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房地产开发企业管理会计应用实践

发布时间:2019-08-08 07:42

  摘要:近年来房地产行业逐渐由蓝海转向红海,管理会计如何结合项目进行项目风险管控、预算管控、目标成本控制及动态成本控制等管理会计成为了管理会计的核心内容。在此背景下结合企业实践经验,以理论联系实际的方法,提出了房地产企业提升会计管理水平的重要措施,通过资源整合,分析了运营决策、运营监控和成本管控三大管理会计应用平台,提升企业管理水平,为保持同领域企业竞争提供理论参考。


  关键词:房地产企业;管理会计;应用;实践


  从宏观角度上分析,房地产企业近几十年的发展特点十分突出,主要依靠资源优势,以实践为主,从全面预算管理、成本管理等管理会计的工作内容出发,进行前瞻性的理念研究,但是真正具备典范化的管理会计工作运行案例较少,这也是导致房地产企业内部管控比较薄弱的重要原因。鉴于此,由于房地产项目开发周期长、经营管理技术严格等特点,提升企业内部会计管理水平,维持可持续发展是当前最为关键的运营思路,由此本文探究了以运营决策、监控和成本管控为主的三大房地产企业管理会计应用内容,供参考。


  一、房地产开发企业管理会计概述


  房地产开发企业管理会计实现的途径需求清晰,主要是管理会计站在项目全生命周期角度,对项目的投资前风险评估、开发建设销售中关键环节收入成本目标管控,依据实际情况选择合适路径,最终按照企业战略实现、提升项目经济利益。具体而言核心包括以下内容:


  (一)项目全生命周期评估


  主要为依据公司开发战略,对开发项目的目标市场、产品定位、开发-销售计划、目标售价、目标成本、人员资金等配套保障等方面,对项目进行量化、非量化评估,分析项目完成后收入、成本、利润、投入产出比等各项財务指标,为实现上述目标可选择的实现路径,各路径的优缺点和可能面临的主要风险、应对方案,为企业决策提供主要参考依据。


  (二)项目全面预算管理


  项目全面预算的意义在于,从项目整体层面协调分配资源,为项目经营目标的实现提供切实可行的管理规划。将成本预算与企业业务资源的合理化分配相联系,以最优方案为基础,实现企业内部资源中,例如人力、财力、物力等的合理化分配,建立可控的经营目标体系。


  (三)全面控制成本


  根据业务资源的各项预算指标,建立成本控制措施,将目标的成本体系进行分解,落实到各个部门、个人,以业务开始阶段、进程中和反馈阶段为成本全面控制的重要阶段,并确保经济的正常运行。


  二、房地产开发企业管理会计主要工作内容


  (一)建立目标成本


  目标成本的建立应以企业内部需求为依据,结合动态分析的管理会计工作理念,分化奖惩管理制度,使得成本管理有据可依,突出重点,建立良性的目标成本经营机制,这是建立目标成本的第一步。其次,以希望达到的目标指标为基础,从目标成本的管理水平、数值及指标分析等内容进行分析,实现目标成本的可控化。


  (二)全面预算管理工作


  以对目标成本进行分解为主要途径,将全面预算管理内容按照项目开展的进度进行合理规划,并且可实现全面预算管理工作与承包经营责任制进行结合,形成以成本管理和业绩年终考核为主要指标的预算管理工作的有效落实。资金收支计划是完善全面预算管理工作的主要措施,其不仅能够保证房地产开发企业内部现金流管理工作的标准化,同时能够通过资金收支计划,明确掌控企业内部资金的运行规律,并能够有能力通过调拨资金,进行查缺补漏。在全面预算管理工作实施的过程中,应以计划性和规范化为主要工作理念,以控制企业的成本支出为例,可按年计划、月技术为依据,将财务报表的内容进行细化,收支计划应由各部门进行适当分析,实现货币资源及金额的可量化。


  (三)开发成本控制


  开发成本控制主要包括产品设计、目标成本控制、合约规划、招投标控制、动态成本控制等方面。首先管理会计应协调设计、前期、工程预算等部门按照项目实际情况制定目标成本,对项目总成本进行锁定。随后合约部门,应在考虑开发计划、开发施工管理合理性角度、编制合约规划,并由招标部门招标按计划施工。


  在此过程中,管理会计应对比以往类似产品的开发数据,有明显超出的落实其超出原因,并在重点环节介入管理,如招投标环节的介入,防止围标串标等舞弊行为,目标成本介入,与类似项目对比分析目标成本是否合理,动态成本监控,为目标利润达成提供分析预警等。


  实行项目阶段责任制已经成为当前房地产企业成本控制目标落地的重要保障措施,因此在房地产开发企业项目落实的过程中,应分阶段、分流程化将企业项目运营成本进行合理化分解,按照具体的成本控制指标,将业务落地的责任分配到各个部门,任务具体化、责任明确化。


  三、房地产企业的管理会计工作应用


  (一)建立经营决策平台


  为构建全面预算管理体系,构建了经营决策平台,是当前房地产开发企业的重要行业运营特点,同时也是实现经营管理模块化的重要运营方式。按照房地产项目开展和管理会计的相关内容为整体,形成了五大模块,为实现经营决策提供模块化参考。以时间周期为主要的参数考量,全周期预算管理制度在决策性管理过程中的作用及地位毋庸置疑,同时结合决策管理的内容,应将房地产开发项目运行过程中的地块经营目标,地块决策工作进行流程标准化,确保运行资金的安全,降低资金周转过程中的风险。以实际工作过程中的需求为基础,将会计管理基础、经营决策管理内容和企业管理组织架构进行充分结合,搭建出多层次、多方面、立体可视化的业务管理模式,实现了“项目公司——城市公司——公司总部”管理模型;横向上主要以业务开展为主要内容,实现房地产开发、物业管理和经营为主的业务资源拓展,纵向上主要以服务为主,提供业务发展的增值性服务。


  (二)建立运营监控平台


  运营监控平台是在管理会计系统基础上发展起来的,它指的是借助商业智能(BusinessIntelligence,BI)技术,将不同的业务资源数据进行搜集和提取,并将有效的数据进行分拣合并,以数据仓库为主要的数据分析依据,对企业的管理会计信息进行全局整合。房地产开发企业的业务开展信息可实现数据化,因此借助各种数据管理和分析工具,可针对性的实现项目运营前期、运营中的有效数据信息监控,并能够通过监控及时发现问题、解决问题,辅助决策层,进行问题的有效分析。


  首先,以指标库信息为基础,建立能够快速响应、快速分析需求及变化为主的报表系统,使得房地产开发企业能够结合业务经营现状,通过指标体系的认证,构建具体的业务开展行动方案,并有针对性的提升企业运营及决策管理能力。其次,应建立企业管理数据仓库,统一数据集,按照数据分析维度,加强企业房地产开发业务的纵向和横向发展,能够及时发展业務经营过程中的问题,在数据平台信息分拣的过程中,抽离有用信息,提高企业的执行能力。


  (三)建立成本管控平台


  以构建成本管理数据库为标准,建立了成本管控平台,旨在打造加强房地产企业成本管控路径,延伸并打造了以历史数据、预算数据和标准化数据为集合体的数据管理平台。由于房地产开发企业的有效业务数据不集中,且数据类型繁多,因此对准确数据的分析效率较低,鉴于此,为了实现成本管控的精准服务,建立从工程施工的价格、单方和含量的核心指标,能够对项目成本管控的各个过程进行成本数据测算的标准化分析。


  以L集团公司为例,对项目开发工程的各项指标体系进行量化,建立量化指标库,形成以成本管理为核心的数据库资源体系,成为当前支持成本管控全过程的重要依据。


  此外,三个平台的打造能够很好的在房地产开发企业管理会计工作中发挥作用,但是由于每个企业业务特点、业务范围及管理需求性分析的不同,需要房地产开发企业结合自身业务发展特征和需求,合理化选择良好的规划平台,以交换价值数据,收获更多利益。


  四、结束语


  房地产开发企业运营的项目成本可计算,且结合企业房地产开发过程的标准化,应从成本管控、全面预算管理和经营目标的预测三个方面,进行业务层面的绩效考核。同时,房地产开发企业可通过管理会计工作的实施,降低企业自身的运营及管理成本,有效提升企业运营收益。本研究以房地产开发企业管理会计工作理念为主,提出了房地产开发企业管理会计主要工作内容,并分析了房地产开发企业管理会计工作的三大应用平台,为规范管理会计工作应用提供理论参考。

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