推荐你看一个文章“零售业进军B2C电子商务的优势与挑战”（详见：）或另外一篇详细介绍目前中国B2C现状的文章“中国B2C电子商务的现在和未来 ”（详见）
多少字我 擅长的
个人零售新业务和发展是关键，这可以写历史，从中研究其发展启示；也可以写现在的“新”业务状况、问题与完善。要好写，可以考虑从历史角度，分析新业务发展的原因；产生、发展、成熟的过程、条件；总结可行新业务的基本要求或者品性；最后结合现实谈谈对今天情况的探讨。当然也可以搞调研、用实证样本进行分析。或者就现在的某一新业务进行研究，要有深度就需要从历史角度，先研究新业务的发展规律。呵呵，可以意会真有点难以言传哈。
如今的连锁零售行业正在以非同寻常的超常规的速度膨胀着。纵观中国的连锁零售行业发展，自上世纪80年代中后期开始传入我国，最初主要是以合资的餐饮业为主，如美国的“肯德基”等。当时国内也有个别商业企业学习国外经验，试办连锁商店，但数量很少，也未能持久。20世纪80年代末90年代初，由于国内流通市场疲软，销售不畅，商业企业为了求生存、求发展，借鉴国外规模效益的经验，开始探索连锁商业的方式，终于再1990年12月26日诞生中国第一家连锁超市。截至今年，中国的连锁零售行业已经度过了十二个年头之后，在经历了一个漫长摸索，研究和谈讨之后，现在中国企业的发展可谓是在突飞猛进，管理知识的交流和贯通比以前的任何时段都要频繁和迅速。 根据中国连锁经营协会的统计，2001年连锁百强总计实现销售额1620亿元，其中：直营店销售额1350亿元，加盟店销售额270亿元。门店数达到13117个，增长56%，其中：直营店7741个，加盟店5376个。营业面积8367132平方米，增长62%。员工人数416442人，增长 63%。2001年连锁百强销售额占社会消费品零售总额的，连锁百强企业销售额比上年增长48%，是全国零售总额增长率10％的5倍，充分显示了连锁经营对扩大内需、拉动经济增长的重要作用。预计在未来几年内，全国连锁超市的市场份额将会超过传统百货行业。 总结国内的连锁零售行业的发展趋势，呈现出产业规模化，经营业态多样化，管理精细化的特点。 谈到国内产业规模化，最具表现的当属荣获今年连锁行业和零售行业的“双冠王”——上海联华。据去年年底的统计，联华超市门店已经达到1225 家，销售总额140亿元人民币，这样的发展规模和速度是任何一个国内的连锁企业都难以望其项背的。 连锁企业规模不断扩大的原因，一方面由于国内连锁零售企业已经初步的掌握了连锁经营的管理技能，进入一个正常的发展阶段；另一方面，中国开放零售行业的时间越来越近，去年8月官方已经公布，中国的零售行业将在一年以后逐步对外开放。也就是说，我们的零售企业还有一年的准备期，于是乎，国内的众多连锁企业不甘将自己的市场让给他人，纷纷在国内市场展开了大规模的“圈地运动”，率先占领各大城市的主要商业地段。然而谈到连锁零售企业的大规模扩张是否会成功。很多人会说“连锁经营成功关键源于规模经济。”而规模经济的关键在于企业规模。好像看似有理？但是从一些世界知名的零售企业的发展可以看出，连锁经营的精髓并不在与此。连锁超市的迅猛发展的原因并不是因为规模经济就在前些年，韩国经济界有一句名言 “大马不死”，是指企业的规模越大，就越能获得更多的规模收益，在竞争中越能立于不败之地。在这一思想指导下，韩国企业的“章鱼腕足”式扩张一浪高过一浪，最典型的是大宇集团在1993年后的一段时间里，扩张速度竟达每三天增加一个企业，其经营范围遍及汽车、重工、建筑、电子等领域，1997年销售收入总额名列世界100强的第18位。然而就是这样一个盛极一时的超级巨人，在亚洲金融风暴的冲击下，居然也陷入经营困境而不能自拔，核心企业大宇汽车申请破产，昔日巨舰分崩离析。 我国国内的“商业航母”——郑州亚细亚也已经是搁浅以久，并且在今年8月份的两次拍卖后，依然是一片“无人喝采”。 大宇的没落与亚细亚的坠落使“大马不死”的神话破灭，也给一些忙于组建集团巨舰的企业敲响了警钟。企业生产规模的扩大会给企业带来许多好处：如可进行更细的分工，节省更多的成本；经营范围的扩大也有利于平抑需求波动，增强抵御风险的能力。此时的生产要素的增加会带来产出水平的更大比例的增加，这就是经济学上所称的规模经济。然而，哲学理论重的辩证唯物主义告诉我们，事物的发展总有一个度，超过这个度，事物就会发生质的变化。当生产经营规模超过一定点后，企业内部会出现协调困难、激励弱化、信息不畅甚至扭曲等“大企业病”，导致企业丧失活力，此时便从规模经济走到规模不经济，生产要素投入的增加只得到产出水平的更小比例的增加。可见经济规模并不等于规模经济。 另一方面来看，连锁零售行业所开发的门店的业态也显现出多元化的特点，便利店，仓储超市，折扣店，专卖店，以及家居中心等等，呈现出“百花盛开，百花齐放”的状态。 而与此同时，全国的各大连锁零售企业也在迅速的进行着几何型的发展，就在众多大公司不断扩张自己的势力范围的时候，管理者们对于自己门店的日常经营管理也是更加看重。标准化操作、规范手册实施、深层次挖掘利润等，日益得到各零售业的重视，向世界零售业的同行学习的趋势也在不断增加。 不久前，有这么一个“麦肯锡”的预言：在未来3至5年，中国零售业60％的零售市场将由3至5家世界级零售巨头控制，30％的市场将由国家级零售巨头控制，剩下不到10％的市场零头则掌握在区域性零售巨头手中。 那么，怎样才能建立起适合自己企业的经营模式呢？ 首先，应当注意的是“擦亮双眼选业态，因地制宜做定位”。谈到零售行业的业态很多，零售业发展至今，已经形成其固有的一些模式，其选择业态讲究的是思路灵活，经营定位要准确。如果自己的企业在超市行业不行，可以考虑走便利店的模式或专营店等。 零售学中有个理论叫“手风琴理论（ACCORDION THEORY）”，它是一种关于零售商演变的周期性理论。意思是说，我们可以采用商品种类的深度和宽度来描述零售业的变革。它认为零售商的库存商品种类是从大深度/小宽度到小深度/大宽度，再到大深度/小宽度循环变化着的。其发展的具体模式体现为：美国等西方发达国家零售业发展的顺序的五个时期：1。杂货店时期（综合化的时代，小深度/大宽度）2。专业店时期（专业化的时代，大深度/小宽度）3。百货店时期（综合化的时代，小深度/大宽度）4。便利店时期（专业化的时代，大深度/小宽度）5。商业街时期（综合化的时代，小深度/大宽度）。 零售业态的选择，是一个企业成功的前提。根据企业自己的优势，扬长避短，搞出自己的特色经营，这样的企业才会有竞争力，才会占领市场。目前，随着人们生活水平的不断提高，人们越来越注重生活的品位，注重个性的渲扬，同时，在购物取向上，人们开始讲究的是更加专业化的服务。于是，专卖店的流行，也就慢慢发展开来，这一点正是恰恰映证了零售学的循环理论。 在过去的20年间，国外的零售业又产生了：1。类型专卖店（CATEGORY SPECIALIST）是一种占地面积8，000平方英尺，经销的商品品种少,但种类多的折扣商店。如：Toys“R”Us玩具专营店等。2。家具改建中心（HOME-IMPROVEMENT）将传统的五金商店和木材贮藏场综合起来的类型专营商。如美国HOME DEPOT。3。仓储会员店（WAREHOUSE CLUB）是一种以低价格无服务的方式向顾客和小企业提供有限种类的商品的普通商品零售商。如：山姆会员店。4。折扣零售商（OFF-PRICE RETAILERS）是以低价经销具有时尚性，但并非总是一类品牌的纺织品。如：MARSHALL。5。目录商店（CATALOG SHOWROOM）是指其陈列室邻近期货仓的一种零售商。 上述的一些业态的模式，在国内有些已经为商家所应用，如天津家世界的家居建材市场，就是一种以美国HONE DEPOT为原型的商铺，在国内已经慢慢站稳脚跟。苏宁和北京国美以经营家电为主攻方向，也是有声有色。 而因地制宜制定经营策略的方面有一个典型的案例：深圳万佳百货在土洋结合基础上，对GMS（GENERAL MERCHANDISE STROE）重新进行了认识，一种糅进了更多中国元素的国产GMS由此诞生。 在目标顾客群定位上，锁定“为本地居民服务”。将现代超市与传统百货商店的有机结合，“超市吸人流，百货创利润”，年销售16亿元的万佳，创下的6000多万元利润，甚至比全国零售业百强之首的联华超市还要高。万佳还让超市既进入住宅区又进入商业中心区。在业态创新上，既是百货加超市的结合体，又是GMS与社区型购物中心（SHOPPING MALL）的中间体。游离于GMS与SHOPPING MALL之间，则使万佳扩展了自己的商圈辐射力，成为可辐射多个社区的“广域店”。为了实行错位经营，万佳有选择性地放大商品结构的宽度和深度，明显使门店的商品体系优于外资大超市。同时，万佳的商品价格带相对较宽，价格线相对较深，从而使目标顾客面较广，使万佳与一般外资大超市低价形象迥然有别，商品品种齐全、品质较高，成为了万佳与外企抗衡的一张王牌。通过拉宽价格带，为顾客提供更大的选择空间，同时应对商品线做得非常深的专业店、专卖店将来对大型综合超市构成的威胁。其次，就是“精耕细作搞管理,领先一步订系统”。如今的商业企业在日常的经营过程中，产生了大量的信息，这些信息蕴藏了丰富的经营技巧和市场规律，怎样才能有效的利用这一宝贵的资源是每一个零售企业最为迫切的愿望。于是，商业BI（Business Intelligent 商业智能分析系统）便诞生了。BI是一种运用了数据仓库、在线分析和数据挖掘技术来处理和分析数据的崭新技术。它的用途不仅仅可以用于商品关联关系的分析上，还能够对于门店的销售分析，顾客的分析，以及供应商和门店员工管理的分析上。这样便可以使门店的管理更具实效性和可执行性。在国际上，沃尔玛从 1981年开始建立数据仓库。美国西尔斯百货（SEARS）93年由于亏损裁员5万，300多家门店停业，94年开始引入BI，当年和次年的营业额上升 20％以上，库存减少60％。 事实证明，连锁经营由于其低毛利，从而要求门店的管理更加精细，系统数据的计算更为精确，所以门店对于电脑系统的要求也是越来越高！要想是门店处于行业的领先地位，就首先要使自己的软件系统做到“领先一步”。 第三个方面就是要“穿越迷雾看采购。”外资大卖场刚进中国时，为了树立商誉，争取中国供货商的支持，确实曾以买断采购方式冲击国内长期盛行的代销制。但经过了一段时间，在牢固地控制了中国的供货商之后，洋商们便开始入乡随俗，对当初的采购方式进行了调整。比如沃尔玛在2000年开始实施的“供货商须知”中便明确规定，从2000年1月31日起，所有的付款期将延长为原来的一倍，而且最短付款期不得短于60天，同时开始要求供货商签订代销合同，如不签则需注明商品允许退换，对供货商要求越发严格。——实行中央采购制度下的厂商联销制，实现低成本运作，高毛利回报。所以，连锁化的大型综合超市不应该走出租柜台或全部买断这两种极端，而应该谋求厂商合作，用倒扣等方式降低营运成本。我建议在采购和付款方式上一定要量力而行：对完全有把握的商品可采用买断方式，对把握不大、销售周期较长、季节型的商品则不要轻易出手。 第四就是“拿来主义”做物流。“物流”一词作为从国外引进的词汇，在国内发展时间还很短，还需要向国外同行学习很多东西。随着连锁商业的迅猛发展，连锁企业对于物流水平的要求也是越来越高，快速反应，零库存技术，供应链管理等方面的技术在源源不断的引入国内。物流配送水平成了衡量一个连锁企业的管理现代化水平的关键标准。要想与世界接轨，就要有与之相配套的物流系统，“拿来主义”做物流是唯一能够尽量跟上国际水平的方法。 第五“全心全意做服务，常备无患做人力。”商业系统的服务水平一直是国内商业经营的一个问题。而连锁商业迅速的膨胀，人员素质水平不一，进而有可能发生服务水平质量的不稳定。解决这个问题的关键在于建立良好的人力资源的培养系统。从沃尔玛近40年的发展是看来，业态在变，规模在变，但是“以人为本”的经营理念一直未变。目前，沃尔玛已经将人力资源的重要价值放在企业战略发展的首要位置。连锁零售业的人力资源为是连锁零售行业发展的动力之源是不容忽视的，否则连锁行业的发展将是无源之江，无基之楼。 在谈了这么多的怎样建立连锁零售行业的管理模式之后，要想建立自己的连锁企业模式，其实还需要经营管理者具有从事连锁零售行业的心理，这种心理是一种来源于朝阳产业的年轻心态，是一种不辞劳苦的商业作风和一颗永不知足的学习之心。只有这样，相信您才会建成一个强大的连锁企业
2018年在资本的加持下，新零售咖啡成为咖啡市场中不可忽视的一股力量。此模式持续受到资本关注，目前市场上主要以瑞幸咖啡和连咖啡为主。根据艾媒咨询最新发布的《2018-2019中国咖啡产业商业模式及用户画像研究报告》显示，从消费者角度看，的咖啡馆消费者是女性，咖啡馆消费者年龄位于26到35岁之间。消费者更多地关注咖啡馆、精品咖啡等与咖啡相关话题。
随着公众饮食观念的转变，中国咖啡市场正在进入一个高速发展的阶段。iiMedia Research(艾媒咨询)数据显示，预计2020年中国咖啡市场规模将达3000亿元。现磨咖啡市场仅占整个中国咖啡市场的，具有较大的发展潜力。
自从2016年10月云栖大会上首次提出“新零售”概念后，我国新零售以一路狂奔的态势不断发展。此概念提出后，阿里巴巴、腾讯、百度、小米、网易等多家企业已经开始了新零售探索之路，“新零售+”迅速成为新的风口。
企业纷纷布局新零售
2016年10月，云栖大会上首次提出“新零售”的概念，并以盒马鲜生为主，展开其新零售之路。随后，亚马逊革命性地提出了线下实体商店Amazon Go，将“无人零售”这一概念推上了风口。2017年可谓是新零售的发展元年，超级物种、7 Fresh、苏鲜生等新零售代表门店不断推出，京东、腾讯等公司纷纷布局，并且竞争格局逐渐明朗，盒马鲜生、超级物种、小米之家、7 Fresh等头部效应明显。
传统零售VS新零售
新零售与传统零售有很大的不同，新零售是一种全新的概念，是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，结合线上线下的销售的模式，结合物流等，为消费者打造更好的消费体验，而传统的零售则是依靠人流量，依靠过往的消费者，依靠个体的经验自营。新零售结合大数据对顾客进行精准定位，并且通过线上线下结合的模式，更大地满足消费者的需求。
企业聚集在北京、上海、广东
得益于新零售风口的兴起，各地的创新型企业也层出不穷，但北京市、上海市和广东省仍聚集着70%的新零售企业，其他地区的新零售企业不到总数的五分之一。
北京作为高新科技产业聚集地，毫无疑问地以的新零售企业占比位列榜单第一位，其布局涵盖供应链、无人便利店、无人货架、生鲜等多种业态，其代表企业为盒马鲜生。上海作为中国零售业最发达的地区，在新零售浪潮中也不落人后，以的企业数量占比排名第二。上海不仅拥有传统零售巨头百联集团，在技术革新的推动下，还诞生了以猩便利为代表的一众新零售企业。广东省一直是各类新鲜事物涌入的第一站，其以的企业数量占比排名第三。
新电商模式最热
如今的新零售遍地开花，“新零售+”已经成为新风口，无论是社交电商、金融服务、供应链服务、物流服务、零售系统等，凡是与新零售关联的服务业态，都厚积薄发，拥有巨大潜能。而随着流量红利退却，传统电商也在调整模式，“新零售+电商”的新电商逐渐兴起，并成为新零售的主流模式，占据着新零售行业29%的市场份额，其中以三只松鼠、良品铺子等品牌为代表的企业纷纷从线上转到线下，以线下实体店为入口，试探新零售。
新零售发展至今，已经形成一个庞大的体量，我国零售业迈向新零售时代的步伐开始越来越快，腾讯系与阿里系针对线下零售的投资可以说是“双马”不停蹄，纷纷加速布局重量级线下实体，包含战略投资连锁超市、连锁百货商场等。2017年，我国新零售市场规模约为亿元，以目前新零售发展的步伐来看，预计2022年规模将达到万亿，年均复合增长率高达115%，未来发展潜力无限。
新零售未来发展趋势
1、更加以消费者为中心
在零售市场竞争激烈的环境下，在商品极大丰富的大背景下，零售的发展，已逐步走出以商品为中心的模式，转向以消费者为中心，以流量为中心的方向加快发展。新零售需要从内容、形式和体验上如何更好地满足消费者的需求，是当前零售经营的核心。
2、全渠道零售
目前的零售市场已经是高度的线下与线上二维市场。未来的零售市场必将是更加充分的二维市场结构空间。市场不会再回到单一的线下市场结构，只有实现二维市场融和规划，协同发展，才是把握了市场的全部。
3、智能化、无人零售
随着信息技术、智能技术的逐步成熟，人工智能将会逐步取代部分的人力，而使零售效率得到提升。沃尔玛、亚马逊等已经在无人零售上迈出了步伐，从成本、效率、体验出发，无人零售、自助零售已经成为零售创新发展的新热点。
以上数据分析均来自前瞻产业研究院发布的《中国新零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》。
行业主要相关上市公司：三花智控(002050)、新宝股份(002705)、美的集团(000333)等。
本文核心数据：中国咖啡机市场规模、中国咖啡机月零售额、中国咖啡机月零售数量、中国咖啡机品牌集中度
中国咖啡机市场规模持续增长
京东商骐发布《2021年咖啡机市场洞察报告》，中国咖啡机市场规规模近年来呈现上升趋势，2017-2018年不足8亿元，2021年初步估算将超过10亿元，较2020年增长近10%。
中国咖啡机月零售额和销售量波动变化
从月度零售额看，2021年11月，中国咖啡机线上月零售额超过3亿元，其余月份均在亿元之间。2022年以来，除2月份线上咖啡机销售额处于较低水平外，其余月份咖啡机销量均较2021年8月-12月所有上涨。
从线上月零售量来看，和月销售额趋势类似，2021年11月咖啡机销售量达到顶峰为20万台，其余月份在10-15万台之间。
中国咖啡机品牌集中度下降
目前，国外品牌如德龙、奈斯派索(雀巢旗下)、飞利浦等在国内的咖啡机市场中仍占据一定的优势，CR3集中度仍较高。国内咖啡机品牌近年来也在持续发力，CR5品牌集中度有所下降，从2020年的76%下降为2021年的69%，品牌竞争加剧。
中国咖啡机均价上升
随着咖啡消费者对于咖啡机要求的提升，咖啡机产品的功能、外观设计等近年来均有所提升，也就导致产品价格的提升。根据京东商骐发布《2021年咖啡机市场洞察报告》，中国咖啡机均价从2020年的972元提升至2021年的1083元，增幅达到。
综上所述，中国咖啡机市场规模近年来呈现上升趋势，2021年初步估算将超过10亿元。从月度零售额看，2021年8月以来大部分月份线上咖啡机销售额在亿元之间。从月销售量看，大部分月份在10-15万台之间。2021年咖啡机品牌集中度下降，市场竞争更加激烈。2021年中国咖啡机均价则较2020年上升，消费者对于产品的功能、外观等需求提升。
以上数据参考前瞻产业研究院《中国咖啡机行业市场需求与投资规划分析报告》。
新零售，即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。
线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。
1、改革传统市场渠道，实现渠道在线化;
2、解决传统商业的分地域制，和电商全地域销售的冲突;
3、提高渠道效率，降低流通成本，增加用户体验和价值;
4、让上述的这些要求形成一套有机、高效的系统，给关键的用户角色创造价值，调动市场的力量来推动模式变革。
自从2016年10月云栖大会上首次提出“新零售”概念后，我国新零售以一路狂奔的态势不断发展。此概念提出后，阿里巴巴、腾讯、百度、小米、网易等多家企业已经开始了新零售探索之路，“新零售+”迅速成为新的风口。
企业纷纷布局新零售
2016年10月，云栖大会上首次提出“新零售”的概念，并以盒马鲜生为主，展开其新零售之路。随后，亚马逊革命性地提出了线下实体商店Amazon Go，将“无人零售”这一概念推上了风口。2017年可谓是新零售的发展元年，超级物种、7 Fresh、苏鲜生等新零售代表门店不断推出，京东、腾讯等公司纷纷布局，并且竞争格局逐渐明朗，盒马鲜生、超级物种、小米之家、7 Fresh等头部效应明显。
传统零售VS新零售
新零售与传统零售有很大的不同，新零售是一种全新的概念，是以消费者体验为中心的数据驱动的泛零售形态，结合线上线下的销售的模式，结合物流等，为消费者打造更好的消费体验，而传统的零售则是依靠人流量，依靠过往的消费者，依靠个体的经验自营。新零售结合大数据对顾客进行精准定位，并且通过线上线下结合的模式，更大地满足消费者的需求。
企业聚集在北京、上海、广东
得益于新零售风口的兴起，各地的创新型企业也层出不穷，但北京市、上海市和广东省仍聚集着70%的新零售企业，其他地区的新零售企业不到总数的五分之一。
北京作为高新科技产业聚集地，毫无疑问地以的新零售企业占比位列榜单第一位，其布局涵盖供应链、无人便利店、无人货架、生鲜等多种业态，其代表企业为盒马鲜生。上海作为中国零售业最发达的地区，在新零售浪潮中也不落人后，以的企业数量占比排名第二。上海不仅拥有传统零售巨头百联集团，在技术革新的推动下，还诞生了以猩便利为代表的一众新零售企业。广东省一直是各类新鲜事物涌入的第一站，其以的企业数量占比排名第三。
新电商模式最热
如今的新零售遍地开花，“新零售+”已经成为新风口，无论是社交电商、金融服务、供应链服务、物流服务、零售系统等，凡是与新零售关联的服务业态，都厚积薄发，拥有巨大潜能。而随着流量红利退却，传统电商也在调整模式，“新零售+电商”的新电商逐渐兴起，并成为新零售的主流模式，占据着新零售行业29%的市场份额，其中以三只松鼠、良品铺子等品牌为代表的企业纷纷从线上转到线下，以线下实体店为入口，试探新零售。
新零售发展至今，已经形成一个庞大的体量，我国零售业迈向新零售时代的步伐开始越来越快，腾讯系与阿里系针对线下零售的投资可以说是“双马”不停蹄，纷纷加速布局重量级线下实体，包含战略投资连锁超市、连锁百货商场等。2017年，我国新零售市场规模约为亿元，以目前新零售发展的步伐来看，预计2022年规模将达到万亿，年均复合增长率高达115%，未来发展潜力无限。
新零售未来发展趋势
1、更加以消费者为中心
在零售市场竞争激烈的环境下，在商品极大丰富的大背景下，零售的发展，已逐步走出以商品为中心的模式，转向以消费者为中心，以流量为中心的方向加快发展。新零售需要从内容、形式和体验上如何更好地满足消费者的需求，是当前零售经营的核心。
2、全渠道零售
目前的零售市场已经是高度的线下与线上二维市场。未来的零售市场必将是更加充分的二维市场结构空间。市场不会再回到单一的线下市场结构，只有实现二维市场融和规划，协同发展，才是把握了市场的全部。
3、智能化、无人零售
随着信息技术、智能技术的逐步成熟，人工智能将会逐步取代部分的人力，而使零售效率得到提升。沃尔玛、亚马逊等已经在无人零售上迈出了步伐，从成本、效率、体验出发，无人零售、自助零售已经成为零售创新发展的新热点。
以上数据分析均来自前瞻产业研究院发布的《中国新零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》。
自我国加入WTO之后，外国的零售集团也纷纷过来抢滩中国市场。随着零售业的逐步开放，外资零售巨头纷纷加入我国零售业的竞争中，这样更加促使我国零售业朝着更现代、更多元、更国际化的方向发展。因此，在各种因素影响与相互作用下，我国零售业态呈现多样化、发展迅速等特点。一、多元化随着我国市场经济的进一步深入发展以及新科学技术的应用，新的零售业态将不断出现。我国地域跨度较大，人口众多，各地区差异很大，经济发展不平衡，消费者需求差异很大，这决定了我国零售业态多元化的趋势将长期存在。现阶段的消费者对专业化有非常高的要求。目前市场上专卖店的数量在急剧增加，广受欢迎。专卖店有利于提升企业与品牌形象，并可以迅速占领市场，取得较高利润，产品与服务都非常专业化，更能做到顾客满意。三、信息化我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后，企业运作趋于国际化，首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。四、品牌化即形成零售企业的品牌效应，利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面，形成统一的企业品牌形象，特别是在服务标准化方面实现高层次化。五、集团化由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一，零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明，零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S” 型曲线函数关系，表现为当零售商的门店规模达到一临界点时其经营业绩可以实现快速上升。六、国际化即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。
总体而言，“新零售”的发展还处于初级阶段，理论研究也才刚刚起步，呈现实践引领理论研究的特征，即实践探索较多，理论研究相对不足。从研究内容来看，主要集中在概念内涵特征解读、产生发展的原因分析、发展路径和发展趋势等基本理论方面，“新零售”以消费者为中心回归零售服务本质、依托数据和技术提升零售效率、将驱动供应链变革等观点已成为共识。目前，“新零售”的理论研究和实践发展脉络逐渐清晰，未来实践发展趋势是规模化、无界化、智慧化，学界应结合理论与实践进一步深入研究，重点拓展线上线下深度融合、“新零售”下的新物流、“新零售”驱动供应链变革与重构等研究方向，从而为更好地引导“新零售”发展提供支持。
随着我国疫情防控阻击战取得重大战略成果，复产复工有序推进，市场活力和消费潜力持续释放，网络零售市场保持良好发展势头。前三季度全国网上零售额达万亿元，同比增长。
高速增长网络零售市场成为内需推手
随着我国疫情防控阻击战取得重大战略成果，复产复工有序推进，市场活力和消费潜力持续释放，网络零售市场保持良好发展势头。前三季度全国网上零售额达万亿元，同比增长。
2020年前三季度实物商品网上零售额为万亿元，同比增长，增速较今年上半年提升1个百分点。前三季度实物商品网上零售额占社会消费品零售总额的比重达，较上年同期提高个百分点，有力拉动社会消费品零售总额增长在第三季度实现由负转正。
B2C模式继续保持规模优势
商务大数据监测显示，前三季度B2C和C2C交易额分别占网络零售额的和;B2C交易额增长 ，保持规模和增速优势。
主要品类交易额均实现正增长
根据商务部数据，2020年前三季度的网络零售商品类别中，主要以服装鞋帽为主，占比为;其次是日用品的和家电和音像器材的。
主要品类交易额均实现正增长
国家统计局数据显示，前三季度实物商品网上零售额中，吃类、穿类和用类商品分别增长、和 。
商务大数据监测显示，主要品类同比增速已实现正增长。其中，中西药品、烟酒和饮料增速排名前三，增速分别为、和。此外，建筑及装潢建材、家具等品类在第三季度加速回暖，增速较今年上半年分别提升了和个百分点。
地区结构稳定 东部和东北地区增速最快
2020年前三季度东、中、西部和东北地区网络零售额占全国比重分别为、、和。
从地区增速来看，2020年前三季度，东部地区交易额累计同比增长，东北地区累计同比增加。
企业店铺占比有所提升
截至2020年第三季度末，商务大数据重点监测的网络零售平台上店铺数量为万家 ，同比增长。其中，实物商品店铺数万家，占比，企业店铺数量达1263万家，占比 。
跨境电商主要在日美韩
商务大数据对重点跨境电商零售进口平台监测显示，前三季度跨境网络零售进口额同比增长超过17%。从产地国和地区看，自日本、美国、澳大利亚进口额排名前三，占比分别为、和。
农村电商市场规模持续扩大
前三季度，农村网络零售额达到万亿元，同比增长，占全国网络零售额的。其中，农村实物网络零售额达万亿元，同比增长。从品类看，服装鞋帽针织纺品、日用品和家具交易额位居前三，占比分别为、和;中西药品、烟酒、粮油食品增长较快，同比增速均超过。
—— 更多数据及分析请参考前瞻产业研究院《中国新零售行业商业模式创新与投资机会深度研究报告》。
“新零售”是一种新型的概念，目的就是为了传统商户创造线上线下的相互融通，打造一种新型的模式，那么新零售与传统零售业的区别究竟在哪里呢？新零售需通过线上平台、线下数字化的设备等渠道实现信息共享，将新零售丰富的线下资源，客户资源重新整合，实现线上线下产品与服务的完美结合。新零售时代更能加深及多渠道的深度融合，促进消费粘性；同时产品品质，服务，价格进一步的暴露在消费者的跟前。新零售更加凸显零售企业的核心竞争力，这点是非常的重要的。要具备自己的核心优势，依靠产品本身的市场吸引力、自然流量等因素，不少传统零售企业从未思考过如何构建核心优势。然而新零售转型成功的企业，必然早已打造好杀手锏。新零售之“融合”：跟风成就不了真正的融合，有名有实才能真正经营好“人”多渠道收集信息，融合成统一整体，分析输出并为最终消费者提供量身定做的销售体验，才能最终达到新零售经营“人”的目的。而区分手段、目的，是新零售“融合”必须解决的问题。新零售之“体验”：体验不是搞花样卖商品，而是根本营销思路的转变经营“人”关键的一环是通过有效“融合”实现最“直观”的消费体验，以满足消费者的个性化需求，最终创造下单量和用户黏性。新零售的“体验”在理念上同传统体验式购物有本质区别：强调如何为消费者提供需要的产品，而不是如何把已有的产品卖给消费者，这背后需要极为丰富的信息收集融合和以消费者为核心的深度研究。只有综合运营能力匹配，新零售转型才能真正成功在激烈竞争的零售行业，有宏伟的蓝图、完善的部署不一定能成功转型。零售企业必须增强与新零售相关的企业运营能力，才能为转型保驾护航。传统零售整套业务流程难以适应新零售转型，需要完整的更迭。传统零售业门店式的作业流程并不适合新零售需求，特别是线上线下双线运作的，尽管在系统或某些节点上打通，但还是存在各自为政的情况。
1 可以写好2 因为新零售模式相对于传统零售模式，更加注重数据分析和精细化管理，可以更好地掌握客户需求和市场趋势，从而提高销售额和利润，对企业的财务绩效有积极的影响。3 此外，新零售模式还可以降低库存成本和运营成本，提高供应链效率，进一步提高企业的盈利能力。因此，可以从新零售模式的数据分析、精细化管理、库存成本、运营成本和供应链效率等方面来探讨其对财务绩效的影响，写好论文。
试论我国零售业发展的现状及其趋势一、我国零售业发展的现状(一)业态层次不齐,差距明显20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。(二)整体规模偏小,各项成本较高目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为,连锁超市百强的净利润率为,而国外连锁超市平均利润率为。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。(三)管理水平与国际零售业的差距较大1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势(一)信息化从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。(二)品牌化即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。(三)集团化由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。(四)国际化即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。
①思维、心态、精神的不同传统零售：企业高层经营思维一般比较保守，对企业发展的好处是不会无方向地扩张，不足是可能造成满足现状，不想突破，对新思维、新战略方向的调整显得疲于应对;中层管理往往因为涉及利益冲突导致多个部门各自为战，没有形成线上线下包容心态;基层人员受公司战略方向、中高层领导的影响，在对待一些新事物、新知识的吸收上显得比较抵触。新零售：传统零售企业转型新零售，需要高层领导的颠覆性经营新思维，需要中层管理者线上线下融合包容的心态，需要基层人员不断学习的求知精神。“思维”引导“心态”，“心态”倡导“精神”。②渠道的布局不同：单一渠道VS全渠道传统零售：局限于从早期的“行商”比如货郎担，“坐商”比如绝大部分固定的门店，到“网商”比如第三方网店平台，这些都是靠体力、线下位置、平台流量产生购物。新零售：新零售强调“云商”概念，从用“脚”出门购物到用“手”握住鼠标和触摸手机购物，到接下来的用“嘴”语音购物、用“眼”VR购物，用“脑”意念购物。购物的通道不断增加，从单一渠道到多渠道，再到所有渠道的协同。全渠道，是商业的未来!③场景的不同：单一VS多样化传统零售：传统场景是到店、拿货、付款、走人，网店零售的场景是浏览、购物车、付款、收包裹，相对来讲都比较简单。新零售：场景因为时间和空间的变化，复杂的多，一个环节都不能掉链子，要深度闭合，玩法也比较多，更精彩!包括门店购、APP购、店中店触屏购、VR购、智能货架购、直播购等。④购物时间、空间、方式的不同传统零售：消费者只能在规定的时间、固定的场所、买到大众化的商品。新零售：今天的消费者，希望在任何时间、任何地点，用任何方式购物，想买就买。并且可以到店自提、门店配送、快递配送、定期送等。如果我们的商家做不到，任何时间、任何地点，用任何方式让消费者接触并购买你的产品和服务，那你最终会被消费者所遗忘。⑤对待社群的态度不同传统零售：“中间化”，一件商品要经过好几层传递;电子商务“中心化”，流量聚集在平台，花钱买流量才有生意;新零售：“社群化”，不要什么人生意都做，吸引目标客群就好了，“便利、品质、性价比、独特性、感动”，零售进入精细化运作时代了。⑥对顾客的态度不同传统零售：以商品为本，想方设法把商品卖给消费者。新零售：以人为本，聚集同一社群属性的消费者，根据他们特点和所需提供相应的产品和服务。这样，商家就需要更多商品和服务资源提供给消费者，这对传统的供应链体系是极大的挑战。
客户价值分析方法在客户关系管理中的应用 ★★★ 客户价值分析方法在客户关系管理中的应用 作者：佚名 文章来源：互联网 更新时间：2006-10-17 8:28:48 上研究分别从客户响应、客户忠诚和客户的非货币因素等不同角度对客户价值进行分类，但是都没能清楚地指出客户生命周期对企业的价值，即客户对企业的时间价值。 罗兰·T·拉斯特提出了客户终身价值的计算方法。该方法把时间价值作为一个重要参数，使客户价值有了量化的标准。 二、客户价值分析的定量方法 在整个客户生命周期内研究客户最终的价值贡献，其目的是根据客户历史的交易情况来探究其潜在价值，与对该客户当前价值评价的结果一起成为辅助管理决策的依据。鉴于此，从客户全生命周期管理的角度，客户价值是来自客户对企业贡献的当前净现金流及未来净现金流的总和，用公式可如下表示： 公式1： （1） 其中：CV———客户价值 Si———第i时间点客户的价值 r———贴现率（收益率） 该公式反映了客户价值的时间发展性。但是现实的市场活动中，客户价值受多种因素的影响，具有相当的不确定性。在该模型中未能反映出这种不确定性。 在客户关系管理的实践中，企业不可能把营销决策的重点放在潜在的、不确定的客户价值上。企业更多的要关注已经反映出来的现实的客户价值。所以，在与客户建立维系客户关系的过程中，企业应根据特定客户的消费记录逐步核定、修正客户价值。为此，提出客户价值计算的改进模型（客户价值核定模型）： 公 CRVp———从核定期开始计算的客户生命周期的客户价值 根据公式2，我们可以看出，在客户生命周期内，客户价值主要取决于客户平均消费周期和客户平均每次消费金额。 三、客户价值分析在客户关系管理中的应用 （一） 建立客户关系管理系统 1．客户需求感知系统。在营销活动的早期，应建立客户信息管理系统，及时准确的掌握客户的信息是合理科学营销的前提。建立客户需求感知系统可以对来自顾客的信息保持高度敏感，全面捕捉客户对企业的感受、需求和心理预期，具体可以用数据仓库技术和数据挖掘技术实现。 （1）数据仓库的建立和客户细分。数据仓库需要运用数据库技术，对产品的信息和客户的信息进行记载和调用。包括：历史数据获取、当前数据存储、信息访问与管理。 （2）数据挖掘技术。数据挖掘属发现型工具，它是决策支持的一个过程，主要基于人工智能，统计学等技术，高度自动化地分析企业原有数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，预测顾客的行为，帮助企业决策者做出正确的决策。 2．顾客需求的满意系统。企业在获取顾客需求信息之后，应对其进行分析，整理和传递，进而及时地进行决策并采取相应的行动，尽力满足这些需求。 3．顾客满意的反馈系统。为了更好地实现顾客满意度，需要对为提高顾客满意所付出的行为作出评价，此时，建立客户服务中心系统就很重要。 （二）进行客户分类及分类管理 从公式2可以看出，在客户生命周期内，客户价值主要取决于客户平均消费周期和客户平均每次消费金额。因此，我们根据这两个指标来把客户分为铂金客户、黄金客户、白银客户、发展客户和优化客户，并对这五类客户按照 的长短和的大小进行归类，具体见表1。企业可以进一步根据这些分类来采取有针对性的管理对策。 1．优先客户：重点锁定铂金客户和黄金客户。因为他们为企业带来最大比例的收益。 2.白银客户：位于对角线上的客户为白银客户。 虽都为白银客户，客户A与客户C的消费行为是有明显差异的。客户A的行为可能以下几种情况：（1）企业提供的产品或服务较单一；（2）客户在两个消费周期内有到其他企业的消费行为；（3）客户的消费休闲时间较少，时间对他来说很宝贵。因此，对客户A应加强信息沟通，结合数据库中该类型客户的年龄、职业（暗示消费实力）特征，找出其这种消费行为的确切原因，展开针对性的营销，如送货上门，主动提供产品或服务咨询等。对于该类型客户，如能缩短其消费周期，则能为企业带来较高的利润回报。 客户C的消费行为除了上述前两种可能原因外，还有可能是因为该类型客户的消费实力较弱。相比客户A，客户C不是营销的重点。 3． 发展客户：中等金额长周期和小金额中等周期的客户都是企业应考虑促使其转变的客户，最好是能向白银客户转化。 4． 调整客户：小金额长周期的优化客户是企业必须考虑进行的调整的客户，根据企业的客户构成进行优化。 四、结 语 由此可见，CRM的前提基础是客户成为企业的战略资产，实施CRM实际上就是对客户资产的增值管理，即通过从评估和分析现有客户价值到综合调配企业各项资源实现客户资产增值，再到对变化后的客户价值进行评估和分析上一页 [1] [2] [3] 下一页 ·相关文章· 战略成本管理及其主要分析方法浅析客户关系管理中的大客户论客户关系管理〔CRM〕的基础：数据库营销服务领域客户关系管理的运作机制论客户关系管理CRM的基础数据库营销 ·热门资讯· 更多相关文章： 文章录入：kxevery 责任编辑：kxevery 上一篇文章： 浅谈企业文化对石油企业管理的推动作下一篇文章： 我国公司法人治理结构现状分析 【字体：小 大】【发表评论】【加入收藏】【告诉好友】【打印此文】【关闭窗口】 站内搜索品牌资料 最 新 热 门 最 新 推 荐 网友评论：（只显示最新10条。评论内容只代表网友观点，与本站立场无关！）本文点击数： 关于我们 | 网站地图 | 版权声明 | 付款方式 | 联系我们
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试论我国零售业发展的现状及其趋势一、我国零售业发展的现状(一)业态层次不齐,差距明显20世纪90年代以前,中国零售市场长期保持着百货商店一统天下的单一格局,其市场份额达60%以上。对外开放以来,随着消费者需求的变化和零售市场竞争的加剧,大型综合超市、超级市场、便利店、专业店、专卖店、家居中心、仓储商场等新型零售业态得到快速发展,成为中国零售业规模扩大的主要动力。在过去的10年里,中国零售业走完了国外零售业150年的商业历程,西方发达国家历经8次零售革命形成的20余种业态几乎全部在中国出现,但是各种新型业态同时出现,没有时间阶段性,且部分业态具有明显的不足,与国际上通行的标准业态相比有较大的差距。(二)整体规模偏小,各项成本较高目前,国内企业的规模扩张更多的是一种外延式扩张,更看重的是网点资源的抢占,规模效益没有充分体现,只在一定程度上提高了综合毛利率,但各类经营费用居高不下,导致净利润率远远低于家乐福、沃尔玛等国际巨头。根据国家信息中心的数据,2004年连锁零售企业平均利润率仅为,连锁超市百强的净利润率为,而国外连锁超市平均利润率为。过高的运营成本归因于两个方面,外部是因为我国物流费用偏高,占GDP比重的,而发达国家仅为这个数字的一半;内部因素则缘于销售成本和管理成本偏高,国内这方面的成本平均达30%,而沃尔玛则为16%。商品周转速度慢、采购配送水平低造成高库存和断货共存等问题。外商的这种规模化优势和低价销售策略大大提高其市场占有率,使国内零售企业市场份额不断缩小,直接影响国内零售企业市场地位。(三)管理水平与国际零售业的差距较大1.我国商业企业的管理还主要依靠传统管理方式和方法。零售企业的从业人员的素质较低,普遍不能适应企业的发展,而且缺乏高级管理人才,从而导致企业缺乏原始创新。2.在营销方面,主要还是依靠购物折价,礼物赠送等促销方式。而不是以树立品牌、服务、信誉以及企业整体形象等系统的营销战略为主导。缺乏市场细分,在商品组合、服务标准、价格、促销和店面布置等方面,采用标准化管理不足。3.尤其突出的是没有高科技的支持,主要是信息化程度低。企业管理没有运用现代化的电子信息技术。国外的商业企业以管理信息系统、电子数据处理系统、决策支持系统为核心,形成了以网络为辅助的自动化管理,这与传统的零售业运作方式截然不同。4.我国零售业企业的目标市场定位不很明确。市场定位不仅是企业自身的问题,且关系到整个行业结构、规模结构与空间结构。我国零售业企业由于定位不明确,导致对目标顾客的需求状况难以准确把握,也难以确认真正的行业竞争对手,因此难以占领巨大的市场份额,从而难以形成具有自己企业特色的竞争优势。二、从世界零售业的发展态势分析我国零售业的发展趋势(一)信息化从我们前面对我国零售业现状的分析可以得出,与国际零售企业的高科技、高信息化相比,我国零售业现在存在的最大问题是信息化程度低。在我们加入WTO后,企业运作趋于国际化,首要解决的问题是缩小与国际零售业在信息化方面的差距。此外利用电子商务可以加速零售业的国际化步伐,利用互联网企业可以建立自己的形象、品牌、经营特色,其中的问题主要是加强和加快信息系统建设。把企业内部的信息流整合起来,以内部信息化的基础应对电子商务,还要通过加大资金投入,改善企业信息基础设施条件,建立起连通企业内外的计算机网络,实现对企业各种资源的科学化管理,同时加强对外联系。此外,建立商业信息系统(MIS)、商品供货系统(GOS)和决策支持系统(DSS),使企业在经营活动中能及时整理分析各类信息,并根据准确商业信息对市场进行超前预测和预警预报,避免经营活动的盲目性,保证商品质量,降低经营成本,提升零售企业科学管理的水平。实现信息化的过程需要大量的人才支持,不仅需要网络技术人才,更需要既懂得电子商务又熟悉零售运营的复合型人才。复合型商务人才是零售业信息化的必备条件之一,然而,我国传统的经营管理人员虽然经验丰富,但却不熟悉网络技术知识。另外,公众的认识不足,对电子商务所涉及的技术、基础设施网络状况以及能为消费者带来的收益缺乏了解,这也构成了电子商务推广的障碍。如何尽快培养、引进相关人才,是我国零售业信息化发展的当务之急。(二)品牌化即形成零售企业的品牌效应,利用自己卓越的品牌资产带来竞争优势。主要是零售企业要在商品质量和组合、服务内容和标准等方面,形成统一的企业品牌形象,特别是在服务标准化方面实现高层次化。因此,在外资大举进入我国零售业的形式下,我国的大型零售企业应该充分发挥自己在长期经营中所形成的信誉优势,采取各种措施,树立本企业良好的企业品牌、服务形象、环境和职工形象,使企业的综合竞争力全面提高。我国零售业在培育服务品牌资产时应该考虑以下四个战略观点:1.差异化。具有良好服务品牌的现代零售企业应注重创新,即创建与其他竞争者相区别的服务品牌关系,从而加深顾客心目中的服务品牌印象。2.提升现代零售企业声誉。为顾客开发重要并具有价值的服务。3.建立情感联系。企业应试图超越服务的逻辑和经济层面,因为顾客的核心价值往往是超越常规逻辑的。4.将服务品牌内部化。在服务品牌创建过程中,员工占据非常重要的地位,搞好内部营销是实现服务品牌内部化的关键。(三)集团化由于零售业是规模经济效应最为明显的行业之一,零售渠道价值的巩固和增强对规模有着强烈的依赖性。研究表明,零售商规模经济效应的存在使得零售商业绩与规模之间呈现“S”型曲线函数关系,表现为当零售商的门店规模达到一临界点时,其经营业绩可以实现快速上升。这种利润增长特征在沃尔玛、家乐福等零售商的发展过程中得到过有效验证。商业企业集团是指以资本为主要联结纽带的母子公司为主体,以集团章程为共同行为规范组建的企业联合体。实施零售集团化不仅可以提高资本总量,消除业务重叠和较高经营成本,而且还可以在经营管理、技术开发、信息共享资源配置等诸多方面产生规模经济效益和协同效应,迅速发挥整体优势。目前全球零售企业的规模已经由传统的单店经营转向连锁经营,竞争方式也转向集约化,从而以规模化、连锁经营方式、实施低价策略占领我国消费市场,形成绝对成本优势。所以我国的零售企业要想成为国内消费市场的主导力量,就必须通过扩大规模,增强资本和自身实力,为与国际性零售企业进行公平竞争提供了可能性,而且集团化经营为降低成本寻求规模效应提供了可能性。此外,随着经济发展水平以及复杂程度的提高,零售企业通过资本融合组建零售企业集团,利用各自的优势,实现大批量采购,从而降低成本。加强与外商“联姻”,培植自己的产业集团。根据入世的有关条款,中国承诺:入世后,将立即允许外商拥有所注资公司49%的股份,两年后即可拥有50%的股份;中国入世两年后,外国银行亦将被允许同中国企业一起介入部分流通领域;五年后允许中国私营企业介入部分流通领域;中国将给予部分外商分销权等等。凭中国零售业的现状和企业的竞争力,无以抗衡,所以,可以采取变通的方式加强与WTO成员国知名国际商业集团“联姻”。在这方面中国零售业有着与世界零售巨头合作的经验,但以后要变被动为主动,通过这种形式缓冲冲击力,并充分利用该渠道使我国产业集团的产品进入跨国连锁经营和特许经销网络。(四)国际化即实现我国零售企业的跨国经营。包括独资经营和合资经营两种方式。据统计,截至2004年底,全球最大的零售商沃尔玛集团,在加拿大、墨西哥、中国和印度尼西亚等国已经开设了1600多家分店。该集团2004年全球销售额就突破了2,852亿美元,沃尔玛至2005年已连续5年排在世界500强的首位。日本在国外的零售企业,已经占到日本在国外开设企业总数的41%左右,国际化倾向明显。法国、荷兰、中国台湾等国家和地区的零售企业也纷纷实施国际化战略,并收效显著。WTO的成立和地区性自由贸易协定的出台使得各国贸易壁垒和障碍逐渐减少,对于国际投资的管理和限制逐步放宽,这有利于利用跨国投资和采购,也为零售企业跨国经营提供了机遇。在外资企业“跑马圈地”,加速进入中国市场的同时,中国零售企业应加快资产重组的步伐,以合资、兼并、收购、控股等方式对众多的同行企业进行集中和战略性调整,组建一些零售业的巨型企业或企业集团,结群而御,打造零售业的“航空母舰”,以转守为攻,积极应对。现代传播促进了世界各国的经济、文化的流动和融合,消费信息流行、传播极快,人们的消费观念、生活方式、购买方式和习惯等正在逐步趋同,使得人们的消费需求可以通过国际化的零售业态、销售方式得到满足。国际消费需求的趋同化发展也促使我国零售企业实现国际化经营。根据我国零售企业的实际状况,国际化经营投资方式一般采取合资经营。即我国的零售企业资本与当地国家企业资本合股,各方共同经营、共负盈亏、共担风险。这种方式投入少,风险小,享受优惠多,而且合资经营把外资和内资利益捆绑在一起,外资风险小,可以获得内资的帮助。综上所述,针对我国与国际零售业相比存在的业态层次不齐、整体规模偏小、管理技术和管理水平差距偏大等诸多问题,今后,要想有效参与国际化竞争,提升民族产业的综合实力,信息化、品牌化、集团化、国际化是中国零售业发展的必然趋势。
零售企业的供应链管理战略研究[摘要]零售企业应当根据经营的商品类型选择相应的供应链管理战略，对功能性商品应当采用效率型供应链，对创新性商品应当采用反应型供应链，以实现供应链与商品类型的战略匹配。[关键词]零售企业 效率型供应链 反应型供应链作为一种集成化的管理思想和方法，供应链管理是围绕核心企业，通过物流、资金流、信息流等，将由供应商、制造商、分销商、零售商直到最终的顾客所组成的供应链连成一个整体的管理模式。目前，我国的众多零售企业对供应链管理的认识还仅仅停留在运作层面上，没有将其看成是企业战略实施的重要组成部分，因此只有通过对供应链管理进行战略性思考，结合商品类型来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国零售企业的供应链管理实施产生质的飞跃。一、效率型供应链和反应型供应链供应链主要有两类功能：物流功能和商流功能。供应链的物流功能是指以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并将它们从供应链的一个节点运送到另一个节点；供应链的商流功能是指对市场需求做出迅速反应，确保以合适的产品在合适的地点和时间来满足顾客的需求。物流功能和商流功能都需要一定成本，两者构成供应链的总成本，其中物流成本主要包括运输、储存、包装、装卸、流通加工、配送等费用，商流成本则包括供过于求时的商品降价损失、供不应求时的缺货损失，以及由此而丧失的潜在顾客收入。一般意义上的供应链是在物流和商流这两个功能间的权衡，即反应能力与效率、成本水平之间进行权衡。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，在市场竞争日趋激烈、信息技术迅速发展的今天，供应链趋向于尽量缩短响应时间以满足不断变化的用户需求。在这种基于时间的竞争中，要求供应链运作模式与市场需求同步，不仅响应速度要快，而且要反应得柔性灵巧。供应链反应能力可用供应链完成以下任务的能力来度量：即是否能对需求的大幅度变动作出反应；是否能满足客户较短供货期的要求；是否能向客户提供较多品种的产品；是否能提供创新的产品；是否能为客户提供高水平的服务。供应链拥有的上述能力越多，供应链的反应能力就越强。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价。效率型供应链是以实现供应链的物流功能为主要目标，即以最低的成本将原材料转化成零部件、在制品和成品，并最终送至消费者手中。效率型供应链面对的市场需求、产品特性和相关技术具有相对稳定性，因而供应链上的各节点企业可以关注于获取规模经济效益、提高设备利用率、降低生产、运输、库存等方面的相关费用，从而最大限度地降低产品成本。反应型供应链则以实现供应链的商流功能为主要目标，即对市场需求变化做出迅速的反应，这类供应链所提供的产品，其市场需求有很大的不确定性，或者产品生命周期较短，或者产品本身技术发展很快，或者产品需求的季节性波动很强。反应型供应链需要保持较高的市场应变能力，实现柔性生产，从而减少产品过时和失效的风险。供应链战略便是在供应链的反应能力和效率水平之间的平衡，零售企业一旦确定供应链战略之后，强调反应能力的供应链必须将其所有的职能战略设计用来提高其反应能力，而强调效率水平的供应链，则必须让所有的职能战略都用来为提高效率做贡献。二、零售企业商品类型与供应链战略的匹配零售企业的商品类型可以根据市场需求的特性划分为功能性商品和创新性商品。功能性商品是指那些用以满足基本需求、生命周期长、需求稳定且边际收益较低的商品，例如超市销售的各种日用百货、冷冻冷藏食品、常温加工食品等。功能性商品的生命周期长、需求稳定并可准确预测，从而使供求可以达到近乎完美的平衡，这使市场调节变得容易，其商流成本可以忽略不计，零售企业可以集中几乎全部精力来降低物流成本，通过与上游供应商的密切合作，加速库存周转，及时补充存货，采取高效率低成本的采购，对供应商的选择侧重成本和质量，根据市场预测保证均衡有效地满足顾客的需求，实现整条供应链的库存最小化和效率最大化。显然，功能性商品要求效率过程，经营此类商品的零售企业应当采用效率型供应链。创新性商品是指在设计或者服务等方面创新的商品，这些商品能够带来较高利润，但是由于其生命周期短暂和商品的多样化，需求却很难准确预测，并且大量仿制品的出现会削弱创新商品的竞争优势，企业不得不进行一系列的更加新颖的创新，从而使需求更加具有不可预见性。创新性商品具有的高度市场不确定性，增加了供求不平衡的风险，因此其主要成本是商流成本而非物流成本，需要零售企业根据市场的变化快速灵活地响应顾客需求。显然，创新性商品要求灵敏反应的过程，经营此类商品的零售企业应当采用反应型供应链。如果零售企业经营的商品是功能性商品却采用反应型供应链，或者经营的是创新性商品却采用效率型供应链时，其供应链战略就发生了根本性的错误，这时就需要重新设计供应链。三、零售企业供应链管理战略的实施首先，识别零售企业的商品需求特性。我们可以从商品的生产周期、需求可预测性、商品多样性以及市场导入期与服务的标准等方面来识别商品的需求特性。一般来说，功能性商品的生命周期较长（两年以上），创新性商品的生命周期较短；功能性商品的品种较少，创新性商品的品种较多；功能性商品的需求预测偏差较小，创新性商品的预测偏差较大；功能性商品的平均存货率较低，创新性商品的平均存货率较大；功能性商品的市场导入期较长，创新性商品的市场导入期较短；功能性商品的利润贡献率较低，创新性商品的利润贡献率较高。利用这些判别标准可以有效地识别商品的需求特性。其次，实施零售商品类别管理。零售商品类别管理是指零售商以某一商品类别作为战略经营单位进行管理，集中精力传递和实现消费者的价值，以取得更好的经营绩效。具体来说，零售企业对经营的所有商品按类别进行分类，确定和衡量每一类别商品的功能、收益性、成长性等指标，并将商品类型区分为功能性商品和创新型商品。在此基础上，结合考虑各类商品的库存水平和货架展示等因素，制定商品品种计划，对整个商品类别进行管理，提高顾客的服务水平，实现整个商品类别的整体收益最大化。最后，按照商品类型分别采用相应的供应链战略。对于功能型商品应当侧重于降低物流成本，采用效率型供应链，实施有效客户反应（ECR）系统。从提高商品供应的效率入手，与上游供应商和制造商之间利用现代信息技术建立相互协调的供应模式，零售商总部利用POS系统提供的商品销售信息，以及对销售量的预测，利用电脑辅助订货系统向供应商订货，由供应商或区域配送中心向各零售商店提供即时补货，拉动制造商进行产品生产，形成销售和配送的同步运转，共享物流设施和仓库资源，降低配送成本，最大限度地减少生产流通环节可能产生的各种浪费。对于创新型商品应当侧重于降低商流成本，采用反应型供应链，实施快速反应（QR）系统。从提高顾客响应的速度出发，与供应链各方建立战略伙伴关系和合作机制，采用EDI电子数据交换技术实现供应链各节点企业的分工协作和信息共享，缩短商品的设计和生产周期，实施JIT生产方式，进行多品种中小批量生产和高频度小批量配送，降低供应链的库存水平，迅速地满足顾客的个性化和定制化需求，提高整个供应链的反应能力。