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IT软件开发项目管理探讨

发布时间:2016-04-06 09:51

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  0引言

  

  1965年,以欧洲国家为主成立了一个组织

  

  “国际项目管理协会”(InternationalProjectManagementAssociationIPMA).4年以后,美国也成立了“项目管理协会”(ProjectManagementInsti¬tute,PMI).这两个国际性项目管理组织的出现,大大推动了项目管理的发展.PMI于1987年推出了项目管理知识体系指南(ProjectManagementBodyofKnowledge,PMBOK),这个知识体系把项目管理归纳为范围管理、时间管理、费用管理、质量管理人力资源管理、风险管理、采购管理、沟通管理和整合管理九大知识领域.1997年国际标准化组织(ISO)以PMBOK为框架提出了“项目管理质量指南”(ISO10006)

  

  最近的一项调查表明,平均35%到40%公司的运作是基于项目的;在特定行业(比如IT)中,甚至100%的业务都是基于项目的.而其中,只有17%的项目是按时、按预算、以可接受的性能级别完成的,83%的软件项目都遇到了麻烦.IT行业对项目管理的迫切需求已十分明显.

  

  中国IT软件企业目前主要的管理方式也是以“项目”为主的.通过项目管理提高生产力、增加效益、提高项目质量的作用已得到了IT业界公认,但目前IT软件企业对项目管理水平参差不齐.专家也在呼吁:中国IT业,特别是中国的软件业迫切需要应用项目管理,应当充分利用信息技术提高对企业资源的整合和利用率.

  

  1IT软件项目特点

  

  1.1紧迫性

  

  紧迫性决定了项目历时有限.IT项目合同签订即决定项目开始和结束时间,注定了项目组的成立和结束时间,具有明确的起点和终点.在项目执行的过程中,项目完成时间是关键因素.因此,如何在规定的时间,完成合同规定的任务,将直接关系到项目成功与否.

  

  1.2独特性

  

  独特性在IT服务领域表现得非常突出,厂商不仅向客户提供产品,更重要的是根据其要求提供不同的解决方案,即使有现成的解决方案,也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作.项目所涉及的某些内容一定是以前没有被做过的,也就是说这部分内容是具有项目独特性的.

  

  1.3不确定性

  

  项目在执行过程中与实际情况会有很多差异,各种始料未及的“风险”使得项目较难在规定的时间、按规定的预算由规定的人员完成.正是IT软件项目的诸多不可控因素导致IT项目失败率极高,IT软件业更加迫切需要有一个好的管理模式,以期降低风险,提高项目成功率.

  

  2IT软件项目管理模式探讨

  

  绝大多数IT软件企业或多或少地承受着“项目黑洞”的痛楚:项目无法按期完成、项目工作难以协调、用户需求经常变动、工作质量难以保证.

  

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  IT软件企业处于“项目”为主导的环境中,每天所面对的将是成百上千不断发生、进行的项目.而产生这种变化的因素是多方面的,包括:①客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增;②新技术导致了对研究和开发项目需求的增加;③为了提高业务赢利能力,改进业务模式的项目需求大增.

  

  在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下,失败和挫折将会频繁发生.为了试图满足不断变化的市场需求及应对各种挑战,IT软件企业必须考虑改进“项目管理”.改善项目执行现状,提高核心竞争能力,是IT软件企业所面临的一个共同课题.

  

  2.1以“项目”为中心的观念

  

  软件业已经越来越像很多其他的传统制造业,有项目部门、生产部门、质量部门、市场部门等等,一个软件从构想到真正出现在市场上,需要大量的从事不同工作的人共同努力.如何将这些人有效地组织在一起,有效地将所有的资源结合在一起,按照预定的时间通过策划、设计、开发、生产,最终将产品推向市场将是软件产业面临的一个重大的挑战.也就是说以“项目”为中心有效地将所有资源结合在一起的工作方式将是软件企业,不仅是项目经理、项目成员、其他职能部门,乃至企业主管必须面对的、认真思索的课题.

  

  2.2成熟的项目经理

  

  大多数的软件企业都拥有为数众多的优秀软件工程师,精通各种开发语言,但是能够有效调动、合理使用这些优秀的软件工程师的项目管理人员却少之又少.很多开发经理已经将全部的精力投入于规划整个开发过程,但是对于相关的市场变化、技术变化、人力变化、成本变化却无暇顾及.传统的开发过程中项目团队较偏重于程序员的工作,经常造成市场、销售、财务等其他部门的信息与整个软件项目的脱节.

  

  软件企业必须拥有一大批高素质的项目管理人员,他们不但熟知项目开发的过程,同时还充分了解市场、了解财务、了解如何结合众多资源控制整个开发进程.

  

  一个好的软件项目经理(团队)必须拥有以下的能力:①了解软件开发项目的完整流程;②掌握如何制定完整精练的软件项目计划书;③掌握软件设计过程中有效的成本预算和控制方法;④能够严谨地制定项目开发周期;⑤有效地组织建立开发队伍;⑥具备轻松调配各部门资源的技巧;⑦掌握全方位监督项目质量的方法;⑧了解如何在项目错误进行时调整;⑨学会进行项目的跟踪总结.

  

  2.3良好的沟通机制

  

  在IT项目中,许多专家都认为:对于成功,最大的威胁就是沟通的失败.与IT项目成功的三个主要因素:①用户的积极参与;②明确的需求表达;③管理层的大力支持.

  

  三要素全部依赖于良好的沟通技巧,特别是非信息技术人员、项目经理.沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息.有效的沟通管理能够创建一个良好的风气,让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全,让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行,而不会因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义.使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作,并且在条件允许时进行表扬.

  

  2.4IT软件项目监理

  

  IT项目的建设不但存在着因信息量不对称而引发的风险,还存在着因对策双方信息处理能力不对称而引起的风险;不但有IT项目的特殊性引发的风险,还有IT项目的建设同时又是管理工程引发的风险;不但有经济风险,还有时间风险、心理风险等.因此,我们需要探索一种激励机制来规避这些风险.项目监理制有助于风险控制,实行项目监理制是国际上确保工程项目质量和进度的一种通行惯例.

  

  IT项目监理,是指聘请第三方,根据IT项目的开发规律以及开发合同和监理合同的要求,对IT项目开发过程中的行为、事件和文档进行审查和监督,为用户提供与项目有关的信息和信息处理能力的支持,以确保IT项目建设成功.

  

  监理对乙方而言,是监督和管理,重在监督;对甲方而言,是督促和助理,重在助理.其实,除了用户方非常希望有个“第三方”在他们建立IT项目时帮助把好质量、进度、成本三大关,有实力的乙方也希望有个“第三方”对其提供的IT项目方案及工程实施结果给予公正、恰当和权威的评价.因此,作为“第三方”,成立IT项目监理公司,实行监理制度势在必行.


  2.5成功的关键一进度控制

  

  合格项目:在规定的时间、合理开支的条件下,完成合同规定的需求,通过项目终验.其中“时间因素”会对其他方面产生很大的影响.有效实施项目进度控制是项目成功的重要保障,是每一个项目经理必须非常重视的工作.

  

  影响项目进度的主要因素:①项目组织工作能力不强、工作方法不佳;②设备到货不及时,与客户沟通不畅;③企业内部相互推委;这些问题对于实施有效的进度控制,有非常大的负面影响,是进行项目进度控制必须解决的问题.

  

  2.5.1项目进度计划

  

  对于进度控制而言,计划尤为重要,它影响到资源能否被合理使用,项目能否顺利进行,直接关系到项目的成败.

  

  项目经理在接到任务通知单后,利用项目管理软件制订项目的基准计划.

  

  (1)里程碑设置.以周为一个小里程碑,以月为中里程碑,以项目初验为一个大里程碑,允许在一定范围内存在进度偏移度(不超过项目计划完成时间的10%).

  

  (2)项目定期汇报.提交工作项目周报(项目名称、项目负责人、项目开始时间、项目计划初验时间、项目计划偏移度).

  

  2.5.2建立周例会制度

  

  每周通过项目经理的项目周报,及时沟通掌握各方信息变化,对存在的问题和困难进行汇总,提交例会处理解决,降低不确定性因素对项目工期的影响,保证项目的顺利进展.

  

  2.5.3建立配置管理

  

  利用PVCS或ClearCase进行软件项目的配置

  

  管理.

  

  2.5.4进度检查

  

  定期或不定期地对周报和项目进度计划表进行检查,对于不合格的项目进度计划表或未按照项目进度计划表执行的项目,给予相应处理.不定期的进度检查,可以在关键任务或里程碑任务的计划完成时间进行.进行项目实际进展信息与进度基准计划的比较,就是将收集到的实际进展信息与进度基准计划进行比较,看是否出现了进度偏差.

  

  3IT软件项目管理展望

  

  IT软件项目管理是一个系统工程,合同签订后,项目经理应拥有一定权利,并能及时调动企业资源,为项目的按时完成提供必要条件,即在项目成员、客户、主管人员、服务商等之间定义明确的责权利关系.

  

  树立以项目中心、以项目管理相应措施为基础,提高IT软件项目管理成功率,将是IT软件企业的必选之路.

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