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汽运企业经营管理“两张皮”

发布时间:2023-12-10 13:04

  “两张皮”就是表里不一,面上看洋洋洒洒,什么都有,比如每面墙k都挂着“工作标准和职责”,文件柜里排满管理文件,但实际操作随意性很人。


  “两张皮”现象剖析


  “两张皮”的三大表现形式在汽运企业经营管理中比较典型。


  第一,生产经营与质量管理分离。


  某汽运公司导入ISO9001质量管理体系以来,在经营单位和职能科室时常会听到“我做ISO工作”之类的话,给人一种感觉:ISO是日常生产经营活动之外的事。举一个较典型的例子:某汽运总公司下面的一个分公司成为质量管理体系覆盖单位以后,这项工作便落实在一个人头上;在之后总公司的管理评审中,该分公司又在各部门设立一个专门搞“ISO”的工作人员。试想一下,一个体系的运作仅靠一个人或者几个人能行吗?显然是不行的,不行怎么办?每年要接受内审和外审,总不能审核到哪里,哪里都是空白吧,于是在内审和外审前组织人力对记录造假。


  第二,对所做工作的目的性不明确。


  任何一项工作都应该有明确的目的性,否则工作做起来就会茫然、盲目。汽运企业作为服务性行业,在以“顾客为关注焦点”的服务理念指导下,要对顾客满意度进行测量,目的就是不断满足顾客的需求和超越顾客的期望,建立监视、考评、奖罚机制,避免在服务过程中重复犯同样的差错。但是,在实际操作中这些看似相当明确的目的却变得模糊了。


  比如“顾客满意度调查”,要真正了解顾客对当前的服务是否满意,需要多手段、多层面地了解,像意见簿、与顾客直接沟通、专项调查、顾客投诉电话,其中发放顾客满意度调查表是调查的一项内容。但是一些汽运公司要么组织人员关在办公室里填写意见,要么到顾客群中没有针对性地发放调查表,这样统计出来的数据显然是无法真实反应顾客的满意程度,更不要说能成为决策者的改进依据了。这样除了应付内审和外审外,就是自己糊弄自己,还大量浪费纸张,增加办公成本开支。


  某汽运公司进行一次内审,职能部门在旅客意见簿上收集到一条关于售票员态度恶劣的投诉,该部门的责任人在《顾客投诉处理单》上填写了处理意见并得到分管经理的批准,看似手续完备,但当看到附在处理单后面的扣款清单时,就知道这是一次虚假的处理。因为,清单上没有经理的签名,财务不敢擅自扣款。这种所谓的处理显然是为了应付检查的,更不要说对不合格项目跟踪验证了。


  这家汽运企业在外审时,还是同样的职能部门,同样的责任人,同样的意见簿,同样的意见,处理栏、审批栏和意见反馈栏都是同一个人填写的,就是说,当事人、客运站和经理根本就不知道有这件事和处理结果。


  外审人员问这位责任人:“你知道你做这项工作的目的是什么吗?”这位责任人一脸茫然,她显然不知道自己每天都在做些什么,目的只是限制在应付检查。


  第三,文件成为一种工作的摆设。


  虽然,质量管理体系是以文件化的管理模式替代传统的经验管理模式,但是,文件的形成本身不是目的,而只是一项增值活动。就是说,制订文件的过程是一项增值活动,但文件形成本身并不增值,只有当文件有效地使用后才具备增值的作用。


  但在一些汽运公司的实际操作中,文件并没有成为一项增值活动的载体来体现文件本身的价值。


  走进一些汽运公司,墙上挂着“工作职责和工作标准”的镜框,对检查人员或者外单位的人来说,第一感觉肯定是比较规范。但是,多数企业都没有制订支撑“工作职责和工作标准”的文件,也就是说,没有建立监视、评估、考核机制。如果一个单位仅制定出工作职责和标准,相应的考核却跟不上,那么,这种“工作职责和工作标准”实际上是做给外人看的。当然,有些单位也建立了相应的监督机制,但机制建立了却没运转,形同虚设。


  某汽运公司编写了(《质量手册》和《程序文件》后,又编写了第三层次文件汇编,这些支撑第二层次文件的汇编已发到各经营单位,但是,在各科室却很难能看到这些文件汇编,办公室把所有的汇编都集中在办公室的档案柜里,职能部门看不到,谈何执行呢?


  “两张皮”贻害无穷


  危害之一:易滋生自我满足心理。凭想像或凭要求写出来的东西一般都是往合格的方面做文章,而所做与所写常不一致。更重要的是,上级单位来检查时一般都是查结果,而不是查过程,结果都分“文”别类地写在纸上,自然会得到上级管理部门的表彰。表扬或表彰多了,自我感觉越来越不错,自我满足的心理就会膨胀,竞争力减弱也在所难免了。


  危害之二:会给企业管理造成负担。


  管理虽然不是头痛医头、脚痛医脚,但管理作为一种企业持续改进的手段必须要有针对性,如何理解针对性?就是当一个流程出现偏差或者说一个员工违反了规章制度时,必须利用管理手段加以纠正和消除。但是,如果管理者一边要规范企业内部管理,一边又要造出规范管理的文本,无疑会给管理带来负担。


  危害之二:加大成本支出,培养虚夸作风。


  质量管理体系是以文件化的管理模式来进行运作的,“写我所做,做我所写,记我所做”。但在实际操作中,责任人怕麻烦或者说对所做的工作目的性不明确,会省去很多环节,而这些环节在上级检查和认证机构审核时又是必备的,比如“顾客满意度调查”、“车辆检查”等,为了在检查和审核时过关,就在检查和审核前召集人员对要求做的调查、检查记录进行造假,这就要大量支出人力的成本和纸张的费用,而这些费用的支出对企业经济增长没一点用处。检查人员看到档案齐全,内容完整就会觉得合格,久而久之,浮夸作风就会生根。


  消除“两张皮”


  如何消除经营管理中的“两张皮”现象?主要应做到两点:一是认识到位,二是明确目的性。前者主要是针对各级管理人员,后者主要是针对具体工作者。


  “认识到位”是人们进入新领域的一扇门。当你眼前出现一座森林,你很想进去,但当并不熟悉这座森林的特性和地形时,你肯定不会贸然进去。同样道理,有一个你不认识、了解的人向你借钱,你一定不敢借给他。认识是进入的前提。


  对员工来说,明确做事的目的性十分重要,也是全员参与的实质。比如你调查顾客满意度的目的是什么?你检查车辆安全性能的目的是什么?你检查车容车貌、仪容仪态的目的是什么?你统计正班率、正点率的目的是什么?建立顾客投诉处理反馈机制的目的是什么?如果员工在做这些事时不明确目的就会作假,就会故意改变数据,这不但为制造“两张皮”提供了温床,更严重的是,这样会将虚假数据提供给决策者,造成决策失误。本文来自《公路与汽运》杂志

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