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企业战略成本管理研究动因分析应用探讨(共2篇)

发布时间:2017-02-27 12:16

  

第1篇:基于核心竞争力的企业战略成本管理研究


  一、引言


  战略成本管理研究在国外的研究早在20世纪80年代就开始了,目前已取得了很多研究成果,并形成了相对成熟完整的理论体系,在实践中的运用也比较成功。然而,国内对战略成本管理的研究则起步较晚,有待进一步深入研究,建立自有的研究体系。


  同时,随着中国入世、经济全球化的加剧,市场环境的竞争日趋激烈。企业生存环境的恶化使得成本因素成为企业生存发展的关键因素之一。为了赢得竞争的胜利、求得生存发展,企业必须将成本问题提升到战略高度,认真严肃对待,积极探求战略性的成本管理方法,打造企业独有的核心竞争力,奠定企业的发展基础,获得可持续性的发展优势。因此,基于核心竞争力的视角,本文深入研究了企业战略成本管理。


  二、战略成本概述


  战略成本管理是一个新兴的研究领域,从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理,将成本管理信息应用于战略管理,而不是像传统的成本管理一样,只把眼光局限于单纯的降低成本上。实施战略成本管理要求管理人员对企业自身以及竞争企业进行分析,并评价企业的战略,从而适应瞬息万变的外部市场环境,获取持续性的竞争优势。


  众所周知,成本可以分为显性成本和隐性成本。战略成本管理旨在深入挖掘企业的隐性成本,并进行分析,将相应的成本信息运用到整个战略管理中,为企业生产的关键步骤提供成本信息,实行战略性指导,塑造企业独有的竞争优势,培育企业的核心竞争力。战略成本管理提倡的是知己知彼,强调相对成本优势地位,并持续降低成本,形成可持续性的成本优势。战略成本管理要求对传统的节约、节省的成本管理进行战略性的拓展,充分利用成本管理信息,持续降低成本,塑造成本优势。


  成本管理信息是企业成本分析中获取的有效的成本收益的财务信息,还包括企业生产质量信息、生产率信息等非财务信息。成本管理信息的有效管理具有重要作用,即:计划与决策作用,包括一系列与经营管理相关的预算、现金管理、利润计划等决策;管理与经营控制作用,包括高层经理对中层经理的行为评估、中层经理对基层经理行为、雇员行为的监控;战略管理作用,指将成本管理信息运用于定位企业可持续性的发展形态;编制财务报告作用,指将成本管理信息融入管理层编制的财务报告的行为,在这一过程中管理者必须符合行业和规则制定机构的要求。


  三、核心竞争力对企业获取市场优势地位的意义


  构建符合企业发展和市场竞争需要的核心竞争力对企业有着至关重要的作用,主要体现在:


  (一)核心竞争力及其内容核心竞争力最具权威的定义是《哈佛商业评论》给出的,即指在一个组织内经过整合了的知识和技能,尤其是关于如何去协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。通俗地说,核心竞争力指的是企业在竞争中,能为企业赢得顾客从而保持长期稳定竞争优势的,且难以被竞争对手模仿的综合素质和内在能力。


  企业的竞争力有一般竞争力和核心竞争力之分,而核心竞争力才是企业立于不败之地的关键。企业的一般竞争力只是企业某一方面的竞争力,比如营销方面的竞争、产品方面的竞争力等等。不同于一般竞争力,企业的核心竞争力指的是处于核心地位,且具有主导作用的竞争力。按照表现形式来划分,可以将企业的核心竞争力分为三类:核心能力、核心技术、核心产品。这三类核心竞争力关系密切,环环相扣,产品源于技术,技术源于能力。实践中,企业运作过程中的许多环节都孕育着核心竞争力,如低成本、短周期、快速回应系统、极低的不良率等生产能力;高度的顾客满意、顾客成长率等顾客优势;敏锐的创新、强大的研发等产品开发能力等等。


  (二)打造企业核心竞争力的意义核心竞争力是企业在竞争市场上得以生存和发展的要素之一,但是,核心竞争力并不应该一成不变,它必须随着市场和企业的发展而有所发展。如随着时间的推移,企业的核心竞争力是会被模仿的,这时,企业早期的竞争力就称不上是核心竞争力了。从这个角度来说,企业的核心竞争力包含了企业的创新能力和对环境的适应能力。打造企业的核心竞争力有以下两个方面的重要意义:


  一方面,核心竞争力能提供企业实现多元化的潜力。可以把多元化企业比作一棵大树,而核心产品就是树的枝干,业务单位是其枝条,消费者需要的产品就是其花果。核心竞争力相当于维系大树生长的根系。通过众多成功实现多元化发展的企业的经验可以发现,核心竞争力是进入新领域发展竞争优势的基础,企业需要依靠原有业务的竞争力培养在新进领域的发展潜力。另一方面,企业在新领域中仍然可以巩固原有的核心能力,从而维持企业的长期竞争优势。


  另一方面,核心竞争力能使企业进行差异化地运营。难以模仿性是核心竞争力的主要特性之一。企业能在竞争趋于白热化的行业内良好地发展,关键在于企业进行差异化地经营,而核心竞争力正是支撑企业进行差异化的力量,这是因为核心竞争力本身具有的独特性造就的。


  由此可见,核心竞争力是企业成败的关键,而如前所述,企业的核心竞争力与成本管理具有紧密的联系。基于此,本文选取战略成本这一视角来对企业塑造核心竞争力的问题进行研究。


  四、企业战略成本管理对塑造核心竞争力的作用


  企业战略成本管理在塑造企业核心竞争力方面具有不可替代的作用,主要表现在:


  (一)企业竞争优势主要来源于成本优势在“微利时代”的社会背景下,企业之间的竞争实质上是成本之间的竞争。如果企业的成本优势难以被竞争者模仿,那就意味着企业具有持久性的竞争优势。但是如果企业向消费者提供的价格处于市场水平,那么企业的成本优势就会给企业带来超额的收益。成本优势的战略性价值在于成本优势的持久性,也就是说,企业只有持久地维持成本低于竞争对手,那么才具有成本优势的价值。而企业要获取持久的成本优势,则需要开发成本领先的持久来源。


  (二)企业经营和发展战略目标的实现有赖于战略成本管理


  战略成本管理这个概念是站在企业发展态势和发展主动权的层面的,而不是经营的层面。在快速变化的环境中,企业的发展速度和规模对于发展态势和主动权可能会产生负面的影响,所以战略成本管理对于企业的发展是很重要的,尤其对于多元化企业来讲更为重要。这是因为战略成本管理能促使企业统筹兼顾,协调局部利益与整体利益、当前利益与长远利益的关系,处理好外部环境变化对企业带来的不良影响,从而实现经营和发展的战略目标(三)完善现代成本管理体系需要战略成本管理战略成本管理在现代成本管理中占据着非常重要的位置。这是因为现代企业成本管理是全过程管理、全方位管理,是经济与技术结合的管理,而战略成本突破了传统成本管理的研究局限,把研究重心由微观层面转向了企业整体战略的层面,从而使得研究的领域更为全面和广阔,这样也使得企业能够更为科学地预测成本,做出正确的经营战略决策,从而提高企业的竞争能力。


  在竞争日趋激烈的大背景下,核心竞争力是获得胜利的利器。站在财务管理的层面上来分析,企业只有将战略成本管理纳入企业战略之中,并在企业管理的各个环节都体现战略成本管理,才能塑造企业的核心竞争力。那么,企业究竟如何依靠战略成本管理来塑造核心竞争力?企业如何利用战略成本管理来实现战略目标?下文将从两者结合视角来解决这一问题。


  五、基于核心竞争力的企业战略成本管理策略


  当前很多企业在提升自己的战略成本管理时,往往注重借鉴和形式上的模仿,却忽视了企业的内要求,更与构建核心竞争力这一终极目标存在较大差距,因此,本文将从以下五个方面来提出基于核心竞争力视角的企业战略成本管理策略。


  (一)结合企业真实情况,活用战略成本管理战略成本管理的成功实施与企业文化和组织方式具有密切的关系,并没有标准的应用模式。企业在实施战略成本管理时,要具备“权变”的管理思想,不能照搬战略成本管理的某一模式,而是应该结合所处行业的性质和特点,企业的发展情况等条件,来进行成本的控制。需要强调的是,企业不仅需要灵活地制定日常成本管理策略,而且还需要根据企业的发展现状调整企业的战略。还有,对于不同发展时期,企业获取持续竞争优势的方法手段是不一样的,这就意味着企业不能采取一成不变的战略成本管理模式。


  (二)革新成本管理观念,普及员工成本意识人们对成本管理的认识长期局限于通过节约降低成本水平,导致我国企业的成本管理模式相对落后。现代成本管理理念注重成本效益,旨在以较少的支出获得较大的价值从而使利润最大化。战略成本管理将成本控制的着力点从供应链的下游转移至源头,具体来说,从传统的生产阶段转移至产品的策划、设计阶段。成本战略的选择,取决于企业经营战略与竞争战略,从而最终为提高企业的核心竞争力服务。因此,成本管理需要多种措施协同,需要企业管理层与全体员工的共同重视与高效执行。


  (三)保证成本信息的真实性,提供战略成本信息在实施战略成本管理的过程中,企业应该分析成本信息并加以利用,整合在整个战略管理的循环过程中,并且运用信息网络和信息集成的方法,紧密结合战略成本管理和竞争优势这两个方面,使得战略成本管理更好地促进企业获取竞争优势。所以,可以看出信息的真实性是十分重要的。企业要建立科学规范、内容真实、反应及时、匹配企业发展战略的成本信息管理体系,从而才能保证企业能有序地进行成本的核算,进一步保证成本信息的真实可靠性,从而为战略管理提供依据,以使企业能够获取竞争的优势,并塑造核心竞争力。


  (四)侧重分析价值链,取代单一成本控制整个经济过程中发生的成本对于在市场上竞争的企业来说才是最具意义的,所以企业必须要清楚地知道产品在整个价值链中的成本总和。这就要求企业要放弃简单的自身经营成本的核算,而是进行整个价值链中的成本的核算。企业需要与上下游的合作厂商共同来对成本进行控制,从而获取最大的经济效益。


  在方法上,企业应运用信息论和控制论,分析企业内外部活动之间的关系,并加以利用,从而实现整个企业的目标,并且使成本处于最低水平。另外,要将产品成本的每一个影响环节作为成本控制的重点,进行逐一地分析,并进行预算分摊。只有从价值链的角度对成本进行全面地分析,管理人员才会对产品的每一个生产环节产生充分的了解,进而掌握其控制方法,促使整体利润达到最大化的水平。


  (五)发挥协同作用,全过程控制成本企业生产过程中的每一个环节,企业经营管理中的每一个方面都会导致成本的形成,可以说,成本的发生是无处不在,无所不有的。企业的全体人员,不管是技术人员还是管理人员,都应该是成本控制的主体,控制的落脚点在生产经营过程中的每一个环节上,而战略成本管理部门主要发挥反映、协调、解释的作用。这就要求结合战略成本管理和企业的生产经营,使战略成本管理融合深入到企业的每一个部门和每一个具体的生产经营环节中,成为各部门工作的组成部分。并且,在全员参与、全方位的、全过程的管理中,战略成本管理人员必须和设计开发人员相互合作,发挥协调作用,设计出能为消费者带来最大化价值且符合企业经营能力的产品。


  综上所述,时代的进步、经济的发展和国际竞争的激烈演并催生了战略成本管理,也开创出了企业成本管理的一个新的发展领域。市场经济的深入发展,使得我国企业进一步强化成本意识,更新成本管理观念,因此,树立竞争优势成为现实的内在要求。可以预见,随着深入地学习战略成本管理的思想,不断地创新战略成本管理思想及不断地发展战略成本管理实践,我国的成本管理水平将会发生一个根本性的转变,从而奠定塑造企业核心竞争力的坚实基础。


  第2篇:我国企业战略成本动因分析应用探讨


  一、引言


  伴随着市场经济的深入以及信息技术的快速发展,企业市场竞争程度日益激烈。竞争的本质是成本的竞争,很多企业为了争夺市场空间,将低成本作为核心竞争能力,要求企业最大限度地控制成本。传统的成本管理模式由于其内在的狭隘性与局限性显然无法适应新的竞争环境需要,企业成本管理理念以及管理技术逐渐发生变化,战略成本管理应运而生。战略成本动因分析作为战略成本管理的重要工具,始终贯穿于战略成本管理的始终,处于战略成本管理过程中的基础地位,对于提升企业战略成本管理的效果具有重要的作用。有效地进行战略成本动因分析,选择与己有利的战略成本动因作为成本竞争的突破口,是企业竞争的一项策略,应引起企业的重视。


  然而,目前环境下,战略成本动因分析在我国企业中并没有得到有效应用,主要原因在于我国企业战略成本管理意识淡薄;对战略成本动因分析的认识较为片面,运用效果不佳;信息技术水平不高,缺少数据支撑,不能做到即时监督和管理。因而,战略成本动因分析在我国企业的运用还将有着很长的路要走。


  在战略成本管理方式下,分析战略成本动因的目的在于创造竞争优势。战略成本动因分析对企业经营管理具有非常重要的现实意义,企业运用战略成本动因进行成本管理,可以从以下几个方面增强企业的竞争力:第一,有助于企业更为准确地计算产品成本;第二,有助于企业进行成本管理;第三,有助于企业创造持久竞争优势。


  二、企业战略成本动因分析的现状及其难点


  (一)企业战略成本动因分析的现状


  1.分析的应用基础没有充分重视


  对于战略成本动因分析的应用基础,我国企业并未给予充分重视,战略成本管理意识淡薄,传统的成本管理观念在我国企业管理中根深蒂固。因此,企业很难从关注内部成本的控制中转变,真正提升到企业全局的战略高度去进行战略成本动因分析。即使已经有许多企业开始关注战略成本管理,也相应提出注重战略成本分析,但战略成本管理只是停留在“喊口号”,并未付诸实施;或者一些企业将其流于书面报告,流于形式,没有制定切实可行的战略目标和具体的实施方案[1]。


  2.分析的过程缺乏信息比较


  企业在运用战略成本动因分析时,往往缺乏充分有效的信息比较。例如,许多企业只注重对生产过程中的成本进行管理,而忽视供应商以及客户方面的信息的积累和分析。很多企业没有及时了解市场环境和竞争对手经营状况,对竞争对手把握不足。企业运用战略成本动因分析缺乏信息比较和分析,导致无法明确自身竞争优势,因此战略成本动因分析能为企业带来的成本竞争优势也必然要受到限制。


  3.分析的现实有效性不明显


  战略成本动因分析在我国企业具体运用的时间还不长,从我国企业近几年的经营规模来看,一些企业生产规模过小造成资源投入的大量浪费,另一些企业则是搞生产规模过大的盲目扩张。很多企业并没有真正达到规模经济,无法发挥规模经济效益。此外,从我国企业多元化经营的情况看,许多企业在生产提供产品时难以适应客户多样化需求从而导致多元化经营失败。由此可以看出,我国企业运用战略成本动因分析的有效性并不明显,在应用战略成本分析方法时未能充分发挥其应有的效能。战略成本动因分析在我国企业的应用有待于进一步的重视和推广。


  (二)企业战略成本动因分析的难点


  1.缺乏先进的成本管理思想和体制


  目前我国大部分企业仍采用传统成本管理方法来进行成本管理,企业管理人员对战略成本管理的内涵认识不足,因而导致在企业管理中缺乏先进的成本管理思想,成本管理体制及观念落后。在今天高度自动化的生产环境下,企业生产成本结构已明显发生变化,制造费用在成本中所占的比例较以往明显上升,采用传统成本管理方法会是的企业成本管理理念受到制约,这显然会歪曲产品的成本。战略成本动因分析因其不具有良好的基础管理体制而在企业中得不到相应的有效应用。


  2.全面质量管理方面建设不足


  目前我国大部分企业的员工普遍都只注重产品生产环节,对产品质量还不够重视。甚至一些企业的管理者对质量管理的认识也存在一定偏差,导致企业在产品生产环节往往过于追求成本的降低而忽略了产品质量问题。全面质量管理理念在我国企业的贯彻力度还远远不够。企业产品质量存在问题,即使战略成本动因分析能够得到有效运用,以忽略产品质量为代价的低成本显然无法为企业带来真正的持久成本竞争优势。


  3.缺乏相关的成本管理人才


  战略成本动因分析要想在企业得到应用,既需要企业领导者的重视,也需要具备一定素质的财会人员。从领导者来看,目前企业领导人中许多都没有系统学习过现代管理知识,有的甚至不知道战略成本动因是什么,也就更谈不上掌握和运用质量成本动因进行分析。同样,财会人员的素质也有待于提高。我国企业中现有的中高级职称的会计人员,由于年龄偏大,知识结构趋于老化,很难将现代管理科学知识应用于实践。会计人员中受过高等专业教育的不及20%,中高级专业人才偏少,使企业战略成本动因分析不能广泛运用[2]。


  三、战略成本动因分析在企业的应用思路


  (一)战略成本动因选择的多样性1.合理选择各项结构性成本动因


  结构性成本动因是决定企业基础经济结构的成本驱动因素,结构性成本动因分析主要帮助企业解决资源配置的优化问题,因而,结构性成本动因的程度并不是越高越好,而应该是如何选择最佳程度。目前我国企业对于结构性成本动因的选择问题重视还远远不够,今后企业应更加重视对结构性成本动因的合理选择。企业对于结构性成本动因的选择,应从以下几个方面考虑:(1)通过适度投资规模来达到规模经济,降低企业成本。(2)选择适宜的纵向整合程度。(3)通过学习积累经验不断降低成本。(4)重视提高企业技术水平。(5)合理选择企业产品多样化。(6)选择最适宜的地理位置。


  2.强化各项执行性成本动因


  执行性成本动因与企业执行生产的程序密切相关,在企业结构性成本动因决定以后,执行性成本动因是解决企业如何有效运用资源达到企业的战略目标问题。因而,执行性成本动因涉及的是强化问题,这个强化程度显然越高越好。为了取得成本优势,我国企业必须做好各项执行性成本动因的强化工作。我国企业在以后的实际分析运用中,可以从以下几个方面着手:(1)引导员工参与成本管理,增强员工责任感。(2)实施全面质量管理。(3)充分利用企业的生产能力。(4)产品设计合理化且容易制造。(5)加强与供应商及客户之间的纵向合作。


  (二)战略成本动因分析的针对性


  1.合理选择企业的关键战略成本动因进行分析


  战略成本动因的构成因素很多,但每一因素对成本的影响程度是不同的。对于不同的行业不同的企业而言,战略成本动因的构成要素和特点是不同的;同一企业处在不同的发展阶段,由于环境和历史条件的差异,战略成本动因的组成内容也不一样;就是在同一时期内,企业采用的竞争战略不同,针对特定竞争战略,战略成本动因控制的侧重点也会不一样[3]。因此,企业在具体运用中应针对自身行业及企业特点、企业在各个发展阶段下采用的各种竞争策略,合理选择不同情况下对企业成本影响程度较大的关键性战略成本动因进行分析,这将会是我国企业在以后有效运用战略成本动因分析的必修课。


  2.构建企业战略成本动因指标衡量与评价体系


  企业战略成本动因指标衡量与评价体系,是以形成企业战略成本优势为目标,综合运用财务和非财务的业绩指标,对战略成本动因分析及控制效果进行综合评价。与不同的企业战略目标相呼应,企业的战略成本动因指标衡量与评价体系也各有不同[4]。企业战略成本动因指标衡量与评价体系能够将业绩评价制度与企业战略成本动因联系起来。应针对不同企业及所在的行业特点,还有企业具体的战略目标,构建一套合理的战略成本动因指标衡量与评价体系,以此对战略成本动因分析在企业中的运用所取得的效果进行评价,看其是否达到了预期目的,并为战略成本管理活动下战略成本动因分析的进一步开展提供决策依据。另外,企业对战略成本动因分析的业绩评价,还要注意面向外部环境,着眼于未来的发展。


  (三)战略成本动因分析的动态性


  1.注重理论与企业具体应用环境动态结合


  市场竞争中的每个企业面临的生存环境都大相径庭,竞争战略也各不相同。企业外部环境是在不断变化的,同时企业的自身条件和竞争对手的情况也在不断变化。战略成本动因分析理论只有和企业的具体内外部环境结合起来,并随着内外部环境的变化而动态调整以适应环境变化趋势,将战略成本动因分析具体落实到为企业竞争战略的服务上,才能显示出战略成本动因分析理论的实际应用价值。


  2.战略成本动因控制重点的动态调整


  由于企业具体环境是不断变化的,战略成本动因对企业成本的影响程度也随环境的改变而不断变化。为此,企业必须结合市场环境、具体行业和企业战略策略,分清主要和次要成本动因,及时调整成本动因控制重点。


  适时调整战略成本动因控制重点是我国企业在运用分析中必须面对的课题。就当前我国企业面临的市场竞争及科技发展情况而言,结构性成本动因的分析的重点将逐渐倾向于技术和多样性,而执行性动因分析有助于企业创造成本优势将变得越加重要。我国企业需对战略成本动因控制重点做出不断修正和完善,只有这样,才能有效控制和降低成本,形成成本优势,实现企业战略目标。


  四、结束语


  总的来看,通过战略成本动因分析能够提高企业成本控制水平从而提高企业竞争力,对我国企业的发展大有裨益。传统成本管理方法分析成本动因的目的仅仅在于正确计算产品成本,而战略成本管理下的战略成本动因分析不仅是要降低企业成本,更是注重与企业的战略相配合以保持企业的持久竞争优势。战略成本动因分析由于其现实的指导意义会引起我国企业越来越多的关注和重视。同时,任何企业经营管理行为都需要环境的配合,只有时机成熟,才可能给企业带来预期的效益。因此,我国企业在运用战略成本动因分析的同时还需注意与企业竞争环境相结合,随着环境的改变而适时调整分析策略,但是,一些激进或是前沿的经营理念的施行,仍需谨慎。


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