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浅析企业国际化进程中人力资源管理的问题与对策

发布时间:2023-12-09 07:34

一、企业国际化战略中的人力资源管理 

  随着全球经济一体化进程的加快、国内市场的持续走低,我国企业的经营地域逐渐从国内市场走向国际市场,人力资源管理从传统的、单一区域的人力资源管理向多元化、国际化人力资源管理过渡。所谓国际化人力资源管理就是在全球范围内获得、配置和有效使用公司人力资源的过程,包括海外人才引进、培训发展、激励措施、属地化管理等等。国际化战略中人力资源管理呈现出新特点: 

  1、员工驻外长期性和流动性。无论是海外市场开拓还是海外项目建设员工驻外时间都会比较长,再加上员工更换成本、往返路费等因素,往往在外连续工作时间较长,遇到特殊情况可能还要延长期限。另外,驻外员工也是跟随着海外项目的状况而具有较大的流动性,会随着项目的进展增多或减少,会跟随市场的变化往来各个国家和地区,往往在一个国家或地区工作2~3年就要变换工作地点,这也要求海外员工要有比较强的适应能力。2、文化差异性明显。公司拓展海外市场、经营海外项目,就要与不同国家、不同文化背景的人打交道,民族文化差异、国家文化差异甚至是企业文化差异在实施国家化战略时会被放大。此前有不少中资企业海外并购、海外项目就是因为在人力资源管理过程中忽视了文化差异,最终以失败告终。3、人才需求的综合性特点突出。随着海外市场的竞争日益激烈,人才的争夺也成为了重要焦点。海外市场与国内市场因为存在环境、文化差异,同时也有成本考虑,在人才需求上有着明显不同,综合素质突出的人才。除语言能力外,更需要有创效型项目管理人才、创新型科研技术人才、实战型技能操作人才、复合型国际化人才等综合性的人才,才能保证企业在国际市场上的竞争力。4、管理风险和成本较高。一个企业要进行跨国经营,必须考虑到四大风险,即政治风险、法律风险、财务风险和运营风险,在人力资源管理过程中就要通过人员配置、培训、绩效管理等方法有效规避风险,涉外人力资源管理的风险大于一般的人力资源管理。同时,管理成本由于涉及到不同国家和地区,员工长期驻外,在人力资源成本、交通、住宿以及法律咨询等管理成本开支较大。 

  二、国际化人力资源管理存在的突出问题 

  (一)国际人才的结构性矛盾突出 

  一方面,在知识结构上比较单一,不能滿足技术要求日益复杂的国际工程承包的需要,也不能满足国际工程向国际投资转变的战略调整,急缺既懂外语、技术,又懂管理经营、商务洽谈、资本运作、投融资的复合型人才。另一方面,在年龄结构上,在一定程度上出现了人才断层,即近几年接收的大中专毕业生在技术、经验匕还存在明显差距,相对于快速发展的海外市场,处在当打之年的中青代力量明显不足。 

  (二)国际化企业吸引力持续下降 

  随着我国国内生活水平的不断提高,出国工作的光环渐渐退去,同时伴随新生代员工进入职场,就业取向也渐渐发生变化,职业规划、家庭因素、工作环境、工作氛围等柔性吸引力逐渐替换单一的薪酬吸引力。另一方面,随着越来越多的企业加入到国际化的竞争中,对人才的渴求推高了国际化企业员工的整体薪酬水平,人工成本不断增加。国际化公司吸引力下降也是员工离职率较高的根本原因 

  (三)考核激励的方式和手段仍然较为传统和单一 

  国际市场开拓和国际项目建设,受国际化管理风险的影响,与国内相关工作比较具有非常大的不确定性,考核激励的重点和方式与国内业务有着天壤之别。例如,一个海外重点项目,从发现项目、跟踪项目、商业谈判、投标中标、建设完工等,可能历时5、6年,又的可能长达8、9年,如何在其全过程中结合海外项目特点做好考核,又如何根据考核结果进行必要的激励,这些都是摆在国际化企业面前的突出难题。 

  (四)本土化管理停滞不前 

  本土化管理既体现海外经营管理规范化程度,又是提高本土竞争力的一个有效途径。但目前,受到国内企业,尤其是国有企业传统文化的影响,在海外市场属地化管理方面仍有待完善,海外管理人员及业务技术人员基本上都是国内选派,当地员工除劳务工人外,鲜有外籍人员参与企业经营和技术管理,这种人力资源配置一方面推高了企业国际化管理成本,另一方面,在驻地国与当地政府、企业制造了文化壁垒,不利于促进公司当地业务的开拓与发展。 

  三、国际化进程中人力资源管理的对策措施 

  针对企业国际化战略实施过程中人力资源管理方面存在的突出问题,提出相应对策和措施,全面推动企业国际化战略的落地实施。 

  (一)通过人才引进与培训,缓解人才结构性矛盾 

  1、加大国际化人才的引进力度。无论是国内还是国外,企业竞争的核心永远是人才的竞争。根据企业发展战略,针对急缺人才实施定向突破,采用猎头招聘、市场化公开选聘、推荐等方式,引进5~6名具有海外施工经验的优秀人才作为补充,有效改善部分海外项目推进缓慢的难题。2、做好战略人才的梯队引进。企业战略始终是处在不断发展变化中,人才引进更要与企业战略相匹配,具有一定的前瞻性。目前,坚持招聘外语、企业管理、金融投资等专业的高校毕业生,为下一步公司转型升级提前布局,搭建公司国际化战略的人才梯队。3、做好现有员工的国际化培训。打造专业化的团队是企业不断追求的目标,通过培训能够加强员工的各项能力,开展FIDIc条款、通用外语、国际商务礼仪、驻地国文化等方面的专题培训。同时利用好内部轮岗、导师带徒等机制,加强综合部门与业务部门的人员交流,互相借鉴好的工作和管理模式,为各类人才的培养创造更为广泛的实践机会,通过专业培训活动不断提高员工的国际化素质和能力,打造国际化复合型人才队伍。

    (二)通过职业生涯规划、企业文化建设等方式,着力提高企业综合吸引力 

  1、员工职业生涯规划。根据马斯洛需求层次理论,随着基本生活需求的满足,越来越注重社交、尊重、自我实现层次的获得与满足,这就需要企业为员工搭建成长和发展的通道,尤其是工作3~5年的优秀的年轻员工需要加强培养,及时给予必要的舞台与关注。在员工职级、职务体系中,设计更加灵活,对连续驻外工作2年以上人员缩短职级晋升时限;另一方面可以设立与国内职级脱钩的海外职务体系,驻外期间享受海外职务职级待遇,给年轻优秀员工加任务、压担子,促进其成长。2、海外员工关怀机制。针对海外员工驻外时间长、工作生活环境艰苦、压力大,有针对性的开展员工关怀、帮扶机制,营造良好的企业文化氛围,靠文化、感情、氛围留住人才。例如,海外青年员工心理关怀机制、海外员工家庭帮扶机制、家属探亲随任机制等。 

  (三)通过个性化考核、市场化激励约束等,丰富考核激励的方式和途径 

  1、基于海外经营项目特点的个性化考核。针对海外项目周期长、难度大,尤其是项目前期工作难以量化等特点,将考核指标按照不同项目进行个性化定制。例如引入“里程碑”考核对海外项目跟踪期、海外投资项目建设期等进行周期性考核;针对国际市场竞争激励,进一步强化考核的结果导向,发挥绩效考核“指挥棒”作用。2、引入市场化薪酬协商机制,丰富薪酬结构,适当提高薪酬激励水平。面对越来越激烈的国际化人才竞争,海外人员薪酬要在结构上、水平匕与市场接轨。一方面,根据考核情况,重点对市场开拓、海外运营的个人和团队增加绩效薪酬占比,同时探索实施股权激励、岗位分红权、超额价值分享等中长期激励措施;另一方面,通过协议薪酬的方式,约定考核目标、约定薪酬水平,将海外人员的薪酬水平与市场接轨,增加薪酬弹性和差异性,在总体人工成本可控的前提下,提高薪酬激励的效果与吸引力。 

  (四)探索职业经理人或团队,稳步推进管理技术人员的本土化。 

  员工本土化是海外项目属地化管理的重要组成部分,也是海外工程项目经营管理的核心竞争力之一。在海外项目上使用本土化的管理或技术人员,既能有效地降低海外項目人工成本,规避使用外籍劳务风险,又能有效地促进人员交流融合,促进当地就业,树立良好的企业形象。在推进海外项目本土化过程中,引进职业经理人或团队是一种较好的方式和途径。通过规范的市场化运作,引进职业经理^或团队,在引进招聘过程中就将文化融合作为重要因素予以考虑,有助于缓解文化差异,另一方面通过契约化管理,加强对职业经理人或团队的考核,有助于维护企业海外投资收益。


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