家电营销论文参考文献

随着经济全球化进程的加快，各国企业为了寻求新的资源和发展空间，适应日益激烈的国际竞争，纷纷走向国际化道路，并积极开展跨国投资。自20世纪50、60年代走向国际市场以来，日本企业取得了举世瞩目的成就，其产品充斥了世界各个角落，其中许多企业成了著名的跨国公司。日本企业的成功离不开其独特的经营战略。本文在对日本跨国公司经营战略进行研究之后，分析了我国企业“走出去”过程中存在的问题，并在借鉴日本跨国公司成功经验的基础上对我国企业如何“走出去”提出一些自己的看法。

关键词：日本跨国公司 经营战略 “走出去”

目   录

摘要 I

Abstract II

目录 III

前言 1

1 日本跨国公司发展历程及其成就 2

日本跨国公司发展历程 2

起步期——20世纪50～60年代 2

扩展期——20世纪70年代 2

成熟期——20世纪80年代至今 2

日本跨国公司的成就 3

2 日本跨国公司经营战略分析 4

资源战略分析 4

资源确保战略 4

资源利用战略 4

资源国际结合战略 4

全球经营战略分析 5

以美国和亚洲为战略目标 5

经营资源国际化 5

海外公司当地化 5

研究开发国际化 6

市场战略分析 6

市场调研 6

市场进入的多样化 7

市场扩大化 7

设立区域统管公司 7

3 我国企业“走出去”的现状及存在的问题 8

我国企业“走出去”的现状 8

我国企业“走出去”过程中存在的问题 9

缺乏跨国经营意识 9

缺乏国际竞争力 9

跨国经营的管理能力和经验不足 10

文化冲突 10

缺乏人才 10

企业品牌不足 10

4 日本跨国公司经营战略对我国企业“走出去”的启示 12

树立全球竞争理念 12

制定国际化战略 12

增强企业的国际竞争力 13

加强市场调研 13

本土化经营 13

公益公关 14

重视企业人才的培养 14

创建国际化品牌 14

结论 16

致谢 17

参考文献 18

全文共分四部分：第一部分概述日本跨国公司发展历程及成就；

第二部分对日本跨国公司经营战略进行分析，包括日本跨国公司的资源战略、全球经营战略及市场战略，为我国企业跨国经营提供参考；

第三部分，对我国企业“走出去”问题进行研究与探讨，分析了目前我国企业“走出去”的现状及存在的问题；

第四部分，通过借鉴日本成功经验对如何促进我国企业更好地“走出去”提出了一些建议

在经历了激烈的市场竞争后，家电零售已经日趋成为中国流通业中较为成熟的行业——从原来的商品进货渠道的比拼，到家电经营规模的对抗，后又经历了残酷的价格血刃战，当前又是品牌、经营模式、供应链、服务等综合能力的较量，总之，现在的家电经营商家为保持现有市场的既得利益，并提升经营业绩，已到了一个几乎将所有经营要素都被翻腾个遍，似乎用烂的程度了。记得前几天听一位专家讲，一分钱可以将一个企业打败，似乎耸人听闻，但是仔细想来，也确实这样，一个高速发展的大型企业，如果不能比竞争对手在成本控制上降低1分钱，那么结果可想而知。家电竞争已开始为1分钱而争，但对于那些刚进入家电市场的新经营者或拟进入的未来经营者，除了要在开业初期考虑如何通过自己的优势和差异战略快速击败竞争对手，抢夺市场，提高商品的市场销售份额外，是否认真考虑过被商家视为棘手和“投入有形回报无形”的售后服务的规划和设计呢？那么又应该怎样进行新门店的家电售后服务的规划呢？目前中国家电市场的一个现状是，各厂家产品同质化、商家服务无严重等，使得售后服务成为取胜市场的重要法宝之一，基于此，不少厂家和商家都纷纷扩大服务的内容，类似于“10年保修”“终身保修”等不切实际的承诺陆续出台，正是由于家电服务的功能被错误的扭曲，不少家电巨头和商家背负上了售后服务的沉重包袱，据笔者调查了解，像海尔、海信、TCL等家电大鳄，每年用于售后、维修服务的支出超过1亿元，因此，面对如此的家电市场和巨大的售后服务压力，中国的商家一般有三种售后服务的操作模式。一是自己不建售后服务中心和售后服务站，售后咨询和维修等服务完全依赖生产厂家的维修站和特约维修点去处理，这样节约了商家的经营费用，同时对商家来说也存在降低服务质量的隐患；第二种是将售后服务作为家电销售服务的提升，市场竞争的武器，通过售后服务，获取的忠诚度而达到占领市场的操作模式，但是这种方式却存在长期的服务投入成本与当期的销售获益难以衡量的问题，存在服务成本无底洞的风险；第三种是把家电售后服务作为商场销售服务保障外，也作为自己商场的另一种可销售的“商品”，通过争取成为厂家的特约维修站，既保证了对自己本商场销售商品的售后维修，又通过替厂家维修非本商场销售的家电商品而获取厂家的维修结算费；并通过各种途径接收本商场售后服务以外的维修任务（超出保修范围以外及其他商家销售的家电类商品），使售后服务成为商家的又一利润创增点，但如果该种模式控制不好，就会造成售后服务赢利与商场整体服务提升之间的矛盾。在国外，用户须为维修家电付费早已成为惯例，比如东芝电梯主要靠卖维修耗材、配件及获取高额维修费作为获利点的，但在国内，由于在家电市场竞争初期企业盲目的承诺，及市场消费水平较低等因素，使已形成了“买家电的同时也买了服务”的观点，认为售后服务应该免费或低收费，因此我们不能为甩掉售后服务高投入低产出的包袱，盲目套用国外的售后维修的经验，也不能通过降低服务质量而缩减服务成本。因此我们不难看出，第三种售后服务模式的优势显而易见，重点在于经营者怎样把握利润与服务成本之间的关系。于是，我们就站在这种思路的基础上来尝试进行家电新开门店售后服务的规划。首先，我们就以一家位于中等规模城市，经营规模在1500~3000平方米，初期资金投入在500~1000万元的门店为例，把最难做的头三年进行详细设计和规划，三年后，该店的售后维修即进入正常的设计运营状态——既要保持持续的获利，实现自保，又能节省费用而不降低服务质量。家电新开门店的第一年，作为家电类生产厂家一般都有整机一年保修，主要部件三年保修，超过三年自己维修的服务承诺，因此经营者完全可以在开业第一年把精力重点放在提高前台家电商品的销售额，扩大当地的市场份额上。与此同时建立起售后服务平台，提升企业形象上，增加市场卖点。

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