中小企业绩效管理的特点研究（共2篇）
第1篇：民营中小企业绩效管理特点分析
0引言
“在我国企业中，99%以上是中小企业。目前，我国中小企业业绩管理总计4200多万户。数量众多的中小企业，遍布一二三次产业，涉及各种所有制形式。统计表明，中小企业所创造的最终产品和服务价值已占全国的60%以上，缴纳税金占全国的50%，发明专利占全国的66%，研发的新产品占全国的82%，外贸出口占全国的68%，提供了75%以上的城镇就业岗位。中小企业在国民经济增长中发挥着不可或缺的重要作用。”
“如何促进中小企业的健康发展是一个世界性难题。特别是由于我国工业化起步晚，国有大中型企业历来是改革发展的重点，在一定程度上忽视了中小企业发展，扶持机制还未完全建立，使得中小企业在日趋激烈的市场竞争中处境艰难。”①金融危机的暴发又给中小企业带来了意外的“环境灾难”，其实也暴露了中小企业在生产经营过程中的许多管理问题。
民营中小企业的管理问题可能涉及到很多方面，但由于篇幅原因，笔者仅就近年来连续跟踪调研的河北省内几家民营中小企业发现的问题，结合绩效管理的特点，对民营中小企业的绩效问题进行粗浅探讨。
1对绩效管理的基本理解
从管理学角度看，绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括个人绩效和组织绩效两个方面；从社会学的角度看，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。所谓绩效管理，是指各级管理者为了达到组织目标对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。
2民营中小型企业对绩效管理存在的曲解
2.1认为绩效管理、绩效考核的目的在于“罚款”许多民营中小企业管理者在谈到绩效管理、绩效考核时，总是从负面的角度来思考绩效管理及考核问题，消极地认为绩效管理及考核的目的就是在于如何通过制定标准来惩罚工人，通过标准来筛选不达标行为，以达到“罚款”的目的。这种做法也是引起民营中小企业员工对绩效考评反感的主要原因。
2.2绩效管理的体系设定、考核方法的实施是“老板”意志民营中小企业中的绝大部分都是以家族企业的方式发展起来的，因而在其管理过程中，无不渗透着家族成员的意志。电视连续剧《亮剑》中李云龙曾经说过一句话：一支部队的战斗气质，取决于这支部队的首任军事长官的性格。这种表述放到民营中小企业中也普遍适用。所不同的是，民营中小企业的家族成员如果作为高层管理人员是没有明确的任期的，因而在大多数情况下，其绩效管理标准的设定及实施在相当大的程度上体现“老板”意志是确定无疑的。
2.3绩效考核的重点在结果对绩效管理及考核工作采用唯结果论，只以成败论英雄。从本质上说，无论是整体的管理工作还是绩效管理，任何结果的产生肯定与过程相关，而民营中小企业的管理者很多时候只对结果进行评价，很少去关注过程，也不对导致结果的原因进行分析，反而使得绩效管理及考核负作用于企业的总体管理工作。笔者认为，良好的绩效管理方式可以概括为八个字：结果导向，关注过程。只有把过程与结果相结合，才能客观、公正地对待绩效工作。
3民营中小型企业绩效管理的现状及特点分析
绩效管理是企业人力资源管理工作的核心，无论企业规模如何，其工作过程及效果都会影响到企业的生存与发展。但就目前而言，我国民营中小型企业在绩效管理方面确实还存在着诸多问题，对于民营中小企业来说，如果不能清醒地认识这些问题，必然造成绩效管理工作的事倍功半。因此，分析目前民营中小型企绩效管理工作的现状及特点，对绩效管理工作中可能存在的问题进行归纳，以促使绩效工作向管理者所希望的方向发展就很有必要。
3.1绩效工作只重眼前，不重长久民营中小企业大多数都是由家族企业或合伙企业发展而来，起源的本身就决定了民营中小企业在发展过程中，不可避免地要受到家族成员或合伙人的影响，这种影响很多时候甚至决定了企业的发展方向、绩效管理的思路、目标及方法。但问题的关键在于，很多创始人在创立企业的时候，并没有认真思考过企业的未来，大多只是考虑眼前的既得利益，而且这种思考习惯一直延续到企业发展到一定规模的时候。正因为如此，目前很多民营中小企业的绩效管理工作及绩效考核与考评体系也仅以短期利润目标作为考核依据，其连续性、系统性都得不到体现，“短视现象”比较明显。这些现象让笔者在调研过程中感触颇深。
要解决上述问题，必须借鉴其他企业成功的做法，包括同等规模的中小型企业的做法，确定企业的长远发展目标，并将之细化为企业的阶段性落实方案，从而促使企业的绩效管理工作能够有章可循、有据可查。
3.2过于强调成本，忽视企业及员工价值民营中小型企业由于其生产经营规模上的原因，若要在较短时期内通过销量的大幅提升来达到增加利润的目的不很现实，因而生产经营过程中的成本问题就成为了企业所有者非常重视的一个问题，导致其绩效考核的标准及方法都围绕此目的展开。一般情况下，民营中小企业在降成本过程中，不外乎从生产成本和人员成本两个方面入手。
3.2.1降成本只看外显因素——是否“省钱”大多数民营中小企业在对待生产成本的问题上态度非常一致。就笔者所接触的企业来看，其考核的重点不外乎原材料、生产过程中辅助材料、动力等方面同比或环比是否有所降低，这种考核方法带来的直接的后果往往是生产部门的管理人员及工人置生产管理的流程、制度、技术标准等重要工作于不顾，只关心成本降低的数量及比例，所以尽管在短期内可能会产生较明显的效果，但从长期发展来看，对管理水平的提升、企业设备、技术改造的促进、生产管理人员及工人管理意识的提高等都会带来负面影响。就常规的管理而言，企业降低生产成本并非一时之计，要达成理想的效果，必须围绕企业所制定的长期战略目标，明晰生产作业流程，明确生产作业的技术标准，结合行业水平及自身实际情况制定出符合实际的原材料、辅料、动力等的消耗标准，通过相关的管理、技术等保障手段达到产品质量、生产安全、成本节约的长期稳定。因此，围绕生产成本降低方面的绩效考核体系及标准应该是较系统的指标体系，既要体现出对结果的考核，更要体现对过程的评价，不能是唯结果论。3.2.2视人力为成本而“非资源”对于管理者而言，无论企业规模如何，绩效管理与考核有一个非常明确的目的，即通过绩效管理与考核，测评员工的工作业绩，评判员工的行为是否符合绩效要求，“以考促建，以考促进”，达到为企业培养“下一代”的目的，充分发挥人力资源在企业发展中的作用。但现实的情况与绩效管理的初衷往往背道而驰。很多民营中小企业将绩效管理与考核作为对员工进行处罚的工具，这种做法的直接结果就是使得原本较低的工资收入变得更低，虽然在一定程度上降低了工资支出的成本，但会导致员工队伍不稳定，员工流失率居高不下，这也是目前大多数民营中小企业面临的一个共同难题。企业通过成本控制、增收节支来创造效益，其出发点毫无疑问是正确的，但这种做法如果到了斤斤计较的程度，其结果可想而知。对于民营中小企业来说，从高层管理人员到中基层管理人员，迫切需要确立一种意识，即从企业长远发展的角度把企业员工作为“软资源”来对待，通过与组织发展目标相一致的绩效激励措施、通过凝结企业核心价值的企业文化建设等更多的积极方面的手段，通过员工在生产经营过程中自觉自愿的行为来为企业降低成本、增加效益，才能真正达到企业增收节支的目的。
3.3因人设岗，体制不健全，绩效目标不明确作为企业，无论其规模有多大，企业的基本组织架构是管理所必须的。目前很多的民营中小企业一般都通过了ISO等标准的认证，从文件上看都有完备的组织结构、管理流程、制度标准等管理工具，但大多情况下都是“适应需要”的产物。又由于民营企业的家族血统，其组织架构内的岗位设置、人员安排等存在着太多的“老板意志”，其结果便成了因人设岗，看似完备的组织结构实际上千疮百孔。因人设岗导致的不良结果最明显地表现在，由于企业并不是因为职能的需要而设置岗位，其所设置的岗位及在岗位上“履行”职责的工作人员，不仅不能为组织发展“添砖加瓦”，发展到一定程度反而会动摇组织的根基。笔者通过较长时期内对民营中小企业的了解，因人设岗等也不是民营中小企业所有者或管理者所希望的，但由于种种原因，造成了这种非正常现象的常态化，但这种“常态化”的现象无疑会导致绩效目标不明确，绩效考核标准不统一，绩效管理工作无法正常进行。
这个问题的解决并不难，只需要民营中小企业的高层管理者在组织结构建设过程中，真正按照企业的需要设岗设人，在选人、用人过程中，以岗位需要为前提，本着“内举不避亲、外举不避仇”的原则，适时、适量地从家族外部引进人才，避免因为存在“内部人”与“外部人”的区别而导致绩效目标的不一致或不明确，以统一的绩效标准考核所有员工。
3.4权责不对称，绩效管理无法落实当民营中小企业发展到一定规模后，企业的创始人、企业主就不可能、也不应该强势集权，这既是管理基本原理的要求，也是民营中小企业发展过程中的必然趋势。只有充分授权，企业的总体目标、绩效目标等才能够根据责、权、利对等的原则进行层层分解，从而使每个人的工作都有明确的方向。
但对于许多民营中小企业来说，授权或分权是很难的，即使有一些中小企业勉强做到了，往往会出现“一放就乱，一收就死”的现象，由此也给中基层管理人员不能达成绩效目标留下了合理的借口，使得绩效管理工作流于形式。
事实上，授权代表着民营中小企业所有者对管理理论、方法、手段的理解，同时也决定了企业中层管理队伍的建设，它能够影响甚至决定中小企业能否良好运转。民营中小企业必须承认，企业要健康发展，在管理上“放权”是大势所趋，这种发展趋势要求民营中小企业的所有者必须更新观念，在集权与分权中适度掌握，通过适当分权，提高组织效率，使绩效管理工作落到实处。
3.5以考代管，考核结果应用性差民营中小企业都希望自己能够逐渐强大。但是，其绩效管理与考核的方法在很大程度上却与发展的愿望背道而驰。许多民营中小企业在绩效管理工作中，要么以考代管，要么在绩效考核的实施过程中，对考核结果不能加以合理运用，使考核流于形式……。
民营中小企业要成长起来，在绩效考核工作中必须通过与企业战略目标紧密联系的绩效管理体系和管理方法，通过对绩效考评过程的指导和监督，通过以绩效沟通等形式对考核结果加以运用，才能够多方面指导企业员工的工作，使绩效工作与企业总体工作始终保持一致并促使企业总体管理水平的提高。
我国近三十年的经济发展实践证明，中小企业的发展对国民经济增长影响深远。国家已经为中小企业的发展创造了政策等方面的较为宽松的环境，条件已经基本具备，中小企业能否抓住机遇，把企业做大，做强，关键在于能否苦练内功。中小企业管理者要充分认识到，企业能否得到长足的发展，外部环境因素的影响是无可选择的，但可以通过在内部管理机制及水平提升来快速适应外部环境的变化，从这个意义上讲，民营中小企业的绩效管理工作也需要加强。
4结束语
尽管民营中小企业在绩效管理工作中存在着许多不足，但也有好的经验的积累，有些民营中小企业在发展过程中，已经进行了制定发展战略、规范管理流程、建立绩效体系等方面的尝试并取得了一定的效果。本文主要是从存在的问题出发，分析了绩效特点的几个方面，无论从理论研究的角度还是实际应用的角度都还很不够，愿与大家共同探讨。
第2篇：中小企业绩效管理问题研究
1中小企业绩效管理的现状分析
1.1管理者缺乏正确的认识
管理者常常错误地认为绩效管理是人事部门的事情，现有的生产管理系统已足够进行管理控制；或简单认为绩效管理是对员工进行年终总结，绩效管理就是考评；又或者认为绩效管理的功能仅限于薪酬发放上，缺乏对绩效管理目标与内容的正确理解和认识。
1.2绩效管理与企业战略分离
中小企业在发展中，机会导向性特征比较明显。即便有些企业具有战略目标，但通常也只存在于领导人的头脑中，或只有高层了解。缺乏战略的向下传导，很容易让绩效管理工作的开展出现上下脱节。
1.3绩效考核标准模糊化
目前多数中小企业的绩效考核标准过于模糊，表现为指标欠缺、走样、难以准确量化等形式。在很大程度上，很多企业还以“德能勤绩”作为考核内容。以欠缺的或不相关的标准来对被考核者进行考评，极易引致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考核标准很难使被考核者对考核结果感到信服。
1.4绩效管理缺乏沟通
绩效管理很大程度上是一个沟通的过程。从绩效计划的制定到绩效指导与应用，都离不开沟通，沟通决定了绩效管理实施的效果。然而，实践中中小企业很少意识到这个问题。无论是指标的制定、或是绩效结果的应用，都是管理者或人力资源部闭门造车，而绩效辅导、绩效反馈更是被弃置不用。
2中小企业绩效管理存在问题的原因分析
中小企业绩效管理实施存在的困惑，主要是由以下原因导致：
2.1绩效管理基础缺失
绩效管理的基础主要是指企业战略、业务流程、组织结构、岗位职责等是否具备基本的合理性，并且是否被澄清。良好的基础将使实施绩效管理以提升企业整体绩效成为可能，个人绩效同企业目标更为紧密联系；组织结构清晰、分工明确的前提下，企业追求关键业绩指标的科学性得以落实到人，减少责任不明确所导致的指标模糊。然而大多数中小企业在这些方面都比较薄弱，这也导致在绩效管理工作实施中缺乏有利的操作空间。
2.2绩效管理宣传不够
很多时候，人力资源管理者没有意识到绩效管理工作中员工与直线管理者参与的重要性，开展过程中很少沟通与宣传，更缺乏到位的培训。于是，不但员工不理解绩效管理的作用与意义，就连管理者也不能清晰认识其意义所在。结果造成：员工出现抵触情绪、管理者认为是多此一举、人力资源部认为效果不佳。
2.3绩效管理能力不足
绩效管理的一个功能在于控制，让员工行为符合企业标准。而控制的关键在于标准准确与信息完备。只有企业具备相应的绩效管理能力，才能支持起战略性的绩效管理；反之，只能退而求其次，选择片面的事后评价。当然，对应的效果也很难达到企业要求。然而，我国中小企业很大程度上属于后者。
2.4绩效管理系统性不强
绩效考核等于绩效管理是很多实践人士的观点，有些学者专家也认为对传统绩效评价过程进行管理，就是绩效管理。基于此种看法绩效管理系统由定义绩效、考评绩效、反馈绩效三大子系统构成。这些绩效管理观点，很大程度上脱离企业战略，忽视工作中绩效控制与辅导的重要作用，而且没有将产生的有用绩效考核信息运用到企业管理的其它环节中。
3中小企业绩效管理的策略分析
3.1提升绩效管理基础能力
绩效管理工作的顺利开展离不开其它管理工作的支持。其中，最主要的包括：战略管理、控制管理、信息管理与企业文化等。在中小企业中，首先，要让高层管理者将战略思想落实，实现书面化、制度化，同时让全体员工了解公司战略；其次，建立诸如项目监控体系、标准成本会计系统等，能够有力地保证绩效工作顺利开展；再次，通过电脑网络实现各种绩效信息的无纸化传递，在计算机上完成各种数据的收集，可大大提高考核体系的运作效率；最后，为最大限度地发挥企业潜力，必须致力于建设一种与绩效管理相融和的企业文化。
3.2加强绩效管理培训
培训在绩效管理的导入工作中占有重要的作用。要保证培训效果的达成，从形式上应体现出绩效管理培训的系统化。具体来看，企业绩效管理培训流程设计应该包括七个步骤：第一步，明确绩效培训预期要取得的效果以及评价要求；第二步，设计培训所需的教学工具及配套教材；第三步，开发教材、图表及影音材料；第四步，对本计划进行试点，并培训本计划所需的教员；第五步，实施绩效管理培训计划；第六步，评估绩效管理培训效果；第七步、实施预期的改进措施。
3.3整合绩效管理体系
绩效管理是一个循环的动态的系统，所包含的几个环节紧密联系。计划是整个绩效管理工作的中心，它制定出考核周期的目标、指标和标准，并就达成目标做出时间安排；反馈为考评者与被考评者就问题达成一致提供机会；改进与应用能够对反馈达成的一致意见，采取措施及时纠正，并就取得的成绩进行奖励。通过不断地交互作用，实现以员工能力提升、绩效改善来带动企业能力的提升。
3.4选择绩效管理技术
绩效管理技术的正确选择，能有效地保证实施效果。由于绩效管理引入时间较短、实施细节较为复杂，造成中小企业人力资源管理者很难有效辨别适合的方法。绩效管理技术没有先进或落后之说，关键在于综合考虑企业状况、人员配备、被考核者的特征等因素进行恰当选择。