提高中小企业战略管理水平的思考

一家业绩连续10年复合增长率超过100%，在业内颇具影响力的企业，却在2008年深陷资金困局，面临重大经营危机。湖南太子奶集团生物科技发展有限责任公司（以下简称“太子奶”）的遭遇备受中小企业界关注，各种说法莫衷一是。客观分析，“太子奶”今日之危机是多方面综合因素所致，如遭遇三聚氰胺事件导致的全行业危机和资本市场上百年一遇的金融危机，但一个不可忽视、不容回避的事实是，战略管理的缺失无疑是“太子奶”面临今日之困局的重要原因。“太子奶”危机无疑折射出中小企业管理中的一个普遍问题：战略管理缺失。通过对中小企业失败案例的研宄，发现其中一个很重要的原因是中小企业的战略管理相当缺乏而且马虎。2004年“中小企业发展问题组”对中小企业战略问题的调研中，发现我国中小企业普遍缺乏战略层面的管理，而重视和制定战略规划的企业则具有明显的成长优势。

一、“太子奶”的战略管理实践

从1996年创立，到2005年发展成为中国发酵奶行业产量、销量、市场占有率第一，销售收入过10亿，到成为2007年中国成长百强企业榜冠军，“太子奶”无疑创造了一个商业奇迹。然天有不测风云，似乎就在一瞬间，传出了“太子奶”深陷资金困局，濒临破产的消息。反思“太子奶”的成功与失败，其战略管理中存在的问题值得业界深思和引以为戒。基于实地考察和长期关注，笔者认为“太子奶”的战略管理存在以下问题：

一是企业使命陈述存在问题。企业使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原因或目的，它不是企业经营活动具体结果的表述，而是为企业提供一种原则、方向和哲学。使命是企业一种根本的、最有价值的、崇高的责任和任务，即回答我们干什么，和为什么干这个。如在微软中国公司的网站上开宗明义的便是微软的使命：“在微软，我们的使命是创造优秀的软件，不仅使人们的工作更有效率，而且使人们的生活更有乐趣”。因此，世界管理大师德鲁克指出，建立一个明确的企业使命应成为战略家的首要责任，明确企业使命是战略管理的第一步。关于“太子奶”的企业使命，“太子奶”前董事局主席李途纯曾多次表示，“太子奶”以“发展民族工业，以产业报国为己任”为企业使命。显然，这一使命陈述与蒙牛的“百年蒙牛、强乳兴农”、伊利的“不断创新、追求人类健康生活”相比，对企业发展方向的引领作用要逊色一些。

二是战略目标与企业资源不匹配。2007年，李途纯勾勒了“太子奶”未来发展蓝图：到2016年实现总产值过1000亿元，挺进世界500强。这种理想诚为可信，但是否理性呢。目标管理的原理告诉我们，目标是企业资源配置的指南，目标的设置一定要合理，一定要与企业的资源和能力相匹配。过低的目标，不能产生有效激励，不利于企业的快速发展；过高的目标，使人们缺乏实现目标的信心。因此，关于目标的设置，有一句形象的话，叫“跳起来摘桃子”，使劲一跳，能够把桃子摘下来，这个目标的设置就是合理的，如果搭着梯子上去还够不着，这个目标就不切实际，是没有办法实现的。

三是“多元化”发展模式值得商榷。为实现其战略目标，“太子奶”选择了“多元化”的发展道路。“太子奶”涉足了乳制品、食品、调味品、童装等11个行业。以乳制品起家的李途纯也许是希望通过涉足其他行业获取利润，来支持太子奶的发展壮大。但是事与愿违，由于“多元化”时太过散乱，关联不强，互不支撑，在加上缺乏先进的管理和成熟的市场运作，太子奶所涉行业大多赚得了热闹，并未获得实质性的好处。战线拉得过长的太子奶逐渐陷入了资金短缺的困境。

当然，上述罗列的仅仅是“太子奶”战略管理缺失的具体表现，宄其深层原因，既有自身原因，也有外部环境的影响。

二、中小企业战略管理的现状

一是战略管理过程不完整。战略管理包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动等内容。对于中小企业来说，绝大多数的企业不能明确企业发展的期望与目标，缺乏对于环境的分析与自身资源与能力的正确认识，因而在此基础之上，很难以选定合宜的实施战略，对于战略的实施过程也缺乏必要的组织和监控，这一切的不完整均造成中小企业的战略管理过程缺乏的现状。

二是战略管理的实现主要依靠企业主。绝大多数的中小企业体现出家族企业的特点，企业的经营管理由企业主说了算，对于企业的发展依靠的是企业主的知识和经验。在考虑企业的未来发展时，企业主们更多依靠的是非理性的感觉和直觉，缺乏必要的计划职能部门对于企业未来的良性发展提供可行性分析。企业主的战略意图更直接的反应成企业的战略行为。对于绝大多数的企业主们来说，他们对于战略的认识更多的停留在对战略意图的设想，而并非有更详细的战略性规划，不到必要的时候企业主们是不会考虑更长远的问题的。

三是战略计划执行力差。优秀的战略配上糟糕的执行不会产生好的结果。一个平常的战略配上优秀的执行常常会带来好的结果。好的执行力是战略“落地”的根本。相当一部分企业也制定了战略，但却忽略了后续的工作开展，执行过程缺乏实时、持续的监督和跟踪，无法将结果和绩效考核挂钩。同时，由于受到短期利益的驱动、小富即安等思想的困扰，进一步使战略得不到坚持。当然，还有一些企业战略执行力差，是受制于人才、技能的缺乏，属典型的“心有余而力不足”。

三、提高中小企业战略管理水平的思考

一是提高企业主的战略管理能力。中小企业一般在单一的或有限的几个市场上运作，或者拥有单一的或有限的产品类别，大多规模较小，没有专门的计划职能部门，战略的拟定往往是由企业的高层管理者（绝大多数中小企业同时也是企业的所有者）做出。企业的战略管理依靠企业主们进行，因而中小企业战略管理的实现大大依靠企业主的战略管理能力。对于企业主们来说，需要非理性的战略意识，依靠感觉、直觉、情感等非理性因素，更需要企业主们通过敏锐的眼光，独到的见解，对于企业未来的发展设定恰当的目标。因此，需要企业主具有战略眼光，锻炼战略思维；需要企业主从繁杂的日常管理事务中超脱出来，集中精力思考企业的长远发展；需要企业主加强学习，转变观念。当然，为了克服由中小企业主权力过分集中和个性刚性造成的战略决策失误问题，可以采取授权的方法，以及进行相应的组织创新，如运用工作团队、进行跨职能协调和实施人事整合等。

二是制定柔性经济的战略性计划。战略性计划的拟定是中小企业进行战略管理的必要环节，属于长期性计划的范畴，是在对未来预期的基础上作出。但在战略性计划实施的过程中常常会出现与预期不相符的情况出现，因而企业必须做出与环境相适应的调整。中小企业由于规模小，抗风险能力弱，就需要在拟定战略性计划时更多的使计划具有弹性，在成本与时间的耗费上投入更少。由于中小企业的规模较小，很难做到拥有专业的计划职能部门，因此可以寻求第三方的咨询机构完成。专业的计划职能部门能够对未来可能存在的风险进行更好的预见，用一种更理性的方式对企业的长远发展进行规划。在中小企业的战略管理过程中，把企业主的非理性的战略意识与理性的战略性计划相结合起来，无疑可以加强中小企业长期发展的可能性。

三是选择适宜的战略。中小企业相对于大企业来说，既没有资本的优势，又得不到政府的更多支持，因而中小企业在选择战略时，贵在适宜，要与企业的资源和能力相适宜，与企业所处的环境（包括经济、政治、文化、技术因素）相适宜。从中小企业的发展现状来看，从总体上来说，适宜于中小企业采用战略有两种：其一，集聚优势战略。对于中小企业来说，应当注重突出自身的优势，扩大价值链的范畴，把企业所有的优势资源集聚于某个细分市场或某个细分客户群，有针对性地提供产品或服务。在不具有规模经济的前提下，中小企业做好自己专长的部分可以获得更多的发展空间。其二，差异化战略，对于大企业来说有很多它们不愿意涉及或忽视的空白市场，这些市场对于中小企业来说是很好的发展机会，用差异化战略并不一定需要规模经济的支持，在这些大企业没有涉及的领域中小企业有很好的发展空间，一方面，可以得到更多的优势资源；另一方面，也避免了与大企业的正面竞争。

四是保证有效的战略实施过程。战略的制定、实施、评估是一个完整的体系，环环相扣、缺一不可。从企业的实际情况来看，战略制定很重要，但战略实施则更关键、更具体、更复杂。因为战略实施的过程就是分阶段具体落实企业战略的过程。从宏观上的战略规划制定到微观上的具体计划的落实，跨度大、程序多、流程长，其中只要有一个环节出问题，战略的实施就会受影响。正因为如此，很多企业战略规划做得非常漂亮，但最后企业发展并不理想。追本溯源，问题都不是出在战略制定上，而是实施的环节没有落实。因此，怎样提高战略执行力要成为企业家最关心的问题。就中小企业而言，要加强战略执行力建设，需要加强以下工作：a.重对员工的培训，提高员工的素质。b.注重与员工的沟通，将企业的愿景、战略意图、战略目标传达给员工，这样，大家在做事情的时候，才知道自己在这个大的战略里面扮演什么样的角色、起到什么作用，从而强化主人翁精神。c.强化战略控制。要克服中小企业在战略管理过程中不注重反馈和评估的做法，要建立起符合企业特点的战略控制体系，确保战略计划沿着预定的目标前进。

作者：刘琴，周柏林（湖南工业大学商学院，湖南株洲 412008）