民营中小企业管理问题论文（共2篇）

　第1篇：欠发达地区民营中小企业管理问题及对策研究

　　随着我国改革的不断深入，欠发达地区的国有企业已经不能独支当地经济的发展，民营中小企业发挥着非常重要的作用。但是，随着民营企业的进一步发展，民营企业管理弊端也越来越突出。笔者以湖南省新晃侗族自治县为例，对欠发达地区民营中小企业管理存在的问题进行分析，并提出相应的对策，以实现欠发达地区民营经济的快速发展。

　　1民营中小企业发展概况

　　（1）民营中小企业发展势头平稳，总量不断增加。目前，全县规模以上民营企业有33家，逐步形成了以肉牛食品加工、矿产加工、机械铸造及冶炼为支撑的4大工业支柱产业。2011年一季度，工业经济继续保持快速增长的良好势头。全县规模以上工业实现总产值96361.63万元，同比增长24.95%；实现增加值33010.73万元，同比增长16.6%。完成工业投入1.35亿元，工业产品产销率100%。近年来，新晃县规模以下工业发展迅猛。2010年，规模以下工业完成总产值156476万元，同比增长15%；完成增加值44280万元，同比增长16.2%；上缴税金2676万元，同比增长11.8%，连续保持着稳定上升的总体态势。

　　（2）产业特色鲜明，集群趋势初显。目前初步形成了行业性的自发成长型产业集聚。一方面产业有特色。经过十多年的发展，新晃县的肉牛养殖和牛肉加工、销售都基本实现了规模化、网络化，肉牛加工企业达16家，“湘西黄牛”品牌在周边地区享有盛誉。机械铸造、木林加工等行业，也是新晃县传统的特色优势产业。另一方面，新晃县中小企业有着一定程度的集群趋势。比如以柏树林为中心的加工产业集群，密集分布着益林木业、森发木业等30余家木材加工小企业及老哥牛肉、亨神牛肉等数家加工作坊；以老烟厂区域为中心分布的汽车配件厂、矿山机械厂等铸造产业集群。

　　2欠发达地区民营中小企业管理存在的问题

　　（1）缺乏现代企业的管理机制和科学管理体系。当前，新晃县大部分公司制民营企业，法人治理结构形同虚设，公司章程形同公文，股东会、董事会、监事会形同摆设。各类规章制度走形式，执行不严，“董事长兼总经理”是最普遍的老板身份，决策管理普遍存在“一言堂”，大部分企业没有行之有效的监督机构。企业没有一套很好的管理办法，管理机构、投资者与员工及企业管理人员都没有科学的摆好自己“位置”。新晃县民营中小企业中，家族企业占比例很高，仍是传统的手工作坊家族式的管理模式，企业的所有者和经营者往往不分离，造成产权不明晰，职责不明确。企业的经营者大都凭经验和感情进行企业管理，维系企业中存在的各种契约关系，带有很大成分的人文性质，内部经营管理水平不高。

　　（2）管理人员素质偏低。一是学历不高。除了少数规模以上的工业企业的人才素质较高以外，由于民营企业大多数是家族式管理，其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中的大部分学历偏低。二是缺乏现代企业管理的基本知识。从事人力资源的管理者缺乏企业管理的基本知识，不懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。三是专业结构单一，复合型的管理人才少。大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构单一，缺乏必要的相关管理知识。

　　（3）融资渠道单一，资金严重短缺。总的来看，新晃县企业的融资渠道基本上属于外源性筹资，其中，股份集资占62%，民间借款占24%，银行贷款仅占14%，可见银行信贷对规模以下工业发展的支持非常有限。部分经营者反映，银行信贷门槛高、手续难、期限长，企业只能无奈的选择其他高成本的筹资方式。融资难的原因从规模以下企业自身来看，由于企业资产规模小、存量有限，很难提供相应的抵押担保，而且部分企业缺乏完善的财务管理制度，信息透明度低。如亨神牛肉加工公司，该负责人对企业的经营状况都没有了然于心，财务管理甚至还停留在“老板记账”的层面。从金融机构来看，出于降低风险和管理成本考虑，新晃县各银行及上级银行，对中小企业放贷较为谨慎。如汽车配件厂购置设备需投入80万元，企业试图通过固定资产抵押向银行贷款，但是数次与银行申请均毫无音讯，技改升级无法展开。截至目前，工行、农行、建行、农发行实际投放贷款仅2127万元，票据融资仅1400万元，仅向3家企业授信1900万元。

　　（4）财务管理混乱。从企业高层管理人员来看，大都财务管理观念淡薄，信用观念、风险意识、融资和投资意识等都不同程度的缺失，缺乏现代管理意识，甚至对财务管理有误解，很多企业管理者对财务管理的认识还停留在“记账”和“算账”上。从企业财务人员来看，素质普遍偏低或者根本没有专职的财务人员，这些都造成了企业财务管理的无章、无序和混乱状态。调研中还发现约76％的企业没有任何信息化建设，大多数企业管理粗放，短期行为严重，没有意识到信息化管理的重要性。这些都造成了企业财务信息严重失真的现象，也给财务管理带来了隐患。

　　（5）缺少良好的企业文化。很多民营企业领导人对企业文化的重要性认识不足，因此对企业文化缺乏引导和建设，甚至对企业文化存在与否都漠不关心。但是企业文化隐隐约约的都是存在的，只是企业自身发展过程中自然形成的文化具有很多消极的因素，在企业内部很难形成统一的价值观，因此，企业发展的整体推动力就小。像很多员工都认为企业属于老板个人，而看不到企业与自己、企业和社会的联系，不能在心态上与企业休戚相关。同时，企业也不重视模范员工的榜样宣传，缺乏集体活动或重大事件宣传。一些民营企业的工作生活就像一潭死水，员工士气不高，企业凝聚力差。

　　3解决民营中小型企业管理存在问题的对策

　　（1）建立现代企业制度，改变传统管理模式。鼓励、引导现有企业借鉴先进经验，大胆进行内部改革，剥离所有权和经营权，建立现代企业制度，提高企业管理水平。民营企业不仅要强化各项专业管理，抓好以战略管理为重点的综合性管理，还要根据公司制的要求调整好企业内部的管理组织结构，改变传统的经营管理模式。民营企业还可以结合自身企业的特点，如组织结构、经营特点、人员素质、市场运作方法，有针对性地制定切实可行的财经制度，搞好内部监控，改变家族式管理的模式。

　　（2）重视人力资源管理，实施人才战略，建立完整的人力资源管理体系。首先，民营企业要树立“重视人才，以人为本”的观念，因地制宜地制定相应的人力资源开发和管理策略。千方百计招才纳贤，大胆聘请各类技术人才、管理人才，进行技术指导和企业管理。其次，提高企业家自身素质，全方位实施人才战略。定期举办培训班，对企业负责人进行企业管理、市场营销等专业知识的培训，提高管理水平。组织企业负责人到发达地区考察学习，了解市场信息，学习借鉴先进管理经验和办法。同时组织企业工人进行实际岗位培训，让企业技术员和老工人传授有关知识，造就自己技术熟练的人才队伍。对人才特别是高端人才可以实行“柔性”流动方式，特别是对那些企业急需的技术、管理等专业人才，在户口、子女教育、就业、社保等方面给予政策优惠，最大限度地调动人才的积极性和创造性。

　　（3）突出平台保障，改善金融服务环境，扩宽民营企业融资渠道。一方面，加快融资平台建设。依托县级财政，建立中小企业发展和合作基金、小企业贷款风险补偿金等融资平台。目前，新晃县贷款担保公司进展顺利，已与农行和股东达成了初步协议，待决策审定后即可进入工商登记程序，总投资额达1000万元。同时，积极走出去引进有实力的股份制商业银行来新晃落户，组建村镇银行，扩大企业的融资渠道。另一方面，规范融资方式。调研数据显示，中小企业内部集资和民间借款的比例达86%，而集资和民间借款的利息率普遍在15%以上，远高于银行贷款利率，给企业造成了沉重的利息负担。政府应积极加强引导，提升企业融资业务，积极搭台银企对接，促进企业健康发展。截至2011年9月底，新晃县内银信部门累计发放工业贷款11221万元，有效缓解了新晃县企业融资难的问题，从而交出了一份“给力”的答卷。

　　（4）规范财务管理制度，加强财会人员队伍建设。首先，企业经营者要充分认识到财务管理是企业管理的核心内容，进行必要投资培养和聘请高素质会计人员，破除任人唯亲的思想，树立任人唯贤的观念。其次，按照现行财会法规制度的要求，企业必须强化内部会计监督和财务监督，提高财务管理水平，建立、健全内部控制监督系统，使企业的生产营销发展到哪里，财务管理的触角就延伸到哪里。再次，加强财会队伍建设，切实加强财会人员继续教育。严格执行《会计法》关于财会人员在职培训的规定，对会计人员进行适时知识更新，鼓励财务人员思考和创新，为其参与企业的经营管理和决策创造条件，对财务人员进行阶段考核，竞争上岗。

　　（5）创建企业文化，用浓郁的企业文化来鼓舞人、激励人。企业文化建设是现代企业制度的重要内容，是激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。企业文化可以通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性，内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等。首先要加强民营企业家对企业文化建设重要性认识。只有意识到企业文化建设的重要性，才能转化为自觉的行动，主动积极的建设企业文化。其次要树立正确的价值观念。提出一个值得大家追求的奋斗目标，树立共同的价值观，培养和增强员工的组织归属感和对企业普遍的主人翁精神。通过营造良好的人文环境和氛围来吸引人、留住人。以此增强企业的凝聚力，增强人才的归属感，促进工作绩效的提升。

　　第2篇：当前形势下煤炭企业管理问题研究

　　1当前煤炭形势探究

　　几年来，世界经济经过几十年的高速发展，正面面临着波浪式调整，受此影响国内钢铁、电力、建材等耗煤行业的价格持续走低，煤炭市场形势极不乐观。各大港口、电厂库存量持续增高，煤炭企业效益迅速下滑。但考虑到我国目前依然是城市化发展的早期，未来耗能行业所占比重依然很大，目前煤炭行业面临的只是相对危机，煤炭消费和所占能源比重短期内不会出现大范围波动。作为煤炭企业管理者可从管理方面寻求煤企应对危机的方法，以期实现企业的长足发展。

　　2当前煤企管理工作存在的问题

　　科学企业管理是企业发展的基础，煤炭企业已经探索适合于本行业的管理方式多年，部分企业也取得了明显的成绩。但是更多的煤炭企业经历了近10年的顺途，便忽视了煤炭管理工作的重要性，并没有从根本上摒弃陈旧的管理模式，当前煤炭管理工作主要存在的问题有：（1）安全生产管理水平不高；（2）信息化滞后，煤炭企业的信息化管理工作比较落后。（3）忽视企业人力资源管理工作，（4）煤炭企业作为典型的粗放型行业，精细化管理工作不够到位，给人以“大、笨、粗”的企业形象，企业管理混乱、资源浪费严重。（5）煤炭企业对其成本管理不够精细，导致成本高居不下，严重影响了企业的发展和应对当前煤炭市场危机的能力。（6）煤炭行业经历了10年的顺风顺水，已经适应了企业的快速发展，缺乏未雨绸缪，应对危机的思想观念。

　　3加强煤企管理工作的措施

　　3.1强化安全生产，促进稳中求进

　　3.1.1严格落实安全措施，全力抓好安全牢固树立“安全第一”的思想和“铁制度，硬执行，动真格，不糊弄”和“隐患可控，事故可防，搞煤矿可以不死人不伤人、应该不死人不伤人”等安全理念。深入学习贯彻落实煤矿安全质量标准化建设新标准，吃透安全生产方针政策精神要领。以安全风险预控体系建设为重点，全面全方位开展安全隐患排查，完善隐患排查治理闭环模式，做到各类隐患排查到位、整改到位。严格落实安全生产责任制，实行党政同责，对违反规章制度的，严厉追责决不手软。

　　3.1.2优化生产布局，严格杜绝无效工程。结合矿井实际，摸清地质条件，优化采掘布局和工程设计，减少无效巷道，降低工程费用。采用先进的支护技术，减少后期维护费用；推广先进设备工艺，减少设备占用，提高单产单进水平。推行差异化支护，降低支护材料投入和工时费用，做到投入经济科学，质量稳定可靠。煤巷差异化支护视煤厚、区域应力、采动影响等因素，重点推进增大棚距、锚网支护，减少U型钢投入，适时开展主动支护。岩巷差异化支护视层位、区域应力等因素，重点推进降低喷层厚度、适当调整支护参数。根据各采区煤层赋存情况，在保证接替、保证煤质的条件下合理安排生产布局，确定主采工作面，推进正规循环作业，充分发挥综采效能。高效集约化组织生产，合理排算工期，产能释放有序可控，接替主线稳定集中。

　　3.2、加强煤炭企业信息化建设：煤炭企业信息化建设的实质便是生产过程、物资流动、人员管理和工作决策等实现数字化，以提高企业资源配置和管理水平。只有加强信息化建设才能超越企业、国界，使得企业决策者及时了国内外市场动态，发现潜在风险和危机，并做出针对性应对策略，提升企业的适应性和竞争力。只有加强信息化建设才能使促使生产管理人员运用信息化管理系统发现、认识和处理问题，可加强生产、监控、管理等部门的合作关系，保证企业生产的安全进行。因此，本着煤炭企业效率和利润最大化的原则，应加强企业信息化建设，从根本上提升企业的生产管理水平，优化企业组织模式，降低企业的经营成本。

　　3.3合理人力资源配置：从人本思想考虑，人力资源是企业众多资源中对核心的资源，是一切生产要素的组织者和实施者。面对当前煤炭形势，应进一步提升人力资源管理水平，合理优化人力资源配置，积极贯彻人本管理理念，才能成根本上实现煤炭管理的提升。

　　首先，应转变传统管理思想模式，注重人力资源在企业中的主导地位，重视、尊重人才，以人为中心开展企业活动。其次，针对煤炭企业人员数量多，层次多的特点，完善人才档案库的建设，对各类各级人员进行分册登记，减少临时工的用工量，增加一线在册职工的比重。第三，针对目前形势，进一步合理优化人员招聘和配置制度，做到员工的严进宽出，使在岗人员各尽其能，调高企业员工的积极性和主动性，实现员工与企业的和谐稳定发展。

　　3.4、加强煤炭企业精细化管理：我国煤企的管理模式比较粗放化，存在的问题较多，如机构臃肿、重产量而不重质量、重规模而忽视收益等。精细化管理不是要简单的祛除烦琐、复杂的管理过程，也不是简单地关注细节问题，而是从系统角度做到管理关键环节“精”和“细”。推行精细化管理要涉及企业每个员工，所以先要统一思想，使员工认识到精细化管理的重要性和必要性，确定以人为核心的精细化管理理念。其次，管理制度上要有精细化管理体现，员工的行为和开展的工作要合乎精细化管理标准，实现人人会管理、处处有管理的管理模式。

　　此外，还应加强考核，落实企业生产监督，及时发现和解决企业精细化管理存在的问题，推进精细化管理朝向纵深方向发展。

　　3.5、加大企业成本管理：

　　3.5.1推动成本控制转型。坚持“全员参与、全过程贯穿、全方位涉及”的原则，搞好成本构成剖析，精打细算各类开支，合理消化增支因素，逐级分解指标，层层落实责任，传递经营压力，推动成本控制转型。

　　3.5.2严控材料费用。摸清家底，合理调剂，进一步盘活存量物资，提高周转速度，压缩库存，减少库存占用。搞好市场调研，加强沟通，科学比价，按规定组织招标，降低材料价格，保证材料质量。改变货款付款方式，降低付现比例。扩大超市物资采购，减轻非超市库存压力，盘活流动资金，提高资金的周转速度与利用效率。提高物资计划准确性，严把计划关，减少非生产性物资的采购，避免重复采购。大力开展“修、节、创”活动，强化材料过程管理，严控材料消耗，杜绝材料流失浪费。

　　3.5.3节约用电。加强计划用电管理，严格控制生产用电，完善电能计量装置，加强用电消耗定额管理。深入开展原煤用电分析，科学制定用电指标，减少生产环节，优化运输系统，严格执行“削峰填谷”措施，合理调整设备运转工况，科学安排生产班次，最大限度地使用低谷电力。

　　3.5.4压缩非生产开支。从严、从紧安排外出开会、出差事宜，严禁以外出培训、研讨、开会、出差名义观光旅游。停止参加除政府部门要求安排的特殊工种执业资格（上岗证）之外的培训和学习。严格控制购置电脑、打（复）印机等构成固定资产的物品和低值易耗品。集团内部严禁相互请吃，因公事务，一律按照规定标准吃工作餐。停止对外进行商业性赞助和支付与经营业务无关的协会会费。

　　停止更新、购买各类公务用车，严控公车数量。机关部门下基层检查，不得擅自扩大参与部门和人数，变相配备公车出行。

　　3.5.5深化劳动组织整顿，降低用工成本。①优化劳动组织结构。按照“关于进一步优化集团公司人力资源结构的实施意见”，积极实施岗位“兼、并、代”，做到“一岗多责、一岗多能”，充分挖掘人力资源潜能，合理调控用工规模，压缩非生产人员，提高劳动用工效率，降低用工成本。②深化人事、劳动、分配3项制度改革。积极推行市场化运作，服务性岗位逐步实行内部承包、对外经营，寻租物业公司，实行社会化、市场化管理。完善与市场机制相适应的收入分配制度，充分调动职工积极性，有效激发企业活力。③调整工资分配政策。强化各单位生产经营风险意识，充分发挥工资杠杆激励约束作用，加大直管矿井与盈亏和成本、地面单位与盈亏等指标的挂钩考核，将工资分配与盈亏、成本等指标的考核办法进行适度调整，并加大对煤炭销量和煤款回收的考核力度，真正做到“业绩升、职工薪酬升，业绩降、职工薪酬降”。④下调工资总额基数，暂停企业年金缴费。根据当前企业面临的严峻经济形势，集团公司所有单位暂停企业年金缴费，降低薪酬成本。

　　3.6增强企业危机意识：企业的长期发展除了依靠人才、技术和产品等核心竞争力外，还需要有强烈的危机意识。煤炭企业适应了快速发展的繁荣时期，面对2012年以来的煤炭形势，企业的决策者、管理生产者均表现出了不适应感。因此，要把危机意识贯穿在整个企业文化中，根植于企业员工心中，只有这样才能根本上杜绝“温水煮青蛙”的悲剧。此外，还应树立企业全局危机意识：决策者要对本行业乃至世界经济有清晰的认识，做出决策之前，不仅要考虑到给企业带来的利益，还应考虑到对企业造成的危害，做到清楚明白，有的放矢；管理者和生产者也应具有危机意识感，敢于发现问题、提出问题，使危机消灭在萌芽状态。

　　4结语

　　在当前煤炭行业不断下行时期，煤炭企业应认清当前形势，摒弃陈旧的管理模式，敢于正视自身管理中存在的问题，从企业多个方面完善企业管理，以应对当前煤炭经济条件的需要。