计的工作重点是审查合同执行情况及工程中间量变更的管理及控制流程是否有效。内审机构主要对工程施工过程中的工程进度款拨付、材料价款及其现场变更签证等内容进行监督控制。

    1.工程进度款拨付的审查。在跟踪审计过程中,首先审查工程进度款拨付的工作流程是否有效,是否能达到施工单位、监理单位及建设单位逐级制衡、控制造价的目标。

    2.材料价款审查。材料价格确定要根据合同条款进行区分。材料若为建设方自行购买,则要对材料购买各环节内部控制的严密性进行审查。如果合同为统包价,材料价格跟踪审计主要以材料选择是否与合同承诺一致予以确定。

    3.变更签证的确定。设计变更及现场签证对于工程造价的控制起到重要作用。首先,内审机构要审查是否有明确的设计变更及现场签证流程。其次,审查根据变更的提出方是否有相应的控制流程,同时,审查控制流程中工程现场监督和工程量的核实工作有控制环节及控制措施。变更签证单的内容决定了签证流程的不同,只有发挥监理、造价咨询机构监督、鉴证职能才能从源头上控制工程造价。

    (二)工程质量管理、进度管理审计

    工程质量审计是跟踪审计最重要的环节,是“免疫系统”功能最好的诠释。首先审查工程质量管理是否完善,参建方有否有控制质量的有效措施,管理流程是否健全有效。内审部门主要审查工程管理质量控制、进度控制环节内控制度的建立与执行情况;审核质量控制措施、进度控制措施是否真实有效,重点审查和评价设备材料验收是否合格、中间环节验收、隐蔽工程验收的质量控制措施落实是否有效。

    三、工程竣工后跟踪审计

    工程竣工验收后,此阶段内审机构要严把审核质量控制关,重点关注工程造价咨询公司是否有效履行职责。审计首先要查看工程结算流程是否合理有效,就争议费用是否存在有效的沟通机制,其次要对施工方提请竣工结算资料的完整性、真实性进行审查。

第3篇：变更管理程序流程范文

生产流程优化是制造业生产持续改善的一个重要目标之一。企业通过生产流程优化，可以大幅度提高生产效率、减少浪费、降低库存、提高产能，进而提高对市场变化的适应度，增强企业的核心竞争力。

现在许多生产企业上了规模，业务也正常了。但就是会发现生产量不太能跟上市场的步伐，在生产现场也存在着许多问题。本文研究的对象是浙江步森服饰公司的西服生产流程，主要从生产现场管理方法（6S管理、目视管理、看板管理等）和生产流程优化方法（ECRS分析法等）分析出发，分析服饰企业中存在的实际的生产现场和生产流程的问题，并借助先进的理论和观念加以改进，从而提高生产效率。进而促进公司对生产现场管理和持续的流程优化的重视，提高企业的市场竞争能力。

关键词：现场管理、流程优化、ECRS分析法

 

ABSTRACT

The optimization of productive process is one of the most important targets which the manufacturing industry improves. Through the optimization of productive process, the enterprise may promote the production efficiency, reduce the waste, and reduce the stock, then enhancement large scale to produce energy. And then enhancement to market shift sufficiency, enhancement enterprise's core competitiveness.

Nowadays many manufacturers are on the size and the business is also normally. But it is unlikely to find that production can not keep up with the pace of market requirement. In the scene of production there are a lot of problems.  This article studies the optimization of productive process. And the article will analysis from the production management methods (such as 6S management, visual management, Kan ban management, etc.) and production process optimization methods (ECRS analysis etc.), analysis of the actual production problems that exist in apparel companies. And improving with advanced theory and concepts to enhance the production efficiency. Then we can promote the company's production-site management and ongoing attention to process optimization, and improve the enterprise’s competitiveness in the market.

KEYWORDS：Scene management, Process optimization, ECRS

 

正文目录

第一章  引言 1

第一节 选题意义 1

第二节 国内外研究的现状 1

第二章  流程优化和现场管理的概述 3

第一节 流程优化的概述 3

第二节 现场管理的概述 5

第三章  生产流程优化方法 8

第一节 ECRS方法介绍 8

第二节 标杆瞄准法介绍 9

第三节 DMAIC模型 10

第四节 ESIA分析法 12

第五节 SDCA循环 13

第六节 流程优化方法的比较 13

第四章  步森服饰西服生产流程分析与优化 15

第一节 公司现状概述 15

一、西服生产部的总体组织架构 15

二、整体生产流程 16

第二节 西服生产流程的优化 17

一、现场管理存在的问题分析及优化 17

二、西服前片流程的分析及优化 19

第五章  结论 23

参考文献 24

致 　谢 25

 

第一章  引言

第一节 选题意义

随着全球化竞争的日益加剧，顾客需求的多样性和个性化，越来越多的制造企业意识到，要想获得长期的发展，取得竞争优势，不仅要降低生产成本，更重要的是还要为顾客提供及时、准确、具有个性化的产品和服务。传统的适合大规模制造的生产流程已经不符合现在日益增多的小批量、多品种的生产组织模式。面对竞争日益激烈的市场，加强对传统生产流程的改造、缩短生产周期，对于提高企业信誉、扩大市场份额、降低成本、增加经济效益，从而增强企业竞争力，具有极其重要的意义。企业生产流程的优化，主要是对产品生产过程中的影响产品完工以及产品成本等一系列问题加以解决，从而提高生产效率。生产效率主要由生产工具、生产工艺、员工操作熟练度、生产流程的合理性（是否紧凑、物料在各环节是否快速流转）等方面决定。很多时候生产效率的不尽如人意往往就是出在生产流程的不合理上。要解决这些存在的问题，不能仅仅靠个人的经验主义来完成，我们必须借助科学的分析工具和解决方法。

流程的规范化和工作的标准化，促使企业的员工从知道“如何做”向“如何更有效地做”转变。这一转变必将大大地提高员工的工作效率和企业各个部门之间的协调能力。从而从整体上提高企业的运营效率。将每件事情的工作程序和标准确定下来，不但为企业的绩效考评提供了依据，框定了各自的责权范围和界限，以免发生互相推诿的现象。这就大大地增强了企业的每个部门、每位员工的责任意识，使他们能为自己的事情负起责任。只有每个人都对自己的事情负起责任，企业的执行能力才能最终得到提升，企业的竞争力才能永续。

第二节 国内外研究的现状

在信息技术高速发展和市场激烈竞争的今天，以传统的“劳动分工”为基础的企业管理体制和管理方法暴露出种种弊端：管理过于细化，信息量不断膨胀，组织机构臃肿，业务流程分割严重，企业适应性单一等，使企业效率很难发挥，对市场环境和顾客需求变化不能作出及时、迅速反应。针对以上弊端，西方管理学者提出了流程再造思想，引起了企业界和理论界极大关注，欧美已有大量企业准备或正在进行流程再造和流程管理，一些企业获得了巨大成功。我国对流程再造的研究和实践起步不久，虽已有一些著名企业如海尔、宝钢实施并取得成功；但我国对流程设计和流程管理有待进一步研究完善。

和业务流程再造BPR（Business Process Engineering，也称业务流程重组）相比较，业务流程优化BPI（Business Process Improvement）的概念显然不如前者那么“深入人心”。一方面，是由于BPR“推倒重来”的理念确实具备“振奋”或者“震撼”的效果；另一方面，中国企业界或者咨询界很少考虑这一管理思想被提出时的美国经济和企业环境——八十年代末日本经济高速发展给美国企业带来了巨大压力和颓废心态，使之迫切期望一种全新的理念，以及这一管理思想所基于的假设――企业流程的重组可以如同拆装机器一般。所以，BPR诞生之初 在西方企业界曾获得过巨大的成功，并涌现不少经典案例，进而成为当时管理界进行BPR管理培训的教案。但在后来的时间里，BPR失败的例子却更是数不胜数，失败率攀升到70％。而一旦流程再造失败，就意味着大量投入打了水漂，甚至可能将企业引向倒闭或者破产的境地。由于高风险和低成功率，BPR在管理水平还很低下的国内更多的还是被炒作。甚至很多的公司打着流程再造的旗号，实际做着流程优化甚至是流程梳理的工作。事实上，寻求循序渐进的改变、不伤筋动骨的BPI理念也许更适应中国企业的实际状况。

触发企业实施BPI的因素可以分为内部因素和外部因素两大类。内部因素可能包括产能/效率、质量、成本、服务水平，外部因素则可能包括行业标准和竞争对手。我们不赞成以泛泛的追求卓越的理念去进行业务流程优化，因为那样会使整个BPI过程缺乏明确方向和范围控制。之所以强调BPI的策略，是因为作为项目开展的BPI过程（虽然我们总在谈PDCA持续改进的理念，但不可否认，几乎所有的业务流程优化过程都是基于项目形式开展的），必须清晰的界定优化目标。通常来说，在降低成本和提高质量之间存在着矛盾关系，流程优化策略则可以帮助实施者在这种矛盾当中做出权衡和取舍。同时，要一次性解决所有问题是不现实也是不符合流程优化思想的，流程优化策略有利于实施者聚焦最关心的问题，并快速找到解决方案。如何开展BPI？简单的描述为“对流程进行改善”是没有意义的。如果将BPI视为一个解决问题的过程，它至少包含了四个步骤：收集信息、发掘问题、分析问题和解决问题，对应到流程相关的术语，我们可以称之为流程梳理、流程评估、流程诊断和流程改善。

第二章  流程优化和现场管理的概述

第一节 流程优化的概述

一、流程优化的概念和意义

（一）概念

市场是随时变化的，特别是以经济全球化和知识经济为背景的今天，顾客需求的多变性和个性化更为突出，任何组织如果想一劳永逸地通过一场改革解决所有问题，注定将被市场所淘汰。只有那些可以随时把握市场变化，并持续对之做出相应改进的企业才能获取持续的竞争优势，才能发展壮大。然而，面临着日益严峻的形式，企业又不得不进行改革。在这种形式下，一部分学者在BPR的基础上提出了企业流程改进BPI的思想。虽然来自BPR理论，但是它又与前者有着很大的区别，它并不是试图通过一场巨大的变革而彻底的改变企业现有的流程，而是通过对企业的各个业务流程进行不断的持续改进，从而使得企业的人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而提高生产效率、降低成本，更好的满足顾客需求，使企业现有业务流程更好的为企业的战略目标服务，增强企业的核心竞争力。

（二）意义

在现如今的许多公司里，很多单个组织的工作都十分出色。他们做着自己的事，热衷于达到或超越自己的目标，但是他们并不了解或关心自己的工作如何影响下一流程中的其他人，他们只是对他们所做的事和他们如何被考核感兴趣。这种情形导致了工厂车间中普遍存在的次优化行为。而BPI的目标就是优化，通过逐步优化实现渐进式的再造。

流程优化不仅仅指做正确的事，还包括如何正确地做这些事。流程优化是一项策略，通过不断发展、完善、优化业务流程保持企业的竞争优势。在流程的设计和实施过程中，要对流程进行不断的改进，以期取得最佳的效果。对现有工作流程的梳理、完善和改进的过程，称为流程的优化。

对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产、减少污染等为目的。

二、流程优化的途径和条件

（一）途径

流程优化的主要途径是设备更新、材料替代、环节简化和时序调整。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。

（二）条件

流程的优化和改进需要一定的条件。要做好优化，需要把握和创造条件。

1.外部条件  从外部条件的需要看，要建立在设备的完善或工艺水平的提高的基础上。

2.内部条件  从内部条件的需要看，要建立在对流程内在机理进一步研究的基础上。

三、BPI与BPR的区别

BPR意思为：对企业的业务流程作根本性的全新思考和全新设计；使企业在成本、质量、服务和反应速度等具有时代特征的关键指标方面取得显著改善。而BPI是在BPR的基础上提出来的。虽然来自BPR理论，但是它又与前者有着很大的区别，它并不是试图通过一场巨大的变革而彻底的改变企业现有的流程，而是通过对企业的各个业务流程进行不断的持续改进，从而使得企业的人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，从而提高生产效率、降低成本，更好的满足顾客需求，使企业现有业务流程更好的为企业的战略目标服务，增强企业的核心竞争力。这里主要的区别在于前者是全面和彻底的设计，后者是局部和持续的改进。

BPR最大的特点是根本性和彻底性，强调的是通过这样的改变带给企业戏剧性的变化，一般会涉及彻底的流程再造，涉及面更广，对企业改造程度更大，影响和风险也往往会更大，BPI则相反，既可以避免BPR所遇到的一些问题，又可以解决信息化过程中所遇到的一些业务流程问题。近年来，正是由于考虑到BPR的激进性以及其风险性，越来越多的企业开始考虑转向温和的BPI。

BPR强调顾客满意，关注于更大范围的、根本的、全面的业务流程，强调团队合作。BPI具有温和性和长期性，一个阶段性的BPI完成以后，即使是在效率和成本方面取得了一定的成绩，仍需要企业保持自身的BPI小组，由其负责根据改进的深入应用以及企业进一步发展过程中的需求，对企业业务流程进行持续改进。

第二节 现场管理的概述

一、现场管理的概念和基本要素

（一）概念

现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人（工人和管理人员）、机（设备、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、检测方法）、环（环境）、信（信息）等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。现场管理是生产第一线的综合管理，是生产管理的重要内容，也是生产系统合理布置的补充和深入 。

（二）基本要素

现场管理的基本要素包括：人、机器、物料、方法、环境、信息。

所谓人，就是指在现场的所有人员，包括主管、司机、生产员工、搬运工等一切存在的人。如何提高生产效率，就首先从现有的人员中去发掘，尽可能的发挥他们的特点，激发员工的工作热情，提高工作的积极性。人员管理就是生产管理中最为复杂，最难理解和运用的一种形式。所谓机器设备，就是指生产中所使用的设备、工具等辅助生产用具。生产中，设备的是否正常运作，工具的好坏都是影响生产进度、产品质量的又一要素。好的设备能提高生产效率，提高产品质量。如：锯料，改变过去的手锯为现在的机器锯，效率提升了几十倍。原来速度慢、体力还要接受考验；现在，人也轻松，效率也提高了。所以说，工业化生产，设备是提升生产效率的另一有力途径。所谓物料，就是指物料，半成品、配件、原料等产品用料。现在的工业产品的生产，分工细化，一般都有几种几十种配件或部件是几个部门同时运作。当某一部件未完成时，整个产品都不能组装，造成装配工序停工待料。不论你在那一个部门，你工作的结果都会影响到其他部门的生产运作。当然，你不能只顾自己部门的生产而忽略其后工序或其他相关工序的运作；因为企业的运作的是否良好是整体能否平衡运作的结果。作业方法是指生产过程中所需遵循的规章制度。它包括：工艺指导书，标准工序指引，生产图纸，生产计划表，产品作业标准，检验标准，各种操作规程等。环境管理是指生产作业的现场环境，它是影响质量的重要因素，坏的环境将是影响工作热情、员工士气的杀手，环境是公司的门面，是管理水平的体现。

二、现场管理的重要性

企业管理活动中，无论在资金、人员、设备哪一个方面出现问题都会给生产带来困难。在开始时也许还不是那么严重，但是随着生产进程，问题就会变的越来越突出，甚至生产出现停顿，从而使整个企业的生产经营活动陷于瘫痪。所以，要维持企业的正常运作，就必须使所有的资源处于良好的、平衡的状态，加强现场管理，以有限的资源获得最佳的经济效益。无论我们走进企业的哪一个现场，就能够比较清楚地知道该企业的管理水平，从而知道企业的经营状况，这是因为现场是企业管理活动的缩影，企业的主要活动都是在现场完成的。

 现场能提供大量的信息。俗话说：“百闻不如一见”间接的信息不一定都是真实的，要想获得准确的第一手材料，只有到现场去做深入细致的调查了解；现场是企业活动的第一线，无论什么问题，都是直接来自现场，出现问题时如不及时采取对应的措施，放任自流而任其发展，向着好的方面发展的概率要比向坏的方向发展的概率要小得多；现场最能反映出员工的思想动态。人是有感情、有思维的，一个人所做的不一定是他认为的最理想、最顺心的工作，如果他感到不称心，心理就可能别扭而意气用事。这有意识或无意识地会反映到他的工作上，都是会直接或间接地影响产品和生产的效率。

总之，一个企业管理水平的高低，就看其现场管理是否完成总的经济目的而设定了各项阶级性和细化了的具体目标，是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展工作，经济合理地完成目标。现场是企业所活动的出发点和终结点，不重视现场管理的企业终究是要衰败的。

三、现场管理的方法

（一）6S管理

目前6S管理运动已经在我国企业普遍开展。“整理、整顿、清扫、清洁、安全、素养”这六个词的日语罗马拼音为：“SEIRI、SEITON、SEISO、SEIKETSH、SAFETY、SHITSUKE”，因其日语发音都是以“S”为起音，故称之为“6S”。

整理：区分哪些是有用的、哪些是少用的、哪些是不需要的东西，然后将无用的东西清除出现场，只留下有用的和必要的东西。其目的是改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。

整顿：经过整理后的工具、器材、物料、文件等必需品，按其性质和使用程度定置定位，并以标识，当需要时能便于立即找到。

清扫：将岗位清扫到无垃圾、无灰尘、无脏污的干净状态，同时检查细小处。

清洁：维持整理、整顿、清扫后没有脏污的清洁状态，并进行到底。

安全：所有运作都必须考虑安全问题，严格遵守安全规则，保障员工人身安全和生产的正常进行。

素养：以身作则，自觉遵守规章制度，养成良好习惯。

（二）定置管理

定置管理是企业对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。

实施定置管理可以进一步深化企业的全面质量管理工作，使企业生产活动中影响质量的各种因素始终处于可控状态；可以有效改善劳动环境，职工可以在良好的环境中工作，劳动热情和积极性都会有所提高；可以使人与物、物与场所的关系都保持在最佳状态，提高劳动效率；有利于降低产品成本，提高企业竞争力。在具体进行定置管理操作时要求做到：定置必有图，有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类。

（三）看板管理

看板最初是丰田汽车公司于20世纪50年代从超级市场的运行机制中得到启示，作为一种生产、运送指令的传递工具而被创造出来的。看板管理方法是在同一道工序或者前后工序之间进行物流或信息流的传递。精益生产方式JIT（just in time）是一种拉动式的管理方式，它需要从最后一道工序通过信息流向上一道工序传递信息，这种传递信息的载体就是看板。没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT生产方式有时也被称作看板生产方式。一旦主生产计划确定以后，就会向各个生产车间下达生产指令，然后每一个生产车间又向前面的各道工序下达生产指令，最后再向仓库管理部门、采购部门下达相应的指令。这些生产指令的传递都是通过看板来完成的。

看板能及时生产及运送工作指令，防止过量生产和过量运送。看板有一条规则是“看板必须附在实物上存放”、“前工序按照看板取下的顺序进行生 产”， 根据这一规则，作业现场的管理人员对生产的优先顺序能够一目了然，很容易管理。因此，看板管理是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

第三章  生产流程优化方法

第一节 ECRS方法介绍

一、ECRS产生的背景

在早期大量生产的时代，将生产制造的流程分成各个不同的步骤，透过分工来增加生产力，经由作业者专做某一项工作，使作业者更熟练，再发展专用的工具与机器提高工作效率。此时，消除由于工作更换所造成的时间损失（也就是专业化精神）提高作业的效率。在这个过程中可以发现，专业化精神对于作业者工作士气与工作满足有深远影响，因此如果要让现场合理化，必须重新评估其效用。

现今的商场竞争，因顾客需求多样化，企业喜欢追求多样少量的生产，现场改善技术着重在及时系统（Just-in-Time）、六标准差（Six Sigma）的生产哲学，将组装一项产品的作业安排在制造单元中，采取以一组具有多种技术能力的员工，使用弹性而自动化的机器设备，生产量小而多样的产品群，注重质量与成本控制，消除循序部门别制造的浪费，以提升质量、降低成本和产品之搬运，反而广受消费者青睐。可见因产业环境需求变化之不同，现场管理要有改善因应的对策。

强调现场合理化的本质，并不是要强制第一线人员从事更剧烈的劳动投入、额外的加班时间、或是加快工作的方法，而是一种对工作的细部加以研究、分析、简化、决定有顺序化的流程，重新组合的技巧，建立更好的工作方法。在这种情况下ECRS现场改善原则产生了。

二、ECRS分析法

ECRS分析法，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。运用ECRS四原则，可以帮助人们找到更好的效能和更佳的工序方法。

（一）取消（Eliminate）

首先考虑该项工作有无取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影响半成品的质量和组装进度，这便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬运、检验等，都应予以取消，特别要注意那些工作量大的装配作业；如果不能全部取消，可考虑部分地取消。例如，由本厂自行制造变为外购，这实际上也是一种取消和改善。

（二）合并（Combine）

合并就是将两个或两个以上的对象变成一个。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重复现象，能取得较大的效果。当工序之间的生产能力不平衡，出现人浮于事和忙闲不均时，就需要对这些工序进行调整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部门去进行，也可以考虑能否都合并在一道工序内。

（三）重排（Rearrange）

重组也称为替换。就是通过改变工作程序，使工作的先后顺序重新组合，以达到改善工作的目的。例如，前后工序的对换、手的动作改换为脚的动作、生产现场机器设备位置的调整等。

（四） 简化（Simplify）

经过取消、合并、重组之后，再对该项工作作进一步更深入的分析研究，使现行方法尽量地简化，以最大限度地缩短作业时间，提高工作效率。简化就是一种工序的改善，也是局部范围的省略，整个范围的省略也就是取消。

第二节 标杆瞄准法介绍

一、定义

罗伯特C•坎普（Robert C. Camp）将标杆瞄准定义为“寻找行业中能够产生卓越绩效的最佳的管理实践。”施乐公司的首席执行官（CEO）——大卫T•柯恩斯（David T. Kearns）认为，标杆瞄准就是“持续不断地将自己的产品、服务以及管理实践活动与最强的竞争对手或那些被公认为是行业领袖的组织的产品、服务以及管理实践活动进行对比分析的过程。”韦氏大辞典则将标杆瞄准界定为“一个可以以此制定测量标准的参照点”以及“担当某种他人可以据此进行测量和评判的标准的东西”。纵观各位管理学者的先进而精确的定义，我们可以将标杆瞄准定义为“一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程”。

二、标杆瞄准的内容和重要性

（一）内容

1.不管行业与国别的差异，将组织以及组织的各个部门与最佳的组织进行对比；

2.将组织的业务流程与任意行业或所有行业的类似的、优秀的流程进行比较，寻找最优、最有价值的流程；

3.将组织的产品、服务与最强的竞争对手的产品与流程进行比较；

4.根据具体应用情况对不同型号的机器设备进行比较，选择最经济、最有价值的设备；

5.实施和执行业已确定的最佳经营管理实践；

6.对确定的最佳的管理与运作实践的发展趋势进行预测，并对这一趋势做出积极应对；

7.满足并超越顾客/客户的预期。

（二）重要性

1.有助于组织取他人之长为己所用。因为谁也没有足够的时间和资源，谁也没有必要亲身经受各种失败和错误；

2.有助于组织正确的认识到与最优秀的组织相比，自己究竟做的怎么样，究竟处于什么位置；

3.有助于组织确定自己的优势与劣势；

4.有助于组织明智的安排各种改进活动的先后顺序与轻重缓急；

5.为组织提供了各种已经被实践所证明的、正确的行动计划和方案。

第三节 DMAIC模型

一、DMAIC模型的产生

DMAIC模型是实施六标准差的一套操作方法。20世纪90年代许多世界级公司开始了六标准差管理的实践，各个企业在实施六标准差过程中都有自己的操作方法。六标准差的创立者摩托罗拉就有著名的实现六标准差的六步法。各种实施操作的方法大同小异,目标更是一致:实现六标准差质量水准,使顾客完全满意。

DMAIC是六标准差管理中最重要、最经典的管理模型，主要侧重在已有流程的质量改善方面。所有六标准差管理涉及到的专业统计工具与方法，都贯穿在每一个六标准差质量改进项目的环节中。其模型如下：

 图3-1 DMAIC模型

二、DMAIC模型各部分内容

（一）D(Define)——界定

界定是识别客户要求，确定影响客户满意度的关键因素。

界定——找准要解决的问题。界定问题：与问题相结合，组建一个有力的六标准差团体，在这一步，必须抓住一些关键问题：你们正在做什么？为什么要解决这个特别的问题？你们的顾客是谁？你们的顾客需求是什么？你们过去是怎样做这项工作的？现在改进这些工作将获得什么益处？

（二）M(Measure) ——测量

量测是六标准 差管理分析的基础。

数据收集还要求掌握一些数据收集的方法，如抽样技术、检查单、检查表方法等。通过量测来收集基本数据，使得量化管理成为可能，有了量测才使统计技术与方法的应用成为可能。为了获取真实、准确、可靠的数据，需要对量测的系统进行校准。

（三）A(Analyze)——分析

分析是运用多种统计技术方法找出存在问题的根本原因。影响产品质量和顾客满意度的因素很多，运用统计方法可找出影响顾客满意度的主要原因。

（四）I(Improve)——改进

改进是实现目标的关键步骤。

相关分析、回归分析、试验设计、方差分析等都是改进步骤中的统计工具。当用统计方法找到了要改进的环节和方案之后，重要的是去实施它。这一过程中的困难往往是员工长期的习惯不会轻易转变。假如公司欲在各部门之间和部门内部跟踪节约资金，这时就要将实际花费与预算联系起来，或跟踪净节约资金、项目范围、项目结束时间等变量。通过正确跟踪数据，建立起回归模型，用回归模型进行预测和控制，使公司收益和顾客满意度达到最大。

（五）C(Control)——控制

对流程进行一定的改进之后，下来的问题就是坚持避免“突然”回到旧的习惯和流程是控制的主要目的。

六标准差项目的成功依赖于那些始终坚持如一的人，控制过程中，流程中的每个环节的每个人都必须要有工作描述。没有工作描述和过程程序,就谈不上控制，任何流程的初期阶段都是至关重要的。

DMAIC模型作为实施6σ的操作方法，它的运作程序与6σ项目的周期及工作阶段紧密结合。DMAIC模型从界定到控制不是一次性的直线过程，在运用当中有些技术与方法被反复使用。它适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。

第四节 ESIA分析法

一、ESIA的出现

所有企业的最终目的都应该是为了提升顾客在价值链上的价值分配。重新设计新的流程以替代原有流程的根本目的，就是为了以一种新的结构方式为顾客提供这种价值的增加，及其价值增加的程度。反映到具体的流程设计上，就是尽一切可能减少流程中非增值活动调整流程中的核心增值活动。其基本原则就是ESIA。ESIA法是减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动的实用原则。

二、ESIA分析法

ESIA法即消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）。

（一）清除（Eliminate）：指对组织内现有流程中的非必要的非增值活动予以清除，如过量产出、活动间的等待、不必要的运输、反复加工、过量库存、缺陷与失误、重复活动、反复检验等等；

（二）简化（Simplify）：指在尽可能清除了非必要的非增值环节之后，对剩下的活动仍需进一步简化，一般可考虑从记录、程序、沟通、物流等方面进行简化；

（三）整合（Integrate）：指对分解的流程进行整合，以使流程顺畅、连贯、更好地满足顾客需求。可从活动、团队、顾客、供方等四个方面考虑整合；其中，流程整合是对经过简化的作业进行跨职能部门的一体化改造，使整个流程形成一个协调和高效的有机整体；团队整合是按流程任务进行逻辑上的延伸，即组建跨层级、跨职能部门的流程作业团队；机构整合是指对非流程组织机构按管理控制的要求进行的机构再造；顾客整合是指建立统一的顾客资源管理系统，以实现对顾客提供最佳产品或服务，创造竞争优势；

（四）自动化（Automate）：指在清除、简化、整合的基础上，作业流程的自动化。否则，有些流程采用计算机反而会使之更为复杂和烦琐。重点考虑一下活动：脏活、累活与乏味的工作，数据的采集与传输，数据分析等。这是企业信息化后的必然结果。

第五节 SDCA循环

一、SDCA的概念

SDCA循环就是标准化维持，即“标准化、执行、检查、总结（调整）”模式，包括所有和改进过程相关的流程的更新（标准化），并使其平衡运行，然后检查过程，以确保其精确性，最后作出合理分析和调整使得过程能够满足愿望和要求。SDCA循环维持的目的，就是标准化和稳定现有的流程。

二、SDCA具体内容

S是标准(Standard),即企业为提高产品质量编制出的各种质量体系文件；

D是执行(Do),即执行质量体系文件；

C是检查(Check),即质量体系的内容审核和各种检查；

A是总结(Action),即通过对质量体系的评审,做出相应处置。

不断的SDCA循环将保证质量体系有效运行,以实现预期的质量目标 ， SDCA与PDCA是企业提升管理水平的两大轮子。PDCA是使企业管理水平不断提升的驱动力，而SDCA则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

第六节 流程优化方法的比较

对于每种优化方法都有它自身的特点和适用范围，在具体进行优化的时候，我们应该根据企业实际情况，结合优化方法进行优化。现将各种优化方法列出进行比较：

 

表3-1流程优化方法比较

序号 方法名称 方法内容 适用范围

1 ECRS分析法 取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。 适用于对生产现场工作的细部进行优化。

2 标杆瞄准法 一种为促进组织真正绩效的改进和提高而寻找、分析并研究优秀的产品、服务、设计、机器设备、流程以及管理实践的系统方法和过程。 这种方法通过与一些先进的企业进行比较，对企业进行流程再造，倾向于整体改进。

3 DMAIC模型 D(Define)——界定

 M(Measure) ——测量

A(Analyze)——分析

I(Improve)——改进

C(Control)——控制 DMAIC模型是实施6σ的操作方法，它适用于那些已经存在但是不能满足顾客或不能有效运行的流程或产品。

4 ESIA分析法 消除（Eliminate）、简化（Simply）、整合（Integrate）和自动化（Automate）。 主要用于减少流程中非增值活动以及调整流程的核心增值活动。

5 SDCA循环 标准化、执行、检查、总结。 用于企业质量管理体系，并且稳定原有的流程。

第四章  步森服饰西服生产流程分析与优化

第一节 公司现状概述

浙江步森是一家已经初具规模的服装生产企业，它拥有德国、意大利、美国先进制衣及后处理设备，拥有国际标准的现代化厂房50000余平方米。产品有衬衫、西服、西裤、领带、皮件等，衬衫年产量550万件，西服20万件，西裤100万条。率先通过了ISO-9002国际标准质量体 系认证。它的市场遍及中国所有地区及意大利、德国、美国、俄罗斯、波兰、加拿大等地。它以每年递增37%的速度持续稳定的发展，并运用美国哈佛管理经验创造出步森管理磁场理念，为顾客创造永恒的青春。它以其“含蓄、内敛、不张扬”的企业文化不断的向前进。它的整个流水线生产是习惯于以往的经验，现场管理人员缺乏流程改进的意识，从而导致生产现场混乱，影响生产效率。

一、西服生产部的总体组织架构

西服生产部主要由仓库、面料仓库、裁剪车间、机缝车间、整烫车间、整衣检验等几部分组成。涉及的部门有生产计划部、技术部、质检部、和各车间。生产计划部门主要制定生产计划（包括衣服的交货日期、各车间的交货日期、衣服的款式、大小、主料和辅料的颜色、搭配、工艺要求等）。技术部主要负责衣服的电脑排版，以供裁剪车间使用，为裁剪车间节约人工排版的时间和成本。质检部主要是对原材料进行检验，只有通过质检部检验合格的产品才能入库。各生产车间按照工艺要求安排生产流程。从原材料到整件衣服的完成以及各车间的工作任务如下图所示：

 

图4-1组织架构图

二、整体生产流程

一件西服的生产工序大概在100——200道左右，每种款式的西服工艺都不一样。由于步森西服生产已经比较成熟，所以它的生产流程也比较固定。其整体流程如下所示：

 

图4-2整体流程图

第二节 西服生产流程的优化

一、现场管理存在的问题分析及优化

（一）现场管理存在问题分析

1.有未经过检验直接拿去裁剪的面料。通过现场观察结合流程图，我发现裁剪车间到面料仓库领料的时候，有很多面料都是没有经过检验和预缩的，而是直接拿到裁剪车间裁剪。其后果是做到后面几道的时候发现面料有问题，然后再返工，造成不必要的时间和面料的浪费。其主要原因是验布的地方不是每种面料都有检验的，而是随便检验几种面料。然后堆放在暂存区。这样的话，就会出现要用的面料没有经过检验的情况。

2.工序之间衔接不合理。就是裁剪车间里面各道工序之间衔接不是很合理，导致有很多半成品都堆积在一个工位上，既影响了生产速度，又堵塞了过道。例如在裁剪车间，大货面料精改处和编号分包处之间的衔接。面料精改处的速度相对较快，而后者的速度较慢，这就导致在面料裁剪处有很多裁剪好但还没来的及送往下一道工序，占据了很大的空间。车间本身的空间就不够，这样一来就给过往的运输带来很多的不便。

3.物品和材料乱堆乱放。裁剪样板乱放，有时候要用了，找样板要花费许多时间，导致速度减慢了。在面料仓库的暂存区也有很多暂时不用的面料，堆积太多，既浪费空间又占用资源，以后有人找材料了也不方便。生产现场缺少经常性的清洁。我认为导致这些问题的原因是现场缺少一些提示性的东西，例如看板、标志物等。

（二）现场管理改进意见

1.解决第一个问题，我认为最好就是在面料仓库有一定的已经检验好的安全库存。就是假如做一套西服需要3米面料，据统计，一天的生产量为1000套左右，即消耗3000米左右，若一天的有效工作时间为6小时，则消耗60米的时间为7.2分钟。经过测定，在面料仓库的验布机的验布速度为60米/5.5分钟，加上验布人员到原料仓库去取面料的时间一共需要8分钟左右。现在计算安全库存：在裁剪车间一共有四个工位裁面料，若四个位置一起做面料A，那就需要四匹布（每匹基本上是60米），这时候验布的工人看到安全库存不够了马上去领料，距离下面四匹布验出来大概需要25分钟。而裁剪工位消耗完一匹布的时间为7.2分钟，同时消耗4匹布需要28.8分钟。这28.8分钟的时间已经可以检验出4匹布了。因此我们可以设定面料A的安全库存为6匹布。

2.要使得工序之间衔接连贯，我认为应该设置看板。这就要求生产部制定生产计划时要将相同的款式和相同的交货日期的单子汇总进行整理，然后分发到各个车间，各车间、各工序之间设置看板。即各道工序之间应该按照生产单上的任务做适量的半成品，并且要根据下一道工序的需求生产，实现拉动式生产。这就要求从最后一道工序开始考虑，看它的生产能力和生产任务单。假如最后一道工序每隔十分钟到上一道工序取原材料，取的数量在50——60套。现在十分钟到了，搬运人员到上一道工序的材料暂存区取走材料，取完之后在暂存区空出一个框并放置一张看板，在上面注明这次取走的数量（不固定）和种类。上一道工序的操作人员看到看板之后，及时的到上一道工序进材料并且及时生产。这样一道拉着一道生产，可以提高生产速度和减少各个工位上的库存。当然不是所有的西服种类都可以采用这种方法，比如有些工艺型的就不太适合，因为工艺型的量比较少，采用看板管理的话会占用人力成本，时间成本和设备成本。所以对于工艺型的最好就是专门设置一块区域做。

3.像样板的乱放的问题和半成品的堆放问题，可以设置一些标志物，分几块区域，比如原材料区（包括面料、辅料，种类等）、半成品区（包括不同车间最终的半成品和同一车间里不同工位上的半成品区）、设备区、样板区（注明款式、尺寸等），这样的话以后要找的话可以根据款式很快的找到要找的物品。

二、西服前片流程的分析及优化

（一）生产流程存在的问题

由于整套西服的流程比较多，仅以西服的前片为例说明。在步森，一件西服的前片部分包括：上两个挂面、两条肩部牵带、两条前袖窿条、一只手巾袋、两只里袋、两只大袋。一件西服的前片流程如下：

 

图4-3前片流程图

 

表 4-1  做前片各工序时间

工序编号 工序名称 所需时间（S）

1 前片划线 74

2 上挂面 102

3 缝肩部牵带1 66

4 缝肩部牵带2 46

5 拉前袖窿条 62

6 烫里袋嵌线 44

7 烫面袋嵌线 26

8 划手巾袋、开手巾袋 115

9 做袋盖、圈明袋 20

10 封手巾袋 62

11 做、烫手巾袋 12

12 撬缝 61

13 做里袋1 130

14 做里袋2 153

15 做里袋3 150

16 反烫袋盖 60

17 做大袋布1 116

18 做大袋布2 107

19 打套节 92

                                                      根据现场时间测定整理

工序现状分析：

1.上挂面的工序时间现状分析:从表4-1我们看到上挂面的时间为102S,但通过现场的观察,发现不是所有的西服都要上挂面，大概有一半左右需要上挂面。缝肩部牵带这道工序可以直接做那些从前片划线工序上流下来的，不需要上挂面的面料。它的工作量是其他工位的一半，在设备、人员一样的情况下，它的生产效率和其他工位上的生产效 率是一样的，所以尽管上挂面时间要102S，实际上它的时间我们可以看作是51S。

2.做里袋的工序时间现状分析：表4-1表明做里袋这道工序有三个工位在做，它的资源是其他工位的三倍，在工作量一样的情况下，它的时间可以看作是实际测的时间的三分之一。即（130+153+150）/3/3=49S。

3.做大袋布的工序时间现状分析：做大袋布的情况和做里袋的情况相似，它的时间可以看作是实际测的时间的二分之一，即56S。

4．缝肩部牵带的工序时间现状分析：同2和3，时间为28S。

结合各部分的操作时间和操作数量，可以看出:大部分工序的时间差不多都在40——70S之间。只有开手巾袋这道工序时间最长，通过观察和测定时间，我认为整条流水线的瓶颈是开手巾袋（115S）。主要原因就是这道工序的操作相对比较复杂，对操作人员的技术水平有较高的要求，就算是一个熟练工的话也来不及赶上流水线的速度。况且它前面的几道工序（烫里袋嵌线、烫面袋嵌线）时间相对较短，导致流下来的速度加快，都集中在本工序。

（二）流程的优化

针对上面生产线不平衡的问题，我们可以根据ECRS方法中的调整顺序的方法，将本道工序往后面调整，之前的工序也做一定的调整。可以解决的办法是在拉前袖窿条工序之后不要将面料同时传向烫面袋嵌线和烫里袋嵌线。而是直接传向开手巾袋。其次将做袋盖、圈明袋的工序提前到开手巾袋。因为烫面袋嵌线、烫里袋嵌线和做袋盖、圈明袋这三道工序不存在前后工序的关系，是独立的。这样就可以减少流水线的作业时间。优化后的流程图如图4-4所示：

 

图 4-4 优化后的流程图

（三）优化后的效果分析

经过上面的流程优化，我觉得效果还是明显的，优化之前的整个流程的时间是725S，优化之后的时间为661S,如果在同等条件下,优化之后的效率为原来的1.1倍。经过流程优化减少了不必要的时间等待，对整个流程的时间控制有明显的作用。

 

第五章  结论

企业通过流程的再造和优化之后，使企业能够认识到，对流程的优化，不论是对流程整体的优化还是对其中部分的改进，如减少环节、改变时序，都是以提高工作质量、提高工作效率、降低成本、降低劳动强度、节约能耗、保证安全生产等为目的的。其最终的目标是使企业在激烈的竞争中立于不败之地。

流程优化不仅仅存在于生产流水线上，在制造企业当中，例如物流、工期、工艺、技术等各个方面都存在着优化。通过材料替代、工序时间优化、环节简化和时序调整等达到目的。大部分流程可以通过流程改造的方法完成优化过程。对于某些效率低下的流程，也可以完全推翻原有流程，运用重新设计的方法获得流程的优化。本文主要是对生产现场中存在的影响生产速度、效率等因素加以考虑分析，结合现场管理和流程优化方法等先进的管理理念，完成对步森服饰西服生产流程中的一些内容加以优化。通过优化改进了以前裁剪车间经常用没有经过检验的面料的问题，现场的物品摆放、现场的环境都得到了一定的改善，以及改进了缝制西服前片的生产周期。

对于一个以以前的生产经验为主要生产方针的企业，让它采取生产流程优化的方法是十分必要的，通过优化也能取得一定的成绩的。但由于观念不同，实施大范围的优化时机还不是很成熟，需要在小范围内先实施，在取得一定的效果之后才能推广。相信随着流程优化和现场管理理念在企业的普及，今后大范围的改进也是能够实现的。

 

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致 　谢

在本论文完成之际，首先要向我的导师刘云霞老师致以诚挚的谢意。感谢指导老师，催促、督导我的论文进程，并给了些建设性意见。在论文写作过程中，刘老师给了我许许多多的帮助和关怀，不厌其烦的帮我清理思路、指正不足和错误，特别在思想上引导我认真塌实地面对各种困难。

感谢在工作实习期间和论文写作时公司领导和同事们给予的大力支持和帮助，是他们提供给我了 非常重要的数据材料，才使我完成我的学业和论文。

此外，还要感谢大学四年来传授过知识的所有老师们，他们兢兢业业、踏踏实实、无私奉献的精神让我感动，同时我也从他们身上学到了很多人生哲理，让我一生受用。

第4篇：变更管理程序流程范文

关键词：业主方；工程变更；管控

中图分类号：F27 文献标识码：A

收录日期：2013年5月9日

工程变更是指在工程项目实施的过程中，按照合同约定的程序对部分或全部在材料、工艺、功能、构造、尺寸、技术指标、工程量、施工方案及施工组织等方面做出的调整与改变。工程变更一方面表现为对合同约定的修改、补充或对双方权利、义务的改变；另一方面则表现为对项目范围内工作的修改与补充，如任务的增减变化、质量标准的改变、时间的调整等。由于建筑产品的单一性、复杂性以及各种主客观因素的影响，对任何一个建设项目而言，工程变更都是不可避免的。因此，做好工程变更管理，对实现建设项目的总体目标具有重要的意义。

一、加强工程变更管理的重要性

工程变更产生的原因很多，主要包括主体行为因素、政策法规因素、市场因素、环境因素等。建设项目主体行为是影响工程变更产生的重要因素，特别是业主、设计单位与施工单位的主体行为对建设项目工程变更的生成具有决定性的作用。如业主对工程项目的部分功能、用途、规模、标准的调整；设计单位对图纸的修改，以及解决设计不完善和专业之间相互矛盾的变更；施工单位从施工方案出发，对设计图纸提出的变更等。无论是哪一参与主体提出的工程变更，都将对项目建设产生较大的影响。主要表现为以下几个方面：

首先，工程变更的发生直接影响项目投资与进度。频繁的工程变更将打乱正常的作业顺序，造成变更项目紧前工序、紧后工序和相邻工序的停工和返工现象，尤其是处于关键路线上的变更项目，其延误必将导致建设项目工期的延长。

其次，工程变更将造成管理资源的浪费，降低项目管理效率及劳动生产率。频繁的工程变更往往会增加业主和监理的组织协调工作量及难度，打乱其正常的工作程序。同时，工程变更也会对现场施工的生产作业效率产生影响，增大施工单位的生产成本，对于施工单位现场管理的难度也将大幅增大。

再次，工程变更将产生较多的施工索赔及合同纠纷。由于工程变更会对项目投资与进度产生直接影响，一旦发生工程变更，当业主与监理确定的变更价款和工期难以满足施工单位的要求，双方利益分歧无法协商的情况下，将会引起施工单位的施工索赔，甚至发展为合同纠纷。

业主方作为工程建设项目的核心，为实现对工程建设项目管理的投资、质量、进度、安全以及其他目标，必须对项目建设的整个过程实施严密的控制。建设项目的变更管理是建设工程项目管理的一项重要内容，业主对工程变更实施有效管理，对控制工程的进度、质量和投资起着至关重要的作用。

二、业主方工程变更管理的影响因素

《项目管理知识体系指南》指出，在项目管理全过程中，项目整体变更控制是控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其管理所需要的过程。业主方要对工程变更实施有效管理，则应对影响工程变更管理的相关因素进行分析，通过有效的手段对其进行监督和控制。业主方对工程变更的管理主要受以下因素的影响：

1、业主方的企业管理模式。业主方的企业管理模式主要包括业主方的组织结构模式以及业主方对项目的管理层次两个方面。组织结构的问题是业主方进行全方位、全生命周期项目管理的关键因素。组织结构是否清晰，各部门之间的分工是否明确，内部工作流程是否规范、合理，管理层次之间以及各个管理层次内部工作界面的划分是否适当，都将对具体项目的管理产生重要的影响。与此同时，企业的高层、中层以及基层管理者共同组成了企业的内部管理体系。这一管理体系中各管理层次的分工是否明确，各层次之间是否存在有效的约束机制，以及能否实现畅通的信息沟通，也对具体项目的推进起到重要的作用。具体到工程变更而言，工程变更能否及时提出、得到批准或及时反馈，以及得以有效实施，都有赖于业主方企业管理模式的有效运行。

2、工程变更管理流程。工程变更管理要求对工程变更实施系统的、综合的控制，需要形成一个由总体到细节，包括各个参与方、各个职能岗位严密的、多维的控制体系，确保项目的建设目标得以实现。在项目实施的过程中，业主方工程变更管理工作中的实施流程规定了管理活动的阶段划分以及各个阶段的相互关系、重要环节、各参与方、各活动行为的相互关系以及流转的过程。工程变更实施的整个过程是否有清晰明确的流程，将影响到工程变更的评审、工程变更批准的效率、经批准后的实施与跟踪、验证。

3、业主方工程变更的评审机制。业主方工程变更的评审机制使业主单位内部对工程变更的请求进行综合审查，做出是否批准变更的一系列过程。无论是积极的、合理的，如以提高工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价为目的的工程变更，还是带来消极的不合理的工程变更，甚至是恶意的工程变更，都需要业主方给予认真对待，必须对工程变更的方案进行评审。工程变更评审的结果将作为业主方准予变更、拒绝变更以及上报高层管理决策的重要依据，对于业主方工程变更的管理具有重要意义。

4、对工程变更的实施监督情况。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度计划、资源需求以及风险应对方案。这些变更可能要求调整项目管理计划或项目的其他管理计划文件。因此，业主方能否对工程变更活动实施有效监督也将对项目的整体目标产生较大的影响。

三、业主方工程变更管理控制要点

1、建立适合的企业及项目管理模式。业主方项目管理体系的有效运行离不开各部门、各管理层次之间的有效协作与相互配合，建立在明确分工基础上的高效信息传递、及时沟通、密切配合机制是项目得以顺利运行的前提。因此，根据企业基本情况与人力资源现状条件，结合所管理建设项目的特点，建立适合的企业管理模式以及项目管理模式将有助于业主方对各个项目的变更管理实施有效控制。业主方工程项目管理的组织形式决定了工程变更管理的方式，其确定的原则应是要服务于项目的整体运作，以高效完成项目整体任务，满足业主方的建设目标的相关要求。如某业主企业针对一定时间范围内承接的项目群管理任务实施两级管理，其组织结构模式如图1所示。（图1）在上述模式下，机关各职能部门对于具体项目没有直接的指令关系，但是对于具体的技术及业务确存在审查或审核的关系，因此信息能否得到及时、准确的传递尤为重要。

2、建立规范的变更控制流程。工程变更的实施过程应当有清晰明确的流程。一般来讲，变更审批的环节越多，越容易控制变更的数量和变更的费用，而且各部门在审批中相互补充、制约，也能在一定程度上预防个人主观因素的影响。与此同时，繁琐的变更审批流程需要较长的流转时间，往往会影响变更的及时实施，甚至影响整个项目的工期。因此，业主建立规范的变更控制流程，并正确处理好变更控制与效率的关系，是做好工程变更管理工作的一项重要内容。基于前述业主单位组织结构模式，业主方内部工程变更审批流程图如图2所示。（图2）

需要注意的是，以企业及项目管理模式为基础的工程变更管理的授权体系是做好工程变更管理控制的重要控制要素之一。在前述案例中，由于公司实行两级管理，依据变更费用额度以及变更性质等的不同，确定相应的管理权限，由此确定工程变更的审批主体与流程。明确的授权体系有利于形成良好的工作界面，对相互的责任、权利与义务。在前述案例组织模式情况下，公司与项目部对于工程变更的审批权限将决定公司对于项目的具体管控程度以及深度。

3、制定良好的工程变更评审机制。由于工程变更对建设项目的质量、进度、费用都有着直接的影响，从图2的流程图中可以看出，无论工程变更的费用额度以及变更性质处于哪一审批权限，严谨、科学的技术经济论证是工程变更管理不可缺少的重要环节。因此，业主方必须对工程变更的方案进行综合的全方位评审，确定该项工程变更所带来的影响是否在可以接受的范围内，并降低项目工程变更所带来的风险。

对业主方来说，由于工程建设的阶段性，一般业主单位不会有太多的专业工程管理和技术人员及相关的经验。这一现状与专职从事工程施工的承包商单位相比处于明显的劣势。业主方需要根据相关的变更管理流程与授权体系，在内部组织相关部门或者借助外部专家及专业技术顾问公司的力量与经验，采用各种形式，对变更的要求进行实质性的分析与判断，判断提出的变更请求对于项目的技术、费用、进度、质量、安全及环保等建设目标的综合影响，预见引发的风险，从而做出详细的分析与判断，有效控制工程变更，弥补业主方技术和经验不足的缺点。在具体评审中，工程变更评审要注意以下三个方面，即分析研究变更设计方案和技术，论证变更的必要性；分析变更工程量和投资增减，论证变更的合理性；分析预测变更对合同价以及工程项目总造价的影响控制，论证变更的可行性。

4、注意加强对工程变更的全过程管控。工程变更管理涉及到项目建设的全过程。业主以及监理单位一般都把对工程变更管控的重点放在项目的建设实施阶段，但是一些工程变更，特别是重大变更往往潜伏在项目的前期研究策划阶段。特别是这个阶段用户需求面积的确定、使用功能调查、建设标准确认、目标市场预测等工作的不足，将导致设计缺陷或设计偏差，造成较大的变更，对项目的进展将产生严重影响。因此，工程变更管理控制要树立全过程管理的思想，以预防为主，加强事前控制，减少重大设计变更。同时，要做好设计审查工作，具体还可以辅助采用BIM（建筑信息化模型）等技术手段，在设计阶段通过给予三位模型的碰撞检查与纠错，实现各专业综合设计优化，减少因专业设计缺陷造成的设计变更。

业主方对工程变更进行评审、批准与确认后，还必须在变更实施的过程中进行跟踪和验证，确保变更被正确地执行。同时，还要注意加强对工程变更的事后控制，对工程变更进行分析对比，尤其是针对中标价与结算价出具分析报告，提高业主的管控能力。

最后，我们还应注意到，在项目管理中，要控制和减少的是不合理的工程变更。有些工程变更的实施可以提升项目的工程质量、加快工程实施进度以及节约工程造价，提升整体的功能价值或减少业主损失，对工程建设或项目全生命周期费用控制有利。因此，还应辩证地看待工程变更，实现项目建设目标。

主要参考文献：

[1]侯亚林.业主的工程变更控制管理与案例分析.国际经济合作，2007.7.

第5篇：变更管理程序流程范文

【关键词】企业管理 ERP 应用

一、ERP的形成背景

ERP最初是由本世纪60年代的MRP(物料需求计划)发展到80年代的MRPⅡ(制造资源计划),到90年代中后期,现实社会开始发生革命性变化,即从工业经济时代开始步入知识经济时代,企业所处的时代背景与竞争环境发生了很大变化,企业资源计划ERP系统就是在这种时代背景下面世的。

ERP的中文意思是企业资源规划。ERP是将企业内部所有资源整合在一起,对采购、生产、成本、库存、分销、运输、财务、人力资源进行规划,从而达到最佳资源组合,取得最佳效益。其核心管理思想主要体现在以下三个方面:一是体现对整个供应链资源进行管理的思想;二是体现精益生产、敏捷制造和同步工程的思想;三是体现事先计划与事前控制的思想。

二、ERP在企业管理中的作用

1、规范了企业基础管理工作。ERP理顺和规范了企业业务流程,消除了业务处理过程中的重复劳动,实现业务处理的标准化和规范化,促使企业从“人治”走向“法治”,使得企业管理的基础工作得到加强,工作的质量进一步得到保证。

2、提高了企业运行效率。ERP提供集成的信息系统,实现业务数据和资料共享,通过准确和及时的信息传递,使得企业能对人、财、物、信息等资源进行有效管理与调控,提高了资源运作效率。

3、降低了企业运营成本。使用ERP系统,管理人员减少10%,企业库存下降30%~50%,企业的采购提前期缩短50%。这些库存费用下降、劳动力节约、采购费用节省等一系列人、财、物的效应,必然会引起生产成本的降低,从而使企业管理水平明显提高。

4、改变了企业管理方式。使用ERP系统以前,企业内部各自为政和管理滞后的现象屡见不鲜。ERP系统是高度集成化的系统软件,它强调企业的整体观,把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统结合成一个一体化的系统,使各子系统在统一的数据环境下工作。ERP系统的使用,一是使得企业整体合作的意识和作用加强了,每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制,更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系,从而改变了企业中的部门本位观。二是实现了事前控制和及时反映。ERP通过流程再造,优化了企业业务流程,使得每一个控制点能得到及时控制,同时对每一环节所存在的问题都可以随时反映出来,系统可以提供绩效评定所需要的数据。

5、提高了决策质量。使用ERP系统以后,企业的各种数据处理是由系统自动完成,一方面减轻了工作强度,促使企业管理人员从繁琐的事务处理中解放出来,用更多的时间研究业务过程中存在的问题;另一方面企业的决策层能适时得到企业动态的经营数据和ERP系统的模拟功能来协助进行正确的决策。

三、ERP对企业内控制度的影响

1、内控制度形式的变化。企业使用ERP系统之前,企业内部控制制度主要是通过人工控制来实现。ERP系统使得原手工操作下一些内控制度措施转移到计算机内通过会计软件来实现,计算机系统的内控制度也由手工条件下的单一人工控制转为人工控制和程序控制。

2、内控制度范围的变化。ERP系统是一种程序软件,传统的企业内部控制主要包括管理控制和会计控制,而在我国则特别强调了会计控制。引入ERP之后,内部控制除了上述两个控制内容外又增加了IT控制。

3、职责权限的变化。授权是一种常见的、基础的内控制度。在以往的内控制度中,对于一项经济业务的每个环节都要经过某些具有相应权限人员的签章,自然形成了层层复核、道道把关,具有严格的审核复查机制。但使用ERP系统中,可通过书面授权,在权限指引的控制下,可由计算机自动完成控制,审查、复核等控制就被削弱。

四、ERP系统应用的不足

1、存在投资风险。ERP系统项目应用是一项高风险、高投入的工程,在考虑ERP软件的具体功能时,要结合企业的经营环境和具体业态的特点、企业的业务流程、组织形式、组织结构、岗位设置、职责分工等,才能确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础,从而实现组织扁平化、小型化、网络化管理,提高管理效率和对市场的快速反应能力。而目前的ERP系统一般是以一种预先固定好的模式结构提供给用户,企业在建立其管理系统时,软件无法灵活地适应个性化的企业管理流程要求,这就要求企业管理流程需按ERP系统中的固有模式去运作,否则要经过二次开发才能使用。因此,企业选用ERP软件系统时存在设备选型不合理、软件、硬件不配套等投资风险。

2、存在技术风险。一是ERP系统管理模式与软件系统不相分离,一旦ERP系统实施完毕,企业在需要进行管理与业务流程重整时,很难真正达到从组织结构、生产流程、业务流程全面重整的效果,即现有的ERP系统结构与功能制约了企业的动态重整过程。二是ERP系统的发展起源于制造业并主要应用于制造业,而ERP在服务业的应用,特别是在跟踪客户服务和实现在线客户服务方面,难以实现对客户服务需求的快速响应和高满意度。三是ERP系统在企业内部或企业供应链上如何建立知识管理体系与管理手段方面还是一片空白。四是ERP系统中的工作流程与ERP系统功能组成的业务流程并没有紧密融合在一起,从而没有形成对业务处理过程的控制与管理。

3、存在管理风险。一是ERP实行的是流程化的管理,会打破原来的条块分割,势必导致企业组织结构的改变,甚至是对业务流程的重新思考。二是ERP系统使用会改变企业员工的职权。这种工作角色的转变和适应过程同样具有不确定性,当外部环境需要他或她自身改变时,就容易出现抵触情绪。三是个别流程执行不到位,影响ERP系统整体功能的发挥。ERP系统流程化的管理进一步密切了部门与部门之间的关系。过去职能化的管理也许还有绕过变通的方法,而使用了ERP系统后就非得通过每个流程。在这种情况下,任何一个环节出差错,就直接影响到后续流程的实施,显然风险特征与过去大不相同了。四是ERP系统使数据的捕捉一次性完成。所有的数据采取一次性单点输入,数据输入过程中如果出错,将会生成错误的结果。

4、存在安全风险。ERP系统的使用涉及到整个企业的业务流程。ERP系统的特点一方面使企业员工以更大的灵活性去处理问题、提高效率,但另一方面如果对这种灵活性缺乏有效的控制,那么ERP的高度集成性和分布式的系统技术结构同样会为企业带来风险。一是ERP系统中高度集成的功能模块使得任何一点出现问题都会影响到其他模块的正常运行。二是传统的ERP系统采用的是客户端/服务器结构。但是,这种分布式的技术架构使系统管理的难度增大,系统更容易暴露在有意和无意的系统攻击的风险中。三是ERP系统任何数据的输入都是单点的。这一方面保证了ERP系统数据的一致性,减少了重复劳动,使各个部门能够共享信息。另一方面,在这样的环境中,数据的所有权和维护成为一个问题。如果存在不合适的访问权限的定义,缺乏有效的法规对系统使用的控制,那么系统中的一些机密数据将会变得非常透明,将会导致企业的重大损失。

五、完善ERP在企业管理中的应用

1、完善ERP功能。ERP是一个管理软件,管理软件需要根据企业发展和经营环境的变化不断调整和完善功能,这样才能真正发挥管理软件的作用,使管理软件与企业发展相适应。

2、加强ERP系统日常操作管理控制。ERP系统操作管理控制主要表现为操作权限控制和操作规程控制两个方面。操作权限控制就是要求每个岗位的人员只能按照所授予的权限对系统进行作业,不得超权限接触系统,以保证系统的安全。操作规程控制就是要求系统操作必须遵循一定的标准操作规程,操作规程应明确职责、操作程序和注意事项等。标准操作规程还包括:软、硬件操作规程、工作运行规程、上机时间记录规程等。

3、加强ERP数据日常监控。ERP系统是一个高度集成的管理软件,并且任何数据的输入都是单点的,ERP数据如果录入信息不准或出现差错,那么ERP提供的也是一个错误的分析。因此,ERP系统应用过程中要加强系统数据的日常监控和管理,尤其是对虚拟库存、应收账款等数据要严格监管。

4、加强ERP系统维护控制。ERP系统的维护就是日常为保障系统正常运行而对系统硬、软件进行的安装、修正、更新、扩展、备份等方面的工作。系统维护包括硬件维护和软件维护。硬件维护主要包括对硬件定期进行检查并做好记录,在系统运行过程中出现故障要及时排除并做好故障分析记录。软件维护包括正确性维护、适应性维护和完善性维护。在软件修改、升级过程中,要保证实际会计数据的连续和安全,并由有关人员进行监督。

5、强化ERP系统网络的安全控制。ERP系统的网络安全控制主要是ERP数据和程序控制。ERP数据控制的目标是要做到在任何情况下数据都不丢失、不泄露、不被篡改。通常采用的控制包括接触控制、丢失数据的恢复与重建等,而数据的备份则是数据恢复与重建的基础。程序的安全控制是要保证程序不被修改、不损毁、不被病毒感染。常用的控制包括接触控制、程序备份等。接触控制是指非系统维护人员不得接触到程序的技术资料、源程序和加密文件,从而减少程序被修改的可能性。程序备份则是指有关人员在注明程序功能后备份存档,以备系统损坏后重新安装之需。程序的安全控制还要求系统使用单位制定具体的防病毒措施,包括对来历不明的介质在使用前进行病毒检测,定期对系统进行病毒检测,使用网络病毒防火墙等。

6、加强人员队伍培训。ERP系统的每一模版的每一项基础数据都需要人工输入,如果录入不及时或录入错误,那么ERP集成的数据将得到一个错误的结果。加强人员培训既要加强业务培训,通过培训关键用户来培训和指导每一名操作用户,确保每一项数据的录入及时、准确,从而提高整个员工队伍的综合素质。同时又要注重员工职业道德教育,增强员工的工作责任心。

【参考文献】

[1] 冯仁德、邵传毅、刘海英:实施适宜的ERP系统提升企业竞争力[J].商业研究,2002(5).

第6篇：变更管理程序流程范文

关键词 开发框架；数据库；面向对象

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1671—7597（2013）041-073-01

当今软件行业正以令人叹为观止速度向前发展着，软件技术的发展变化也非常快，其中开发框架技术的发展意义尤其重大，它使软件开发流程更加简化，后期维护更加容易。如果在软件开发过程中没有一个好的开发框架和设计模式，开发人员则需要做更多的工作，例如编写大量基础代码，这样无疑就降低了开发效率，使开发工作变得复杂和困难；同时，这种方式开发出的软件往往具有较高的耦合度，可维护性和扩展性都较差。MVC设计模式将Web应用分解为模型、视图、控制器的三层结构，是目前被广泛采用的主流设计模式，例如开源框架SSH就是这种设计模式的典型代表。像SSH这一类开源框架的实际应用，确实在一定程度上大大降低了软件开发的复杂度、难度和成本，但是也依然存在一些不足之处，例如框架本身配置文件复杂繁多，或是为了分层结构而大量创建类，或是为了松散耦合而声明很多接口等等，这些都可能会使开发者对框架的掌握和运用产生困难，开发效率也存在一定的瓶颈。

鉴于上述问题，我们通过学习和研究，提出了一种基于MVC模式的新型开发框架，目的是使开发过程变得更简单，开发效率变得更高。

1 新型开发框架的特点

1.1 以面向对象的方式进行数据库开发

新型框架中设计了一种关系型数据库的面向对象接口，它是一个全新的概念，定义了以面向对象的方式操作数据库的多种接口，使不同的数据库产品能够以统一的标准的接口实现不同方式的连接和操作，从而实现面向对象的关系型数据库的操作和开发。

1.2 开发工作效率大大提高

类似设计模式的开源框架产品往往都需要依靠大量的配置文件来支撑，同时还会伴随着大量的相关辅助类，存在着产生“类爆炸”的风险。而这种新型框架则不需要依靠任何配置文件，甚至不需要更新，只需利用自身提供的生成工具，即可自动生成全部数据库对象和对应关系在内的所有相关类文件，这时生成后的程序文件已经能够实现基本的增、删、改、查等数据库标准操作。这样，当我们进行软件开发时，是在已有程序的基础上按照实际的业务逻辑继续进行修改和开发，从而使开发效率成倍提升。

1.3 开发工作操作简单

在新型框架中，开发人员无需关心数据库类型的判断、连接的创建和关闭、事务的提交和回滚、系统异常的处理、日志的输出等功能的设计和开发，框架会尽量帮助您完成这些系统级的基础工作，开发者可以将更多的精力投入到复杂的业务逻辑上。此外，框架还提供了强大而简洁的表单和数据库的操作方法，甚至只需一条语句即可完成大量表单数据组装或数据存储，进一步做到了“解放程序员”。

1.4 系统性能提高

运用新型框架开发的系统，其理论性能已经近似于直接对数据库的操作。因为在系统初始启动的时候，框架会自动对数据库中表结构、存储过程结构、bean结构进行加载和分析，然后将分析结果缓存在内存里。每当系统对bean进行操作，相关的表以及结构信息就会从内存中直接被找到，然后通过接口对数据库进行相关操作。

1.5 标准化的开发方式便于项目管理

按照项目管理的软件开发流程，必须先完善文档，再进行程序开发。由于客户对软件程序更加关注，往往导致文档的编写工作难以及时完成，从而造成一些重要的文档的缺失或与程序不一致，极大的增加了项目实施的风险。而新型框架很好的解决了这个问题，框架首先要求必须通过需求分析，按照标准化的接口规格完成包含所有对象、角色、属性的信息和要求、对象之间关系等内容的文档的编写工作，然后利用框架本身提供的生成工具，帮你把文档转换成程序文件，自动生成系统的业务流程主干，这时的程序可以直接运行，从而实现了文档编写和程序开发的同步进行，保证了软件项目的标准化管理得以有效实施。

2 新型开发框架运行原理简介

2.1 程序启动

如果我们将一个运用新型框架开发的web系统部署在Tomcat上，每当Tomcat启动的时候，新型框架就会自动启动一个通过servlet实现的系统初始化程序。这个程序主要完成两方面工作，一方面是对系统配置文件进行读取和解析，完成系统配置信息的初始化，另一方面是对缓存管理程序进行调用和启动，实现其相关功能。

2.2 缓存管理程序启动

缓存管理程序的功能是在系统启动时一次性将所有数据库对象表、存储过程、表对象等信息进行加载和分析，并将分析结果缓存到内存中。对象表就是指关系型数据库中的数据表，即对象的数据存储。表对象就是指与对象表相对应的持久层bean对象。通过以面向对象的方式操作关系型数据库，就必须解决表对象与对象表的映射关系问题。缓存管理程序的主要工作就是在系统启动时，建立和缓存这种映射关系。基本的表对象与对象表对应关系通过表名与对象名而建立，基本的字段与属性对应关系通过字段信息与属性信息而建立，对象关系通过表关系进行映射。由于系统在启动时候已经缓存了各种对应关系，从而使以面向对象的方式操作关系型数据库的性能几乎与直接操作数据库无异。

2.3 标准接口管理程序的运行

标准接口管理程序是新型框架的核心内容，主要功能是通过一系列接口和接口实现完成对对象操作和对数据库操作的同步反应，具体包括系统配置、连接池管理、数据库管理、对象管理、标准管理、接口实现、参数管理等一系列功能构件。框架利用这些标准化构件实现高效的协同配合，运行过程分析如下：

1）系统启动，程序启动，调用缓存管理程序，数据库对象表、存储过程、表对象等信息进行分析并加载到缓存中。

2）等待用户提交请求，通过参数管理程序将用户提交的参数信息自动与bean的属性进行对应。

3）通过标准接口对bean进行操作。

4）对其他业务逻辑进行操作。

5）将结果返回到参数管理程序并打印到页面中。

参考文献

第7篇：变更管理程序流程范文

[关键词]农村信用社 信息系统 内部风险控制

一、信息系统及项目建设过程中的主要风险

信息系统，是指利用计算机和通信技术，搜集、储存并按照特定的规则和方式加工处理有关信息，通过反馈机制对信息的获取及处理过程加以修正，获得满足特定目的的信息化业务处理及管理应用平台。根据应用系统的功能不同，信息系统分为管理信息系统和业务信息系统。信息系统建设大体分四个阶段:项目立项阶段、业务需求阶段、系统开发阶段、上线运行阶段。在这四个阶段中主要的风险有:

1.项目立项风险。信息系统建设规划不合理或因论证、评估不充分、不全面而导致立项决策失误，可能造成项目重复建设，导致内部经营管理效率低下。

2.业务需求风险。业务需求不符合内部控制要求，对原需求申请理解偏差、系统控制功能描述不完整、不清晰等因素，对系统开发进度造成影响，可能导致无法利用信息技术实施有效的风险控制。

3.系统开发风险。系统开发管理不当，没有按照业务需求进行开发，导致与业务需求出现偏差，未达到风险控制要求。

4.系统上线风险。系统运行维护和安全措施不到位，可能导致信息泄漏或毁损，系统无法正常运行。

二、信息系统项目建设的内部风险控制及措施

农村信用社应当重视信息系统在内部控制中的作用，根据内部控制要求，结合组织架构、业务范围、地域分布、技术能力等因素，制定信息系统建设整体规划，加大投入力度，有序组织信息系统开发、运行与维护，优化管理流程，防范经营风险，全面提升农村信用社现代化管理水平。信息系统建设必须经过正式授权。具体程序包括:信用社内部辖属部门提出业务需求、业务需求归口管理部门审核、归口管理部门分管领导授权批准立项、项目人员形成开发需求、系统分析人员设计方案等。项目建设时应当成立项目管理小组，负责信息系统的开发，对项目整个过程实施监控。

1.项目立项时，必须充分理解原提出需求申请的内容，按规定程序进行充分论证、评估，论证、评估要全面、透彻，既要保证系统功能实现风险控制的合法、合规，又要保证信息系统实现的可行性。应当根据信息系统建设整体规划提出项目建设方案，明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排等相关内容，按照规定的权限和程序审批后实施。

2.需求编写时，业务需求归口管理部门应当组织辖属机构提出开发需求和关键控制点，规范需求编写流程，明确需求说明书的业务风险功能控制、实现目标等，具体内容描述必须完整、正确、清晰。需求评审必须严格规范，确保评审内容全面，意见一致。需求变更必须严格按规定程序，经充分论证、审批后进行变更，同时必须保证需求说明书版本的及时更新。

3.系统开发时，信息科技部门应归规范开发流程，明确系统设计、编程、安装调试、验收等全过程的管理要求，严格按照建设方案、开发流程和相关要求组织开发工作。信息科技部门在开发信息系统时，应充分考虑业务和信息的信成性，优化流程，并将相应的处理规则嵌入到系统程序中，以预防、检查、纠正错误，防范风险，确保信用社业务活动的真实性、合法性和效益性。信息系统开发应当做到以下几方面:

(1)信用社应当根据自身特点、规模、管理理念、组织结构、核算方法等因素设计适合本单位的信息管理系统和业务应用系统。(2)信息系统的建设应当能起到降低成本、纠正偏差的作用，根据成本效益原则，信用社可以选择对重要事项中的关键因素进行信息系统的改造。(3)信息系统的建设应当将信息系统与信息系统管理理念整合，信用社应当倡导全体员工积极参与信息系统项目建设，正确理解和使用信息系统，提高信息系统运行效率。(4)信用社开发信息系统，应当将业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序，实现手工环境下难以实现的控制功能。应当在信息系统中设置操作日志功能，确保操作的可审计性。对异常的或者违背内部控制要求的交易和数据，应当设计由系统自动报告并设置跟踪处理机制。(5)信息系统业务归口管理部门应当加强信息系统开发全过程的跟踪管理，加强与信息科技部门的日常沟通和协调，督促开发单位按照建设方案、计划进度和质量要求完成编程工作，对配备的硬件设备和系统软件进行检查验收。

4.系统上线时，应当至少完成整体测试和用户验收测试，确保系统风险控制的正确性，以保证系统的安全运行。归口管理部门和科技部门应当切实做好信息系统上线的各项准备工作，培训业务操作和系统管理人员，制定科学的上线计划和新旧系统转换方案，考虑应急预案，确保新旧系统顺利切换和平稳衔接。系统上线涉及数据迁移的，还应制定详细的数据迁移计划。信息系统原设计功能未能正常实现时，项目负责人应当指定相关人员负责详细记录，并及时报告归口管理部门。归口管理部门负责系统业务需求的变更及控制。信息系统上线后，发生的功能变更，应当参照系统开发的审批和上线程序执行。信用社应当采用预防性措施，确保计算机信息系统的持续运行。具体包括但不限如下措施:

(1)应当加强信息系统运行与维护的管理，制定信息系统工作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范，及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题，确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行。

(2)应当建立信息系统变更管理流程，信息系统变更应当严格遵照管理流程进行操作。信息系统操作人员不得擅自进行系统软件的删除、修改等操作;不得擅自升级、改变系统软件版本;不得擅自改变软件系统环境配置。

第8篇：变更管理程序流程范文

[关键词]农村信用社 信息系统 内部风险控制

一、信息系统及项目建设过程中的主要风险

信息系统,是指利用计算机和通信技术,搜集、储存并按照特定的规则和方式加工处理有关信息,通过反馈机制对信息的获取及处理过程加以修正,获得满足特定目的的信息化业务处理及管理应用平台。根据应用系统的功能不同,信息系统分为管理信息系统和业务信息系统。信息系统建设大体分四个阶段:项目立项阶段、业务需求阶段、系统开发阶段、上线运行阶段。在这四个阶段中主要的风险有:

1.项目立项风险。信息系统建设规划不合理或因论证、评估不充分、不全面而导致立项决策失误,可能造成项目重复建设,导致内部经营管理效率低下。

2.业务需求风险。业务需求不符合内部控制要求,对原需求申请理解偏差、系统控制功能描述不完整、不清晰等因素,对系统开发进度造成影响,可能导致无法利用信息技术实施有效的风险控制。

3.系统开发风险。系统开发管理不当,没有按照业务需求进行开发,导致与业务需求出现偏差,未达到风险控制要求。

4.系统上线风险。系统运行维护和安全措施不到位,可能导致信息泄漏或毁损,系统无法正常运行。

二、信息系统项目建设的内部风险控制及措施

农村信用社应当重视信息系统在内部控制中的作用,根据内部控制要求,结合组织架构、业务范围、地域分布、技术能力等因素,制定信息系统建设整体规划,加大投入力度,有序组织信息系统开发、运行与维护,优化管理流程,防范经营风险,全面提升农村信用社现代化管理水平。信息系统建设必须经过正式授权。具体程序包括:信用社内部辖属部门提出业务需求、业务需求归口管理部门审核、归口管理部门分管领导授权批准立项、项目人员形成开发需求、系统分析人员设计方案等。项目建设时应当成立项目管理小组,负责信息系统的开发,对项目整个过程实施监控。

1.项目立项时,必须充分理解原提出需求申请的内容,按规定程序进行充分论证、评估,论证、评估要全面、透彻,既要保证系统功能实现风险控制的合法、合规,又要保证信息系统实现的可行性。应当根据信息系统建设整体规划提出项目建设方案,明确建设目标、人员配备、职责分工、经费保障和进度安排等相关内容,按照规定的权限和程序审批后实施。

2.需求编写时,业务需求归口管理部门应当组织辖属机构提出开发需求和关键控制点,规范需求编写流程,明确需求说明书的业务风险功能控制、实现目标等,具体内容描述必须完整、正确、清晰。需求评审必须严格规范,确保评审内容全面,意见一致。需求变更必须严格按规定程序,经充分论证、审批后进行变更,同时必须保证需求说明书版本的及时更新。

3.系统开发时,信息科技部门应归规范开发流程,明确系统设计、编程、安装调试、验收等全过程的管理要求,严格按照建设方案、开发流程和相关要求组织开发工作。信息科技部门在开发信息系统时,应充分考虑业务和信息的信成性,优化流程,并将相应的处理规则嵌入到系统程序中,以预防、检查、纠正错误,防范风险,确保信用社业务活动的真实性、合法性和效益性。信息系统开发应当做到以下几方面:

(1)信用社应当根据自身特点、规模、管理理念、组织结构、核算方法等因素设计适合本单位的信息管理系统和业务应用系统。(2)信息系统的建设应当能起到降低成本、纠正偏差的作用,根据成本效益原则,信用社可以选择对重要事项中的关键因素进行信息系统的改造。(3)信息系统的建设应当将信息系统与信息系统管理理念整合,信用社应当倡导全体员工积极参与信息系统项目建设,正确理解和使用信息系统,提高信息系统运行效率。(4)信用社开发信息系统,应当将业务流程、关键控制点和处理规则嵌入系统程序,实现手工环境下难以实现的控制功能。应当在信息系统中设置操作日志功能,确保操作的可审计性。对异常的或者违背内部控制要求的交易和数据,应当设计由系统自动报告并设置跟踪处理机制。(5)信息系统业务归口管理部门应当加强信息系统开发全过程的跟踪管理,加强与信息科技部门的日常沟通和协调,督促开发单位按照建设方案、计划进度和质量要求完成编程工作,对配备的硬件设备和系统软件进行检查验收。

4.系统上线时,应当至少完成整体测试和用户验收测试,确保系统风险控制的正确性,以保证系统的安全运行。归口管理部门和科技部门应当切实做好信息系统上线的各项准备工作,培训业务操作和系统管理人员,制定科学的上线计划和新旧系统转换方案,考虑应急预案,确保新旧系统顺利切换和平稳衔接。系统上线涉及数据迁移的,还应制定详细的数据迁移计划。信息系统原设计功能未能正常实现时,项目负责人应当指定相关人员负责详细记录,并及时报告归口管理部门。归口管理部门负责系统业务需求的变更及控制。信息系统上线后,发生的功能变更,应当参照系统开发的审批和上线程序执行。信用社应当采用预防性措施,确保计算机信息系统的持续运行。具体包括但不限如下措施:

(1)应当加强信息系统运行与维护的管理,制定信息系统工作程序、信息管理制度以及各模块子系统的具体操作规范,及时跟踪、发现和解决系统运行中存在的问题,确保信息系统按照规定的程序、制度和操作规范持续稳定运行。

(2)应当建立信息系统变更管理流程,信息系统变更应当严格遵照管理流程进行操作。信息系统操作人员不得擅自进行系统软件的删除、修改等操作;不得擅自升级、改变系统软件版本;不得擅自改变软件系统环境配置。

第9篇：变更管理程序流程范文

华为深谙此道。借用华为新闻发言人傅军的话说,华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作,流程优化居功至伟。现在,华为专注于全球运营商企业,在全球化的路上小步快跑。我们不禁要问,它的流程优化是怎样实现的?它在流程管理中又是如何删繁除冗的?地有大美,于简单处得;人生有大疲惫,在复杂处藏。”流程管理复杂了,企业不仅容易疲惫,更容易遭殃。但越复杂的事情,越可以用简单的方法去化解。若将化繁为简的工作方法应用于流程管理,让各个环节轻解罗裳,变得简单朴实,那么就会起到庖丁解牛的效果,任务完成时间大大减少,失误率也会空前降低。

华为深谙此道。借用华为新闻发言人傅军的话说,华为之所以从小农式作坊全部转变成规模化的运作,流程优化居功至伟。现在,华为专注于全球运营商企业,在全球化的路上小步快跑。我们不禁要问,它的流程优化是怎样实现的?它在流程管理中又是如何删繁除冗的?

瞄准关键点――掌握时间优势

在建立IT系统前,华为发出货物就宣告万事大吉,并不会把货物的详细信息提供给客户,这导致客户在接到货物后必须重新填制收货单据。这种服务模式的影响是,入账重审、内部资产等后续环节停滞不前,时间耗费掉了不说,流程作业如泥牛入海连个浪花都没有产生,典型的白费工夫办瞎事。为解决这个问题,去除作业流程中的劣势,华为构建了电子化的客服流程服务,一方面让客户省时省心,另一方面己方也减少了等待时间,一举扭转乾坤,化劣势为优势。

因此,华为要求员工:一旦开始操作,就必须对各个关键环节的执行情况进行监控,以确保工作任务按照计划进度开展,并在此基础上提升效率。那么,如何掌控作业流程中的关键点呢?

持久保持时间优势 时间优势保持得越长,其价值越大。俗话说,“知己知彼百战不殆”。为获得更高的价值,任务执行者应对建立这种优势需要多长时间、获得的优势会有多少及竞争对手掉转矛头做出有力反应的时间差等问题了然于胸。然后,在此基础上,不断默念紧箍咒,提升关键环节上占有的时间优势。

扭转时间劣势 通过改变作业方式、引进新技术、强化员工熟练度培训等方式,来改变关键环节的劣势状态。“行到水穷处,坐看云起时”是一种境界,有时,劣势之处即是优势转化的灵感来源。

争取更多机会 梳理作业流程,找出可以加以整合的环节,通过减除、合并、重排等方式优化流程,也可以采用新技术代替旧技术,以缩短作业时间。

化解外部威胁 灵魂周围小鬼环伺,优势身边威胁相随。因此,对于影响时间优势的外部威胁要尽快化于无形。例如,一经发现竞争对手引入新技术后,要迅速掌握新技术的优劣势,将其优势之处纳为己用,并形成具有时间优势的技术手段。

发挥创造力――打破惯性思维

回溯到20世纪90年代初,华为以新兵姿态跻身电信设备制造商的行列。当时,摩托罗拉、思科、爱立信、北电等国外的老牌通信巨头,正以强大的产品供货能力牢牢占据着中国市场。因此华为内部滋生了一种观点:华为作为后来者,应尽快获得产品低成本的竞争优势。不过,华为决策者则认为,必须尽快优化生产管理、质量控制和物流体系,拉近与那些老牌通信巨头的距离。

1993年初,华为在西门子公司相关技术人员的帮助下,重新设计了整体生产流程。华为希望通过内部统一的物流体系,保障完整的质量控制和生产管理,并减少物料流通环节和生产周期,以全面提高华为的产品供货能力。

现在已无需再评价该项目对华为的深远影响,这一逆流而上、敢于挑战的思维方式,已经起到了为华为改头换面的巨大作用。华为于是一直坚持在流程优化中打破惯性思维。

正向梳理 对已完成的流程进行一次正向梳理,以操作者的态度来预估实现过程中各个环节衔接的流畅度,或选择合适的思维工具分析各环节之间的联系,并预测可能产生的收益。

逆向发现 最利于发挥创造力的流程优化方法是采用逆向思维方法,挑出流程中的缺陷。在华为,每条产品线上会组建两支队伍――红军和蓝军,红军在对某个流程进行规划时,蓝军就要想尽办法来“捣乱”,“吹毛求疵”,找出红军设计流程中存在的缺陷。这种逆向优化方式使流程规划者更简单明了地看到流程的可待改进之处,而改进后的流程将使作业完成期限更易于掌握。

环节1――精简冗余

2009年,任正非向华为全体员工发出指示:让一线直接来决策!他曾经百般周折地将一个庞大的企业集团牢牢地控制在手中,但是此时,在一线上奔忙的员工却渐渐缺少了当年创业时的激情和敏锐。他恍然发现,企业中设置了过多流程控制点,冗余的环节阻碍了上传下达的流畅性,降低了工作效率的同时,也磨灭了员工的热情。

任正非认为,去除流程中的冗余环节,让工作流程的各个环节得到精简,是优化工作程序、提高工作效率的第一步。

发现和去除缺少价值的环节 如果流程中各个环节结束后未如愿以偿创造出预期的价值,那么,流程的执行也就失去了意义,执行流程只会平白地消耗资源。此时,只有删除那些冗余的流程,才能将有限的资源投入到其他流程中去,在总体上缩短流程周期。

已成为华为中层管理者的刘宁(化名)说:“我现在最大的爱好之一,就是分析工作流程的网络图,每一次能去掉一个多余的环节,就少了一个工作延误的可能,这意味着大量时间的节省。这两年来,我去掉的各种冗余工作环节达70个,粗略评估一下,省下的时间高达3000多个小时,也就是120多天啊!”

剔除流程中的多余的环节 充分、良好的内部控制才能保证流程输出结果的质量。不过,需要注意的是,最理想的状态并非控制越多越好,而是保证流程中“杂草不生,禾苗旺盛”。反过来,我们可以利用流程进行内部控制分析――确定一个控制目标后,根据内部控制目标来确定关键的内部控制程序,再分析这些关键的控制程序,确定是否存在重复之处,是否存在优化的可能。一环扣一环地分析下来,冗余和重复的环节也就无处藏身了。

对流程进行内部控制分析时,流程设计者必须注意以下两点:

充分考虑企业的内部控制环境。企业不同,其内部控制环境也迥然不同,因而对内部控制程序的要求也不同。好的内部控制环境,控制风险相对较小,适当减少控制程序也不会影响控制目标的实现。

测试流程的实际执行情况。例如,对于“职责分离”这样的控制程序,只有通过实地考察才能确定该程序是否得到贯彻。

改变任务中的问题环节 一些过于复杂的问题环节可能是进一步简化的机会。但是,困难和危险的工作显然不会同样被最高效地完成。例如,华为曾由内部员工来专门开展环境清洁工作,但管理者发现外聘专业保洁人员来操作这项工作比员工亲自操作更节约成本,更节约员工的有效工作时间。一般说来,如果员工都不愿意操作某些工作任务,管理者就应寻根究底,分析原因,解决问题。

环节2――合并同类项

除冗的另一种方法是合并同类项。庄子云:“丘山积卑而为高,江河合水而为大。”合并的作用不仅在于化零为整,更在于能叠加优势,消除劣势。

在华为,如果当前的工作环节皆不能被取消,那么,管理者就会换个思路,将各个环节适当加以合并怎么样?合并是指将两个或两个以上的事务或环节合为一个。例如,工序或工作任务的合并、工具的合并等。很多情况下,各个环节之间的生产能力不平衡,有的人手短缺,有的则人浮于事,忙闲不均,将这些环节加以调整和合并,往往能去劣存优,取得立竿见影的效果。

合并上下环节 将一项任务的多个环节分别交给几位执行者,可以大大加快企业内部物流和信息流的速度。但是,从上一个环节到下一个环节的交接过程,也可能是一次发生错误的机会。所以,为避免出现交接时的失误,可将多个环节的工作任务交由一位执行者全权负责。

华为通常指定一位员工负责一个产品或服务的全过程――从下订单到发货或服务开始至结束。这些员工在服务业组织中称为“个案员”或“个案经理”,是客户与企业的单一接触点。

合并任务相似的环节 常言道,孰能生巧。任务相同或相似的环节并轨,由一位执行者来完成,能最大限度地减少人力和时间方面的浪费。

借助信息技术整合复杂环节 信息技术可以成为一个流程加速的强大工具。如果用于基础扎实的流程,信息技术能够大大增强它的能力。以数据采集、数据传送为例,华为采用积极代替部分人力数据采集工作,降低了人为差错率;而自动化的数据传送,避免了对已经存在于一个系统里的数据的重复录入,省掉数据不匹配带来的麻烦。

环节3――合理排序

任正非要求:“员工参加管理,不断地优化从事工作的流程与工作质量……改革一切不合理的流程。”

那么,如何改进才能调整不合理的环节,保证流程的合理,达到化繁为简的目的呢?

衡量各环节安排的合理度 华为通过“何人、何处、何时”3个问题,来确认流程中各个环节的安排是否合理;一经发现不合理之处,立即推倒重来,以使各个环节保持最佳的顺序,保证工作环节的有序性。

何人:该环节由谁操作?操作技能是否娴熟?该环节是否为该员工最擅长的?是否存在岗位与员工能力不匹配的现象?如果让熟悉第一环节工作的员工从第二环节调回,可以节省多少时间?

何处:各环节的操作场所之间距离远近如何?是否便于工作交接?如果将某环节的操作场所加以调换,是否可以使工作交接时间更短?调整设备仪器的摆放位置后,操作者使用起来是否更方便、时间更短?

何时:从第一个环节开始至最后一个环节结束的时间,包括在各个环节之间的移动时间、加工时间及由于机器故障、部件无法得到等问题引起的延迟时间分别是多少?时间安排是否过于紧凑,使员工紧张、疲劳?或过于宽松,难以在交期前完成任务?

理清逻辑顺序 工作流程中可能只有几个环节,也可能有数以百个作业环节。如果对各环节排序不当,不合逻辑,将造成工作秩序的极大混乱,无形中延长了作业时间。

环节安排顺序是否符合逻辑、是否清晰,我们可以从以下两个方面加以评价。

是否等待:一个环节完成后,作业者是否需要等待其他环节结束,才能共同进入下一个环节?

是否混乱:一个环节的开展过程中,是否需要下一个环节完成结果的辅助。

一旦出现等待或混乱的状态,必须予以调整,对此,我们可以采取这样的方法。

减少等待:了解各环节完成的时间,提前处理被等待的环节,保证各环节不必被等待,即可与其他环节直接进入下一环节。