试论物流运输企业全面预算编制

摘　要：对于物流企业来说，实施全面预算管理不仅是形式上的创新，更是一项管理上创新。物流企业以内部控制为手段，借助并推行全面预算管理，对物流企业降低物流成本，提高企业效益，保证企业长期健康发展有着重要意义。

关键词：物流企业；全面预算管理
　　一、全面预算管理的概念
　　全面预算是指围绕企业的战略目标，对销售及收入、生产、成本、费用、资金等级各方面进行分析、预测和决策，从而有计划地开展企业的经营活动。物流运输企业的生产特点与工业企业明显不同，首先，其产品不是一种实物产品，而是一种劳务服务效用，即“位移”产品；其次，运输作业生产与销售合二为一，而没有工业企业的产品生产到销售的过程；最后，物流运输企业没有期末库存产品，不必计算在产品、产成品和期末库存产品的成本。因此，对于物流运输企业而言，预算编制的起点应以利润为主要起点，而每辆车、船作为一个利润中心，要以成本目标与业务量为起点，根据物流运输企业的特点编制全面预算。
　　二、物流企业推行全面预算管的方案
　　（一）建立全面预算管理机构
　　为了保障全面预算管理的有效性，就要加强对集团公司预算工作的组织领导。首先要建立集团公司的全面预算管理组织机构，也就是集团公司的预算管理委员会，它是预算管理的中枢，由集团公司总经理担任委员，主管生产、财务、营销、投资的副总经理为主要成员，负责集团公司全面预算管理、预算草案审查并经审查通过后正式下达预算方案。
　　第二步就要组建集团公司预算管理职能部门作为专门办事机构。一直以来有一个误区，就是全面预算管理只是计划财务部门的事，其他业务部门只要配合就可以了。事实上，全面预算管理涵盖了集团公司从投资、运作、经营销售等全过程，是集财务预算、收入预算、利润预算和投资预算等一体的综合性预算管理体系，是全员、全过程的管理预算，这不是单单靠财务部门就能确定和左右的，单靠财务部门也是无法使预算管理得到有效落实。所以集团公司预算管理职能部门的成员必须由集团公司内部各责任部门的主管兼任，尤其是财务部、人力资源部、负责生产的商务部、负责基本建设建管部和设备技术部等部门。预算草案由各部门分别提供，由财务部来具体负责汇总编制，并处理预算管理的日常工作，这样在编制预算时就能做到信息互通、资源共享，以保证集团公司预算的全面、有效。要做好全面预算管理，就需要集团公司高层领导的高度重视，需要各部门的通力配合，需要全体员工有齐心协力，任何一个环形节的偏差都将影响全面预算的制定和执行。
　　（二）建立科学的预算管理体系，合理编制预算
　　全面预算管理涉及集团公司运输生产各方面，是一个全员、全方位、全额、全过程的管理活动。建立科学、合理的预算管理体系是保障其实施的基础。集团公司已成立以总经理为总负责人，财务部为牵头人，各业务部门为成员的预算管理职能部门，但要搞好全面预算管理，还需要建立科学的预算管理体系，也就是建立预算管理责任中心，集团公司各部门、各分子公司、分子公司各部门都是责任中心，按照集团公司以利润为导向的经营目标，这些责任中心既是成本中心又是利润中心，尤其是各分子公司，既要对经营收入和支出负责，又要对利润负责。具体做法是通过规定各自的责任和义务，给予各责任中心一定的决策权同时又要负担相应的经济责任，这样就能充分发挥各责任中心的作用并层层防范风险。集团公司的决策中心却只能只有一个，就是集团公司最高决策层，拥有集团公司经营决策权和投资权，它能通过制定集团公司范围内各分子公司各自的相对公平的清算收入的政策，来平衡各分子公司因所处地区差异导致的经营效益的平衡，以此保证集团公司的均衡、持续发展，从而降低经营风险、提高集团公司经济效益。
　　全面预算管理具有事先预算、事中监控、事后分析、考评的特点，而预算编制是全面预算管理的重要阶段。集团公司预算基础数据来自各分子公司的预算，所以集团公司预算编制的好坏很大程度上取决于各分子公司预算的质量。务分子公司应根据各自特点和具体情况，以运输经营利润为经营目标，深入生产现场，了解生产的每一个环节，掌握第一手资料，紧密结合运输生产实际，通过深入的调查、透切的分析和准确的测定，参考历史数据和多年以来水路运输企业相似平均定额以及未来发展趋势对集团公司经营产品的需求状况，建立成本支出台账，对人员、设备、任务、支出定额、消耗定额，按散货、件杂货、集装箱、客运中心及装卸等分项目展开成本支出定额和实物消耗定额的对标与核定，并参考历史支出和收入情况经过细致的市场调查后，制定出分子公司相应的运输收入、支出预算，这个预算中的很多数据是需要各业务部门提供的，所以要让全部门、全体员工参与预算的编制和执行。比如商务部负责运输收入预算，人力资源部门负责劳动用工以及工资性支出的预算，市场部负责网点成本及营销费用的预算，财务部负责资金预算、管理费用预算、利润预算等等。各部门预算相互衔接，在分子公司及集团公司内部形成一个有机的互动体系，最终由财务部门形成完整的运输收入、支出预算。根据集团公司“以收定支，收支弹性”的原则，各分子公司的运输支出预算应坚持“保必须、压一般，反浪费、禁违纪”的成本管理原则，收入预算要根据集团公司产品细化为集装箱收入、汽车滚装收入、堆存业务收入、装卸收入等收入预算；支出预算的编制要达到优化成本支出结构的目的，细化为直接支出、间接支出、折旧支出、管理费用支出、财务费用支出和其他支出预算。分子公司预算报集团公司以后，集团公司将根据实际情况进行修订，从实际出发，实事求是，剔除不合理的预算项目，降低不实际的消耗定额，使各分子公司有一个相对合理科学的预算，经得起市场的考验、符合集团公司发展的需要。今年是集团公司五年规划最后一年，为了实现集团公司五年的战略目标，编制过程中要结合集团公司的实际情况，合理确定各项主要支出项目的成本定额，尤其要参考水运行业的历史定额水平，充分预计工作量增减支出的预算的影响，还要了解、掌握各地政府有关税收、社会保险等方面的政策，及时测算其对成本支出的影响，保证预算编制的准确。各分子公司的经过批准的预算汇总后加上集团机关本身的预算，就开成了

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整个集团公司的预算。
　　（三）强化措施，确保预算实施
　　预算编制完成后，就要确保其能得到严格执行。预算尤其是支出预算的执行单靠财务部门是不可能实现的，预算能否执行下去是要靠各业务部门充分理解并贯彻落实，才能保证预算不是一纸空文。所以必须细化预算责任和费用定额管理，对费用实行归口管理，根据不同费用的使用情况细化不同的细目后落实到具体责任部门进行管理。这样，通过预算管理基础工作的细化，不仅使预算管理责任得到了层层分解和落实，而且保证了全面预算管理全覆盖和全程控制。分子公司的预算一经审批，就必须遵照执行。这个预算是刚性的预算，与实际情况的偏差应在一个合理的范围内，一般不予调整，增收可以增支出，欠收要调减支出预算。并且每月都要进行经济活动分析，尤其是对影响运输收入和主要成本支出项目进行重点分析研究，根据经营目标倒排生产进度，并将压力不断传递到各分子公司。让他们全力投入集团公司的全面预算管理中来，确保集团公司预算目标的实现。同时做好预算实施的事中控制，各分子公司应每月将预算和执行情况上报，并做好收支利及预算执行情况的详细分析，将实际情况与预算目标进行比较，找出差异并及时调查、判定差异形成的原因，以便及时改正。集团公司则应派出专人或聘请中介机构定期或不定期地对预算执行情况进行监督检查，以便及时反馈、纠正偏差，杜绝无预算开支的违纪行为；并通过审计来保证数据的正确性和内控制度的正常执行。通过以上措施，使集团公司预算管理处于一个全方位的监控下，预算执行中的事中控制才有了保证。
　　（四）加强信息化管理，提高预算管理的效率
　　集团公司的各分子公司点多、面广，布局分散，要使全面预算管理得到有效执行，集团公司生产经营以及预算管理所需的大量信息的汇集、交流都离不开信息平台的支持。所以必须建立强大的信息网络平台以确保集团公司集中管理的需要。组建集团信息网络，通过公司信息网络平台所反应的业务、资金等信息，实现内部数据共享，保证全面预算管理对信息的准确、及时的需求，为全面预算管理提供信息支持。集团公司现在已经实行了财务数据集中式管理，公司可以即时查询所需的财务数据，使分子公司财务数据随时可处于集团的监控之下。实现了集团的财务集中管理，加强了集团内部的监管制度，能很快实现自上而下、自下而上的财务信息的动态传递，提高了集团财务工作效率，也有利于预算的执行和监控。由于财务分析信息的传递和处理突破了时空和地位置的限制，财务、收入、预算控制数据能及时准确有掌握，使领导决策能够真正建立在有效的数据基础上，这是科学、先进的财务管理模式，也是全面预算管理能有效实施的重要因素。　　
参考文献：
[1]张蔚红,刘立.流运输企业全面预算编制探析 [J].现代物流,2007(2)
[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代物流企业内部控制[J].商业会计,2009(7)

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