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小老虎山大王
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爱吃甜的小马

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企业成本控制的探讨 随着我国市场经济体系的逐步确立和加入 WTO以及世界经济一体化进程的加快,企业要在 激烈的市场竞争中占据优势,那么企业成本控制 至关重要。企业成本控制绝不仅仅是单纯的压缩 成本,还要运用科学合理的成本控制程序和方法, 从根本上改善企业成本状况,真正实现有效的成 本控制直接关系到企业经济效益的好坏。 一、企业成本控制的定义 所谓成本控制,是企业根据一定时期预先建 立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范 围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对 各种影响成本的因素和条件采取一系列的预防和 调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。 成本控制有狭义、广义之分。狭义的成本控 制,亦称日常成本控制或过程控制,是在成本形成 过程中,根据事先指定的目标成本进行严格的计 量、监督、揭示实际与预算之间的差异及其成因, 并采取有效的措施纠正不足,以保证原定的目标 成本得以实现的管理活动。广义的成本控制包括 事前控制、事中控制和事后控制。事前控制是在产 品投产之前,进行产品成本的规划,通过成本决 策,选择最佳成本方案,规划目标成本,编制成本 预算,以利于成本控制。事中控制也称过程控制, 是在费用发生过程中进行成本控制。事后控制是 对成本形成的综合分析与考核。 二、企业成本控制存在的问题 1、只注重生产环节的成本控制 现代成本控制分为事前、事中、事后的成本控 制等三个部分,而实际工作中许多企业只注重事 中即生产成本的控制,而对决定成本高低起关键 作用的事前因素如何控制,则未予以足够的重视。 从发展生产的角度来看,企业应首先把影响成本 的决定性因素———项目的规模、生产技术的装备、 产品设计等控制住,否则产品成本“先天不足”,即 使事中控制再好,最多也只能在某些方面做一些 弥补却无法改变事前成本已成定局的事实。 2、成本控制概念模糊,缺少战略眼光 目前,有相当一部分企业的成本管理观念还 不够清晰,认为企业应该通过产量的不断扩大而 增收,而忽视成本和费用的消耗;还有部分企业虽 然重视生产过程中的成本管理,但忽视了生产、经 营、技术全过程的成本管理。成本控制概念还停留 在传统的成本控制阶段。从成本动因的角度去考 虑,企业的任何产品从投产到获利,其成本绝不能 仅仅理解为制造成本,而是贯穿与产品生命周期 的全部成本发生的概念。 有些企业不去考虑市场的变化和企业未来的 发展方向,缺少战略眼光。一旦市场需求已饱,企 业成本可能会高于社会平均成本,企业的产量越 高,所造成的损失就越大。 3、企业成本控制理念落后,成本预算流于形式 一是我国企业成本控制思想仍处于生产成本 控制的范围内,制约了成本控制与企业战略管理、 质量管理、产品工艺设计、物资采购、人力资源等 的接轨,无法保证技术的先进性和成本的经济性 之间的合理权衡,而对成本控制中资源配置的研 究和应用也非常有限。 二是企业领导成本观念意识淡泊,不重视成 本实际发生的性质,注重眼前利益,较多考虑当前 成本指标的完成情况和避税的需要,而忽视长期 战略目标。 预算是经营战略或计划的具体体现,是企业 资源配置的工具。但诸多企业的成本预算流于形 式,未真正发生效用。其一、从预算的编制程序来看,各专业部门和财务部门之间缺乏应有的沟通, 信息不对称使财务部门编制的预算和实际出入相 差很大,编制出的预算难以对成本起到事前的控 制作用。其二、从预算的方法上看,预算分解的标 准不合理,而且没有数学工具的辅助计算,没有形 成一套科学合理的预算方法。其三、从预算的执行 上来看,缺乏应有的跟踪监督机制,实际中出现的 问题未能及时解决,对预算不完善的地方未及时 进行调整。从预算的考核上看,未建立有效的评估 机制,对相关的责任人未进行到有效的奖惩激励。 4、现有的会计系统需要创新 现有的成本会计系统未能采用灵活多样的成 本方法,不能提供决策所需的正确信息,不能深入 反映经营全过程,不能提供各个作业环节的成本 信息,从而误导企业经营战略的制定。另外,传统的 成本控制对象局限于产品财务方面的信息,不能提 供管理人员所需要的资源、作业、产品、原材料、客 户、销售市场和销售渠道等非财务方面的信息,难 以起到为战略管理提供充分信息的目的。 三、企业成本控制的策略 1、从投产到销售建立完善的成本控制体系 (1)建立科学决策事前成本管理体系 目前,许多产品缺乏竞争优势,主要原因是生 产规模不经济,生产建设投资高,产品能耗物耗 高。这些因素基本都是由于产品设计和工厂建设 过程中忽视策略性成本管理体制造成的。要解决 这个问题,首先应对现有生产装置及制造程序进 行分析,对确实没有效益的应坚决淘汰,对进行优 化后有利用价值的应尽快进行改造和优化。在今 后的决策中,应高度重视策略性成本管理,对无成 本分析的方案不予批准立项。 (2)完善企业内部事中成本控制体系,规范明 确责任 强化企业成本管理,就是以成本控制为枢纽, 对质量、生产、资金、物资及分配等各个环节进行 全方位的管理。要以企业总的目标成本为起点,对 设计、生产、流通的全过程进行分解,制定各单位 的目标成本,并将成本控制的任务量化到每个员 工身上,与经济挂钩,激励全体员工不断为降低成 本做出贡献。职责和权限由总部通过书面授权来 确认,上不揽权,下不越权。从而使管理层次清晰, 最大限度地发挥和调动各部门责任中的积极性。 (3)建立企业内部成本管理的事后责任考核 体系 建立一套高效、切实可行的企业内部成本管 理责任考核体系,是真正把成本管理落到实处的 最佳途径。一是设立信息反馈系统,完善成本监控 措施。企业以成本分析为核心,建立有效的成本监 控系统,及时向企业领导层及生产经营各个环节、 各部门、全体员工提供实际成本状况及其偏离责 任目标成本的信息。二是建立企业内部激励机制。 使成管理责任的好坏与经营者、各级管理者、职工 的个人利益挂起钩来,使管理人员和职工的职务 升迁,劳动报酬与其在成本管理方面的努力成果 相联系。 2、把握成本控制的基本原则 企业要想有效的对成本实施有效的控制,就 必须遵循成本控制的几项基本原则。 (1)节约性原则。成本控制的节约性原则是指 企业在经营管理过程中的人力、物力、和财力的节 省,它是提高企业经济效益的核心。 (2)经济性原则。因推行成本控制而发生的成 本不应超过因缺少控制而丧失的收益。为建立某 项控制要花费一定的人力或物力,要付出一定的 代价,但这种代价不能太大,不应超过建立这项控 制所能节约的成本。 (3)责权利相结合原则。控制责任成本是每个 成本中心应尽的职责,为了保证成本中心履行该 项职责,必须赋予相应的权力。同时还要将取得的 工作成绩与经济效益挂钩,做到奖优罚劣,奖罚分 明。 (4)目标管理的原则。成本控制必须以目标成 本为根据,将企业的成本目标层层分解,落实到部 门、车间、小组或个人,形成一个成本控制系统,使 每个部门和个人明确成本控制的目标或标准,便 于明确各部门及个人应承担的责任。 (5)全面性原则。在成本控制中全面性原则通 常包括三方面:第一全过程成本控制。从产品投产 前的设计阶段开始,包括试制阶段、生产阶段、销 售阶段直到产品售后阶段的所有阶段都应当进行成本控制。第二全部耗费的成本控制。要对生产耗 用的全部费用加以控制,正确地处理好降低产品 成本与提高产品质量的关系。第三全员成本控制。 要想降低成本,提高效益,就必须充分调动每个部 门和每位员工关心成本、控制成本的主动性。 3、注重采用现代科学的成本控制方法 (1)目标成本控制 目标成本的具体制定方法和步骤是由直接材 料费、直接人工费和制造费三部分构成。目标成本 控制就是根据目标成本来控制成本的活动,使实 际成本符合目标成本的要求,并不断降低成本。其 优势体现在:目标成本是按市场价格和目标利润 制订的,考虑了产品在市场上的赢利能力和竞争 价格。企业只有面对压力大胆的对现有生产技术 及生产步骤进行必要改进,不断改革生产方式,全 力以赴降低成本,才能赢得市场,实现目标利润。 (2)提高资金利用率 一般而言,资金周转率越快越好,这说明资金 的使用率高,收回现金没有被长期闲置,而又被尽 快投入到企业经营之中。过多的资金如果只放在 银行赚取低回报的存款利息,这是一个严重的浪 费,可以在财务部设立专人研究资金的投资方向 分析对策,在可控风险范围内适当操作,根据财务 稳健性原则,确定资金的最佳持有额度,分析出的 闲置资金用来投资,既不影响企业的正常经营又 可提高资金成本的利用率。 4、加强企业成本管理和内部控制制度的创新 (1)增强全员成本管理意识,建立分级控制和 归口控制的责任制度 要控制企业经营成本、挖掘自身利润空间强 化企业员工成本控制意识显然是企业成本管理之 基础。企业应当将成本计划所规定的各项经济指 标,按其性质和内容进行层层分解逐级落实到各 个部门和各个相关责任人,根据责、权、利三者结 合的原则,在建立成本控制责任的同时赋予责任 单位成本的相对的自主权。同时引入市场竞争机 制,使员工接受市场竞争的信息,将个人工作绩 效、切身利益、企业命运紧密联系在一起充分挖掘 员工的潜力,转变企业内部是市场竞争"避风港"的 旧观念。 (2)改进企业成本预算管理,使预算真正发挥 作用 如何使企业沿着规划做到可持续性发展,预 算管理以其特有的优势成为管理者在新形势下的 必然选择。 预算是在财务收支预算基础上的延伸和发 展,尽管各种预算最终可以表现为财务预算,但预 算的基础是各种业务、投资资金、人力资源、产品 设计等,而这些内容并非是财务部门所能确定的。 财务部门只是对各种预算进行汇总和分析,而非 代替具体的部门去编制预算。故成本预算管理需 要企业内部各个部门的协调配合和参与,只有在 企业管理层的领导下,各部门的共同努力下,不断 的适应市场变化,才能编制出实现企业资源最优 配置的预算方案,进而实现企业经营目标。 5、严格控制材料、人力资源等相关成本 (1)建立、完善采购制度,实现采购成本控制 完善采购制度要注意以下几个方面:第一、建 立严格的采购制度。建立严格、完善的采购制度,不 仅能规范企业的采购活动,提高效率、杜绝各部门 之间扯皮,还能预防采购人员的不良行为.采购制 度应规定物料采购的申请、授权人的批准权限、物 料采购的流程及相关部门的负责、各种材料采购 的规定和方式、报价和审批等。第二、建立材料的 标准采购价格。财务部对重点监督的材料应根据 市场的变化和产品标准成本定期定出采购价格, 促使采购人员积极寻找货源,货比三家,不断地降 低采购价格。第三、建立价格档案和价格评价体 系。企业采购部门要对所有采购材料建立价格档 案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材 料价格进行比较,分析价格差异的原因。对于重点 材料的价格,要建立价格评价体系,并对归档的价 格档案进行评价和更新。 (2)有效的控制人力资源成本 第一、人才要合理使用。许多企业抱怨缺乏人 才,总是不得已到社会上高薪聘请人才,但实际上 人才就在企业内部。第二、调整组织结构。目前大 多数企业应要改变金字塔式的组织结构,减少中 间层,推行扁平式的组织结构,避免机构的重叠性 和无效性。第三、稳定员工队伍。为了要稳住员工队伍,我们企业必须做到:其一、完善企业的内部 管理和企业文化建设;其二、为员工提供宽松的发 展空间,采取措施使内部人才的合理流动,人员结 构的优化组合和科学配置。第四、提升员工素质。 其一、企业要降低人力资源成本最重要的是提升 员工的素质,增大知识型和技能型员工的比例,使 员工的素质与其岗位相匹配,提高工作效率。其 二、是实施有效的培训。在知识经济时代,知识成 为促进企业经济增长的重要因素。 随着全球化趋势的进一步加剧,我国企业必 将融入世界经济大家庭中,对于国内企业更是提 出了严峻的挑战。如何增强自身的竞争能力,如何 取得全球竞争的胜利,如何实现企业的长期价值 最大化,获得长远利益,是每家企业必然面对的严 峻课题。然而出于种种原因,传统的成本概念限制 了成本控制理论的发展和实践的应用,迫切需要 做出突破。

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大灌篮2

浅谈企业成本控制存在的问题及对策论文

1标准化成本管理的含义及积极意义

1.1标准化管理的含义

企业的标准成本是企业的理想成本,是指企业在进行生产经营活动中,一直保持正常及高效运转情况下,所需的产品制作成本。它与企业实际所需成本存在一定的差异性,是一种将成本目标化的具体表现。标准成本是企业在不改变当前现状的情况下,所期望能够达到的成本标准。

1.2标准成本管理的积极意义

(1)有利于明确企业的成本控制主体。当前进行标准成本管理的企业均会根据企业的不同层次,划分出不同的成本中心,这样有利于明确企业不同层次的责任主体,帮助企业明确成本控制主体,找到具体的负责机制,搞好成本控制工作。(2)帮助企业更好控制成本。标准成本控制使企业能够在进行生产经营的活动中,有了一个具体的成本参照,能够帮助企业管理者及时明确现实成本与标准成本之间的差距,并积极采取有效方式进行解决,以此达到更好控制成本的目的。

2企业实施标准成本管理中存在的弊端

2.1缺乏整体性、全面性

当前许多企业在实施标准成本管理时,往往存在缺乏整体性及全面性的缺点,一是在进行标准成本管理时,普遍将焦点置于有利差异上。企业进行标准成本管理是通过将企业的整体成本与标准成本做出比较,确定两者之间的差异,从而达到控制企业成本的目的。但企业在实际工作中,常出现为了达到目的,而只关注有利差异的现象。而对造成有利差异的原因,缺乏思考,因此产生无法明确成本控制要点的现象。如此一来,将会导致企业无法明确成本控制的具体信息,因而使标准成本管理无法发挥应有的作用,不能帮助企业实现成本管理的目标,因而造成标准成本管理缺乏整体性及全面性的现象。二是企业在进行标准管理的实践中,还经常会由于部门问题,造成标准成本管理缺乏全面性的现象。这是因为企业各部门的管理者一般都只站在本部门的角度来进行标准成本管理,缺少大局观,导致标准成本管理缺乏整体性。例如采购部门,如果只是为达到降低成本的目的而选择价格较低的材料,就可能会出现材料质量问题而造成生产产品质量不过关现象。

2.2标准成本确立不科学

多数企业在进行标准成本的制定时,常是根据企业的以往数据作为确立依据,因此导致标准成本缺乏科学性,很可能会造成确立的标准成本无法满足企业在生产实践中的具体要求,不能发挥标准成本确立的作用。这是由于企业处在不断的发展变化之中,生产设备及生产方法等都处在不断的革新之中,以往的数据不能代表现在的水平,因此无法起到引导作用。此外,企业所选取出的数据,可能不是在最理想的状态下产生的,因此也导致数据缺乏指导意义。许多一般企业在进行标准成本的制定时,常将先进企业的标准成本作为参考标准,希望能够向先进企业看齐,以此促进企业的成本管理水平。但由于自身能力有限,在实践活动中,无法将先进企业的标准作为自身的'实践标准,导致标准的制定失去实用性。

3相关解决措施

3.1制定科学的标准成本

建立科学有效的标准成本,是进行标准成本管理的前提,只有建立有效合理的标准成本,才能对企业进行标准管理的实践起到积极的导向作用。标准成本的制定要做到立足于企业与市场发展的实践,做到从实际出发,保证标准成本的制定具有现实意义。企业可以通过建立作业标准成本来达到建立标准成本的目的。可以将标准作业成本与实际作业成本做出比较,从而达到找出差异的目的,适当地调整实际作业成本。科学制定标准成本需要对产品、作业、工时定额等做好研究分析。对于一般的制造企业来说,建立较为准确的物料清单不是难事,而对于“工”和“费”,则需要确定工艺路线,定义并划分成本中心。IE工程师在标准成本制定定额等工作中将起到重要作用,如何有效分解作业,测定工时节拍,利用小时工资率计算出标准人工成本。对于制造费用,还需要分析费用的发生与产品的产出是否有直接的动因关系,要选择适当的工时,如确定使用机器小时还是人工小时进行费用分配。

3.2实行集中统筹管理与分散管理相结合的管理办法

企业在进行标准成本管理时,应当由财务部门牵头,协调各部门组成复合成本中心。在企业决策层的领导下,由财务部门进行成本的统筹管理、协调和核算,并由各职能部门组成子级成本中心,各成本中心自行开展其管辖范围内的成本管理工作,同时要纳入财务统筹管理的范畴。从而使得整个的企业的成本控制从整体出发且具有全面性,充分使得成本控制全员参与,使得成本管理工作顺利开展。此外,由财务部门进行统一管理及协调,可以避免部门因为自身的成本控制导致损害企业利益的状况出现,规避了各部门之间的矛盾及相互损害。

3.3建立管理体系

建立系统的管理体系是解决标准成本管理问题的有效措施,建立管理体系主要包括以下三方面:①对各个环节成本进行有效管理,企业在进行生产经营管理活动的过程中,会经过采购、生产、销售等多个环节。通过对各个环节的成本实施有效管控,达到总体上对标准成本进行合理管理的目的。②注重在各环节的成本管理中实施动态管理,使企业能够根据具体情况,及时调整成本管理计划。并及时解决相关问题。动态管理,能够帮助企业管理者及时掌握当前形势,在成本管理中,占据一定的主动权,以便更好地解决成本管理中出现的系列问题。③注重分析企业生产经营管理活动中的直接成本及间接成本,以此来帮助企业减少无效作业,达到标准成本管理的目的。

3.4划分成本中心

在设置成本中心过程中的标准不统一,可根据不同标准进行划分,例如职能部门、作业中心、产品项目。根据职能部门进行划分对绝大多数企业的适用性更高。在全年度成本指标控制下,部门的成本项目可由该部门经理自行决定,由财务部门项目小组定期监督检查,核算项目费用,并对其进行汇总。在部门的整体费用上,部门经理拥有自主权利的同时也承担着相关责任。根据职能部门进行成本中心划分,一方面能够充分授权给部门经理,最大限度地调动部门人员的工作责任感与积极性;另一方面由于成本和部门之间的利益存在着联系,因此部门人员会以最低成本为追求目标,加强关注成本情况,最终实现利润最大化。划分成本中心有助于建立科学合理的员工激励机制、业绩评价,增强企业标准成本管理的可操作性。

4结论

当前形势下,企业间的良性竞争日益激烈,对企业的管理水平提出了更高的要求。成本管理是企业进行综合管理的重要内容,而标准成本管理又是成本管理的重要组成部分。由此可见,企业做好标准成本管理工作,对于提升企业的综合管理水平、提升企业的综合竞争能力具有积极作用。企业的发展是一个长期的过程,需要企业不断提升自身的企业竞争力。企业要实现长远发展,应当积极正视企业在标准成本管理中存在的问题,采取有效的解决措施持续改善,在标准成本的引导下,不断降低企业成本,增加企业的合理收益。

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