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某大型化工项目国外项目管理的现状分析与改进意见

发布时间:2016-09-30 15:46

  本文论述某大型化工工程的项目管理现状及存在的问题,并由此对目前项目管理提出改进意见。

 

  某引进国外技术大型化工项目主装置采用国外设计与国外项目管理的模式。项目设计和项目管理同属某国外驻中国公司。监理委托合同与建设单位签订,合同未明确监理与项目管理的关系。但是,项目实施过程中,建设单位要求监理必须服从项目管理的管理与领导。国外项目管理按照国际惯例管理,监理要按照国家的法律、法规和建设监理规范进行监理。由于国际惯例与国内监理法规存在差异,导致监理依法正常履行监理责任比较困难。笔者通过项目监理实践,对国外项目管理的现状进行分析,并提出有关建议。

 

  1 国外项目管理公司在国内从事项目管理的特点与现状分析

 

  1.1本项目国外管理公司是以国内技术人员为主,国外管理人员为辅组成的项目管理团队。没有项目时公司基本不养人,接到项目后到社会上招聘,招聘人员基本采用项目用人合同。所谓项目用人合同就是项目需要时招进来充实到项目管理队伍中,项目进展到某个节点或项目结束就解聘。国家虽然对项目管理人员资格有要求,但是没有配套的法律、法规进行约束,导致国外项目管理人员素质不高,责任心不够,甚至存在不少的南郭先生。由于项目管理人员的临时性、工作不稳定性以及受语言的限制,很难招聘到高素质人才,用人上不得不降低门槛。就拿非标设备监造而言,项目非标设备均由项目管理负责监造,某单元运抵现场的锅炉其锅筒上竟然出现十几厘米长的裂纹以及连接管道半边焊接的现象。

 

  1.2国外项目管理按照人工.(按每人每小时)向建设单位计取报酬。项目管理普通管理人员月收入一般是总监的23倍,部门经理月收入是总监的45倍,外方项目经理月收入是总监的3040倍。建设单位按照人工.时支付给项目管理服务费,不利于项目进度控制。

 

  1.3国外项目经理对国内的基建程序不了解,对中方的法律、法规以及工程建设强制性条文不熟悉。开工手续不齐全,施工准备不完善,施工图纸不到位,设计交底与图纸会审不进行等等就急于开工。由于准备不足,现场的混乱局面可想而知,窝工现象极为严重。

 

  1.4缺少严密的质量控制程序和质量控制重点。

 

  1.4.1要求施工单位编制施工方案的时间和要求与国内做法不同。譬如,监理与施工单位还未收到设备图纸,在即不知道设备的重量,也不知道设备的形状的情况下,即要求施工单位编报设备吊装方案。很明显,这种施工方案既没有针对性也没有可操作性,纯粹是做样子。让监理更加不可思议的是项目管理要求监理必须在24小时内完成施工方案审查,并签署意见。

 

  1.4.2项目管理对监理要求的材料进场报验似乎很不理解。因此,设备进场开箱检查由项目管理设备工程师、项目管理设备(材料)部人员和供应商共同开箱检查,设备使用说明书、设备质量保证文件、设备辅件由项目管理设备(材料)部保管,甲供设备与材料基本不向监理报验,直接安装或使用。由于部分设备(含仪表、阀门)质量保证资料保管不善甚至丢失,最终导致项目验收无法顺利进行。

 

  1.4.3项目施工不设置质量控制点。也就是质量控制没有重点,监理认为很重要的部位,项目管理却不检查、不过问。监理认为很小的事情,项目管理往往会抓住不放、大做文章。

 

  1.5缺少严密的进度计划和进度控制措施

 

  1.5.1对于投资几十亿的项目,缺少具有指导性的总体统筹控制性网络进度计划或项目总进度计划,月进度计划也是由施工单位编制,项目管理修改一下再报建设单位。由于设计进度跟不上,月度计划基本不能兑现。譬如,项目管理指令某子单位工程于2011610日开工,结果因设计及设备采购问题,未能按时开工;3个月后,又要求910日开工,又因设计和设备采购问题未能如愿;最后一直推到当年的1215日才勉强开工,开工后依然存在设计问题和设备、材料的采购问题。

 

  1.5.2从项目实施过程看,设计进度、施工进度以及设备采购完不成时,均是建设单位派人到设计单位催图、督促施工单位加班以及派人到设备制造厂家催设备。项目管理基本不过问,既不检查原因,也无改进措施。国外项目管理也追求利润最大化,进度似乎与项目管理无关。无论项目进展到何种程度,进度多么快,工期多么紧,甚至有多少问题亟待解决,项目管理人员周末均要正常休息,他们对国内施工人员周末不休息、晚上加班等很不理解。

 

  1.6缺少严密的造价控制措施

 

  1.6.1项目管理对边设计边施工似乎很感兴趣,发现问题随意口头变更,浪费极大。某单元就出现补桩4次,报废工程桩30余根,开挖与回填来回折腾6次的现象。

 

  1.6.2由于项目管理事前未制订严密的工程造价控制措施,加之绝大多数项目管理人员有临时的思想和工作不稳定性,他们责任心不够。导致大量合同外签证、过期签证、模糊签证等。

 

  1.7缺少对项目管理的法律约束机制。项目管理存在权力大,抓权不放,但又依靠监理的现象。项目管理始终处于对工程欲全面管理,但又缺乏严密的管理机制、高水平管理人员和经验的状态。监理委托合同上明确监理人负责监理范围内工程建设施工的质量控制、进度控制、投资控制、HSE管理、合同管理以及信息管理。虽然项目管理与监理的责任范围基本相同。但是项目管理有权管监理,监理的所有控制与管理都要听从项目管理的。比如,项目管理规定,监理下发通知单或联系单必须经项目管理人员同意,规定监理不得下发停工指令,较大质量和安全问题不得在会议上讨论,公开场合不许议论设计问题(因为项目管理和设计同属一家公司),项目施工合同、设备采购合同不提供给监理等等。项目管理对监理的种种规定和要求均为口头通知,监理无文字凭据。项目管理与监理之间工作界面划分和责任不清,项目管理不按照法律、法规的做法以及对监理正常工作的干扰,导致监理难以正常履行监理职责,可是,发生重大的质量或安全问题仍要监理承担。

 

某大型化工项目国外项目管理的现状分析与改进意见


  1.8项目管理对HSE要求高,但抓不到点子上。

 

  1.8.1所有的施工或管理人员均要通过项目管理的安全教育与考试,进出施工现场必须打卡,进入施工现场必须穿工作服、穿安全鞋、戴安全帽、戴安全防护眼镜。

 

  1.8.2项目管理现场安全宣传力度很大。业主、监理、总包单位、分包单位都必须参加由项目管理组织的每周两次现场安全检查和一次安全会议,建设单位领导、项目经理、总监、各单位安全员必须参加由项目管理组织召开的每月一次安全月会。可是,安全检查多流于形式,会议内容空洞乏味,多是一些数据分析和高喊口号。

 

  1.8.3安全控制抓不到重点。例如,现浇砼梁板模板支撑是监理人员安全控制重点,但是项目管理人员从不对模板支撑进行检查,他们检查的重点是板面上绑扎钢筋或模板制作人员是否配用安全带,不配用安全带就不让施工,即使是梁板钢筋隐蔽工程验收的监理人员也必须配用安全带,否则不得验收。问题是在模板上绑扎钢筋的工人、钢筋等隐蔽工程验收的监理,系安全带如何工作?按照规定,隐蔽工程验收时项目管理专业人员、监理、施工单位管理人员均要到场,可是每当涉及安全或危险性较大的隐蔽工程验收时,项目管理专业人员怕承担责任就借故不参加,安全风险自然就推给了监理。

 

  1.8.4项目管理安全人员在现场骑自行车进行安全巡视,检查的重点是施工人员是否配用劳保用品,而对高处施工、深基坑支护、受限空间的危险等基本不予过问。

 

  1.8.5建设单位安全投资大。项目管理的庞大安全管理队伍和承包商超越标准(项目管理要求承包商每25人配专职安全员1名,不足25人按照25人计算)配置的专职安全员均由建设单位承担。

 

  以上是某项目管理公司所从事项目管理的现状,存在诸多不合理,为改变这一现状,笔者提出如下建议。

 

  2 改进意见

 

  2.1项目管理必须有项目管理方案。有明确的工程质量管理办法以及施工进度和工程造价控制措施。要明确项目管理与监理之间各自的工作界面、工作重点以及工作深度。项目管理方案要向建设单位、施工单位和监理单位进行交底。

 

  2.2项目全面开工之前,项目管理在质量控制方面,应统一技术文件表格并事先与质监站沟通一致。一般情况下,土建采用地方标准,工业安装部分采用中石化标准SH3503等。意见统一之后,以文件形式发放给各参建单位执行。

 

  2.3国外项目管理在执行国际惯例的同时,应以中国的法律、法规和规范为基础。建设单位应充分信任监理队伍,这样项目监理执行机构才能融入建设单位的项目管理团队之中,将其作为自己的一个管理层次进行管理,充分发挥项目监理的作用。

 

  2.4国外项目管理体制下,会议一般由项目管理组织召开,监理仅仅是参与。因此,项目管理应形成合理的会议制度,统一会议的种类、会议的时间,使会议高效解决问题。

 

  2.5工程造价控制应按照合同约定、施工图纸与设计变更进行结算。合同约定与设计之外的签证应办理建设单位、项目管理、施工单位和监理人员会签,并限定签证时间。防止过期签证、模糊签证等。

 

  2.6项目管理报酬应参照相关标准,结合管理人员的业务能力、技术水平及工作态度计取。既要保证项目管理公司和建设单位的利益,又要有利于项目的进度控制。

 

  2.7施工安全是责任各方关注的重点。项目管理对安全抓得比较细,但是,抓安全必须抓住重点。高支模方案、深基坑支护方案、大型设备吊装方案、高压设备送电方案、联动试车方案、安全专项施工方案等危及安全的重大施工方案的审查工作由项目管理负责并承担相应的责任。施工方案由施工单位负责落实,监理负责监督,当实际施工方法偏离施工方案时,监理应及时向项目管理汇报。

 

  2.8设计与项目管理不宜委托同一家公司。由于项目管理的管理对象之一是要对设计进行管理。对设计质量进行审查,对设计进度跟踪检查,督促设计问题整改等等。但是,同属一家公司,往往碍于面子很难管起来;不仅对设计管不起来,还不欢迎监理、施工单位提出设计问题。

 

  2.9在引进、学习、推广国外项目管理和发展国内项目管理阶段,应认真总结,结合国内实际情况,尽快制订适合国内项目建设的项目管理规范。

 

  3 结语

 

  项目管理是很好的项目建设管理模式,应当学习和推广,但是必须对项目管理进行规范和约束。通过法定程序尽快明确项目管理的工作界面、人员资格以及项目管理的法律责任,以便监理与项目管理更好的配合,共同行使社会重托,更好地为建设单位服务。

 

  作者:张科峰 来源:商品与质量·建筑与发展 20144期

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