中利科技:提高竞争力 构建高效的制造信息化平台

    竞争环境变化要求企业实施信息化：

    1、市场化：已经成为管理者提高的一个新的挑战，我们必须要快速的做出反应，建立有效的反应平台，适应市场化的机制。

    2、企业自身的压力：实际上成本的上扬，导致利润空间的降低，要求企业必须采取多种方式降低成本，包括库存的成本，改进不必要的浪费，我们现在是市场经济，每一天的信息都在变化，每一天新产品都在推出，你如果不能跟上市场的步伐，你可能被淘汰。我们迫切需要找到市场化的平台，实际上市场经济是为企业构件平台。

    3、ERP：ERP的推出是为企业建立一个平台，ERP作为一个信息流转平台，它具有很强的特点：首先是信息的质量高，在ERP扭转的数据，因为互相是制约的，所以质量高；第二，可以为对管理者的需求做出快速的反应；第三，ERP整体的实施，可以帮助提高企业人员的素质；第四，归还企业操作的流程，将人为地因素降到最低；第五，合理安排生活流程。这是我总结的经验。我觉得在以上大形势环境下，我们实施ERP是势在必行。

    高效信息化平台的选择和实施前的准备

    选型的过程：

    我们是2001年下半年开始计划实施ERP，当时面对的选型是选择什么样ERP合适，我想在座的各位领导，也即将面临选型的过程，当时我们选型了十几家ERP，我们看了很多价格高的，价格低的，实际上对ERP的了解更少了，盲从性大了。

    根据这种情况，我们当时结合我们公司的实际特点。我们公司什么样的特点？我们公司本身是民营企业，属于中小型制造行业，产品比较多而且人员素质比较低。第三方面我们内部的管理存在着不完善的地方，毕竟是民营的企业，很多人跟着老板干，存在随意性和粗放性，存在很多的随意性，中利集团是处于快速发展中的企业，同步实施公司比较多，我们整个集团有6个子公司，当时决定实施的ERP的是4个公司，每一个产品都各具特色。从实惠的方面，公司董事长给予很大压力，当时根据这几个特点，我们整个集团高层，对实施后达到的目的制定了规划，我们实施后必须达到什么样的目的，组织沟通，实现整体绩效和人员素质的提高，准备快速的成本核算。

    明确选型原则：我们实施ERP不是短期的效应，而且长期的效果所以针对以上的特点和目的，我们重新进行了选型，那时候跟用友进行了交流，我为自己制定了选型的原则。第一方面，要有强有力的技术实施；第二方面强有力的技术支持，技术支持。得到技术的帮助，保证人员能够及时解决出现的问题，及时在运营上进行联系；第三方面最大限度满足我们公司的需求 .第四，良好的后续服务 .这个后续服务保证不断的升级，根据公司的要求，对产品进行不断的更新。基于以上的选择，根据用友公司和包括其他的公司进行的商谈，我最终选择了用友。我跟他们谈的很实际，他们不断的调研，他们技术的投资和人员的投资最令我佩服了。所以我当时选择用友。

    选型过后就开始实施前的准备：

    保证在几个方面，首先是硬件的配置，一开始我们公司的硬件的配制走了弯路，硬件配制是最基础的配制，当时我们并没有采取用友的建议，适度地增加一些 防火墙，服务器的功能。当时只是作了一些基础的配制，但是就因为节约成本的目的，而没有从整体的效率来考虑。从今年3月初的时候，我们公司的网站被大规模的袭击，导致了瘫痪。后来用友公司建议我们进行软硬件的配制，优化的配制，所以后来我们2003年6月份开始，重新配制硬件，硬件整个的功能满足了软件的硬性的环境，包括对网上不同的防火墙。

    高效信息化平台构建的过程

    公司实施项目小组的设立，我们开始设立的原则是用友公司的2名人员，包括内部的各部门的经理，都是项目小组的执行人员，但是当时我们执行了弯路。由总经助理，作为项目小组的组长，由他协调各个ERP实施的过程，但是发现实施的过程是困难的，因为他不出席整个流程。他不知道怎么协调，后面在实施地过程中，跟用友协调后，由他来协调，因为财务部本身是专业知识比较强，包括成本和核算流程，全部由ERP来掌握，他会及时监测你究竟错在那里，也为我们后来成功的实施打下了很好的基础。

    第三方面，这个实施方案的制定是用友公司来执行的，当时用友公司对于整个过程的投入是很让我们感动的，他们整个项目的成员，2个月的时间内跟我们的员工同吃同住同工作，来了解我们每一个部门的运行，有问题就及时的结果，所以在实施方案之前，他们经过的不断测试和优化，最后落实为我们应用实施的方案。

    第四，是人员的培训，实际上我觉得，ERP能够成功跟人员有很大关系；我们中利集团建设在农村，整体的素质不高，有很多的员工是务农，他的知识水平不高；但是我们公司宣布实施ERP之后，工人的情绪很高涨，他们知道公司实施ERP之后，他们自己掏钱学习电脑，我们实施技术人员的培训之后，不能耽误正常的生产过程，从下午2点到晚上的9点，员工十几二十几个小时不断的学习，工作量很大，但是我们还是坚持下来，刚才我介绍了信息化平台构建的准备工作。

    ERP实施

    紧接着我们实施了ERP，刚刚上完ERP项目之后，作为管理者担心的是项目的使用，尤其此项目在多家子集团实施，尤其是我加入公司时间不长，刚刚上任，上ERP是我第一个重大的举措，所以当时我压力很大；有时晚上睡不着觉。而且在是不是能够实施的点上，我不知道是不是不能够实施，我们制定的左一个方案，右一个方案，最后敲定分阶段实施，第三阶段，是优化管理流程，我们的目的是带动第一阶段，逐步落实的基础上，展开第三阶段的实施，在前二个阶段实施后，实行管理流程的优化。管理流程是由项目小组实施，他们只是大致的了解一下，保证各公司的实施的进行，是由我们项目小组完成的，在整个第一第二阶段实施之后，我们在去年的10月份，整个实施ERP的项目全部交付给各个项目小组，由项目小组交给各个项目，并实施日常的管理。

    我们ERP的实施是在2002年9月，第一阶段，财务仓库，ERP实施在2002年全部结束第一阶段，并达到了效果，在2002年3月1日，全部脱离手工业务的是营销部门，全部依赖ERP，包括我们的发货全部依赖ERP，及时证明我们这个方案的实施，还是很科学合理的。首先避免了全盘一起上产品的疲劳的项目。实际上ERP是基础的管理工程，初步实施产生的工作量是3到4倍，当时的工作量很大，有时候难免出一些错误。有时候情绪急躁，这种疲劳的项目往往产生负面的影响，管理人员不配合等，这样形式是实施ERP失败的最根本的原因，但是我们分阶段实施之后，第一，设施围绕生产的服务部门，这样避免全体人员产生疲劳效应。其次，第一阶段我们经过一个顺利的实施之后保证了最基础的东西。第一阶段包括仓库我们都已经经过不断的测试，不断把数据做到准确性、规范化 ，所以在第一阶段实施时费了很大劲。我们第二阶段的实施是在1月中旬到3月底全部实施完毕。