企业绩效管理问题及对策初探

　　一、对绩效与绩效管理的认识

　　绩效，从字面意思来看，是绩与效的组合。绩是成绩、业绩,效是效率、效果；绩效就是成绩和效果。在管理学领域中，绩效一般来讲是指员工在一定时期内，完成工作目标的程度和效果，主要反映员工对组织的贡献程度，表现在工作业绩、工作能力和工作态度等几个方面。

　　所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标，共同参与绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程。

　　二、认识绩效管理在企业发展中的地位及作用

　　(一）绩效管理的战略地位

　　绩效管理的战略地位，实际上是一个绩效管理的定位问题，即绩效管理的目标与方向的问题。做好绩效，必须首先明确绩效的目标，使绩效管理从一开始就走在正确的道路上。一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地实施战略也是重要的。

　　(二）绩效管理的作用

　　(1) 实施绩效管理可以增强企业整体执行能力

　　在绩效管理实施过程中，管理者及时对被管理者进行指导和监督，就工作进展情况、潜在障碍与问题、可取的解决措施进行持续不断、循环反复的沟通，对发生的问题及时处理解决，并根据实际情况变化对绩效计划进行调整。因此，从实质上来看，绩效管理可以推进组织和员工个人的执行能力和业绩的提升，使组织活动高效运转、组织管理稳步升级，是增强企业执行f旨力的助推剂。

　　(2) 绩效管理分析考核评价可以为企业科学决策提供依据

　　在实施绩效管理与绩效考核评价过程中，可以收集和形成组织和员工客观的数据资料，有利于科学、公正地评价员工的绩效和贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事方面的决策提供重要依据,同时，绩效管理实施与反馈循环中，有利于及时总结企业管理过程中好的做法和先进经验，以及企业管理模式存在的问题，改进管理方法，消除管理漏洞，走出管理误区，提高管理绩效，为企业经营管理决策提供科学依据。

　　(3) 实行绩效管理可以有力推动未来人力资源发展

　　每个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。绩效管理对“未来的人力发展”的贡献主要来自于激励。员工绩效评价和沟通反馈，可以更好地帮助员工实现工作目标、提升个人能力素质，对员工职业生涯发展起到积极的指导和推动作用。

　　三、当前我国企业绩效管理现状及问题分析

　　(一)目多数绩效管理的分

　　目前，在大多数中国企业中，绩效管理仍然停留在按照“德、會旨、勤、绩”进行绩效考评的简单、模糊地模式之中。很多企业负责人对绩效管理认识仅仅是在考核的层面上，期望将考核作为控制和约束员工的工具，并没有从战略管理、改善企业绩效的高度来看待绩效管理。

　　(二）当前绩效管理模式中存在的问题分析

　　(1)绩效指标体系设置不科学

　　由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，许多企业绩效管理体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。很多企业没有从战略的维度去理解-设计考核指标体系，在考核指标收集上不同程度地存在一些偏差，一些企业过分关注短期行为，进而忽视一些关键性的、实质性的和长期性的问题。

(二）当前绩效管理模式中存在的问题分析

（1）绩效指标体系设置不科学认识、重视程度不够，时间投人和资金投人相对不足。工作分析主体组成不完善，受到各方面的

局限，很难对工作做出全面、系统、符合实际的评价。同时，企业人力资源管理人员很少受过专业的切丨练和具有相关实践经验，严重影响了工作分析的质量。员工由于害怕工作分析会给工作环境或自身利益造成威胁，对工作分析采取不合作或敌视态度。

　　(2) 绩效反馈工作比较落后

　　其一是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意，哪些方面需要改进。其二是考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民主的企业文化，使得考核者没有进行绩效考核结果的反馈。

　　四、解决我国企业绩效管理中存在问题的对策

　　(一）不断完善绩效管理体系

　　绩效管理体系是企业实现运营目标的重要工具。完善的绩效管理体系不仅能增强企业的决策能力，还能通过一系列的综合平稳指标来帮助企业现目标和经o管理不指考核指标构成的绩效考核体系，还包括绩效目标的确定和分解、绩效计划的制定、绩效实施过程控制、绩效反馈和绩效结果应用等环节。绩效管理的对象是企业整体，因此，绩效管理体系的设计要关注组织绩效目标、部门绩效目标与员工个体绩效目标的衔接，通过绩效目标的层层分解确保整体绩效目标的实现。

　　(二) 绩效工作分

　　工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析的实质，就是要确定每一项工作的6w+1h:用谁做（Who)、做什么（what)、何时做（When)、在哪里做（Where)、如何做（How)、为什么做（Why)、为谁做（ForWhom)&具体而言，就是管理者要根据制订的组织目标，对被考评岗位及人员的工作内容、性质、所具备的条件、采取的工作方式、工作措施、绩效完成情况等进行严谨细致的分析和研究。工作分析的结果最终一般形成“工作说明书”或“职务说明书”。

　　(三）重视绩效管理反馈工作

　　绩效反馈是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效反馈的目的是为了让员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定的目标，行为态度是否合格，让管理者和员工双方达成对评估结果一致的看法；双方共同探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划，同时，管理者要向员工传达组织的期望，双方对绩效周期的目标进行探讨，最终形成一个绩效合约。绩效反馈不是简单地总结过去的上一个绩效周期员工的表现，更重要的是要着眼于未来的绩效周期。因此，任何对过去绩效的讨论都应着眼于未来，核心目的是为了制定未来发展的计划。