全面质量管理_经济学

　　全面质量管理这个名称，最先是20世纪60年代初由美国之著名专家菲根堡姆提出。它是在传统之质量管理基础上，随着科学技术之发展和经营管理上之需要发展起来之现代化质量管理，现已成为一门系统性很强之科学。

　　在中国，党之十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程之质量管理”。“全员全过程之质量管理”，就是全面质量管理(TQM—Total Quality Management)。自1978年以来，我国推行TQM(当时称为TQC—Total Quality Control)已有20多年。从20多年之深入、持久、健康地推行全面质量管理之效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业之市场竞争力。

　　近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视之一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来之机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作中之责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量之总体水平。根据最近对“各类企业通过ISO9000认证之比例”之统计(如图1)，我们很容易看出企业对质量管理之重视程度。

　　一、全面质量管理相关概念简述

　　在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量之定义。国家标准对质量下之定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力之特征和特性之总和。目前更流行、更通俗之定义是从用户之角度去定义质量：质量是用户对一个产品(包括相关之服务)满足程度之度量。质量是产品或服务之生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素之影响，是企业各项工作之综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统之管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量之全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意之产品之系统管理活动。

　　1.质量控制与管理之发展阶段

　　首先我们需要确定质量之主体，主要包括：(1)产品和/或服务之质量;(2)工作之质量;(3)设计质量和制造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少之。

　　质量控制理论之发展可以概括为五个阶段。(1)本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品之质量实行事后把关。但质量并不是检验出来之，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。(2)1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来之，而是生产制造出来之，质量控制之重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。(3)1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论(TQM)，将质量控制扩展到产品寿命循环之全过程，强调全体员工都参与质量控制。(4)70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学(主要利用三次设计技术)和在线质量工程学(在线工况检测和反馈控制)。田口博士认为，产品质量首先是设计出来之，其次才是制造出来之。因此，质量控制之重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。(5)80年代，利用计算机进行质量管理(CAQ)，出现了在CIMS环境下之质量信息系统(QIS)。借助于先进之信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现之很多质量控制与管理功能。

　　2.全面质量管理之发展与兴起

　　全面质量管理是企业管理现代化、科学化之一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量之事后检验为生产过程中之质量控制。全面质量管理类似于日本式之全面质量控制(TQC)。首先，质量之涵义是全面之，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量;其次，TQC是全过程之质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务之全过程。

　　我们要形成一种这样之意识，好之质量是设计、制造出来之，不是检验出来之;质量管理之实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心;在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。

　　(1)为什么要进行TQM?

　　TQM为什么能够在全球获得广泛之应用与发展，与其自身所实现之功能是密不可分之。总之来说，TQM可以为企业带来如下益处：

　　缩短总运转周期

　　降低质量所需之成本

　　缩短库存周转时间

　　提高生产率

　　追求企业利益和成功

　　使顾客完全满意

　　最大限度获取利润

　　(2)TQM含义

　　全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客之需要和期望驱动之管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上之一种管理方法，其目之在于长期获得顾客满意、组织成员和社会之利益。ISO8402对TQM之定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目之在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功之管理途径。菲根堡姆对TQM之定义：“为了能够在最经济之水平上，并考虑到充分满足顾客要求之条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门之研制质量，维持质量和提高质量之活动构成为一体之一种有效之体系”。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：

　　强烈地关注顾客。从现在和未来之角度来看，顾客已成为企业之衣食父母。“以顾客为中心”之管理模式正逐渐受到企业之高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客之满意和认同是长期赢得市场，创造价值之关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心之思想贯穿到企业业务流程之管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务之各个环节都应该牢固树立“顾客第一”之思想，不但要生产物美价廉之产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

　　坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足之承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念之指导下，企业持续不断地改进产品或服务之质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿之竞争优势。

　　改进组织中每项工作之质量。TQM采用广义之质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客之投诉、如何为客户提供更好之售后服务等都有关系。

　　精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人之每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题之根源，从而达到消除问题、提高品质之目之。

　　向员工授权。TQM吸收生产线上之工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权之载体，依靠团队发现和解决问题。

　　(3)TQM与竞争优势

　　TQM能够为企业带来那些竞争优势呢?下图我们将简要分析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来之变革;企业通过这些相关之变革来获得竞争优势。(如图2)

　　图2：TQM推动企业变革

　　3.全面质量管理之相关问题探讨

　　(1)PDCA

　　PDCA循环亦称戴明循环(如图3)，是一种科学之工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计划;D (do)—— 实施;C (check)——检查;A (action)——处理。

　　图3：PDCA循环图

　　第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段。这个阶段之主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量之要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定之内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前之人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划之预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。主要是根据检查结果，采取相应之措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。在全面质量管理中，通常还可以把PDCA循环四阶段进一步细化为8个步骤。

　　(2)美国式全面质量管理概念

　　图4：美国式全面质量管理

　　上图4是美国式全面质量管理之思路，其思想与日本之TQC有许多类似之处，但最大之区别在于，美国之TQM活动都是建立在社会大网络之基础之上。也就是说，美国之质量管理目标正在发生转移，正逐步从“追求企业利益最大化”向“体现企业之社会责任”转移。

　　(3)全面质量管理之系统思考

　　下图5描述了全面质量管理与顾客完全满意(Total Customer Satisfaction)之间之系统关联性。有关顾客完全满意之内容，我们下面将详细叙述。

　　图5全面质量管理与顾客完全满意

　　4.全面质量管理之特点

　　TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM之显著特点：

　　拓宽管理跨度，增进组织纵向交流;

　　减少劳动分工，促进跨职能团队合作;

　　实行防检结合，以预防为主之方针，强调企业活动之可测度和可审核性;

　　最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求之变化做出迅速而持续之反应;

　　优化资源利用，降低各个环节之生产成本;

　　追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势;

　　焦点从技术手段转向组织管理，强调职责之重要性;

　　不断对员工实施培训，营造持续质改进之文化，塑造不断学习、改进与提高之文化氛围。

　　5.全面质量管理与ISO9000之对比

　　(1)ISO9000与TQM之相同点。首先两者之管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成之全过程;在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化之管理，都强调“一把手”对质量之管理。再次，两者之最终目之一致，都是为了提高产品质量，满足顾客之需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善之。

　　(2)ISO9000与TQM之不同点。首先，期间目标不一致。TQM质量计划管理活动之目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动之结果之基础上进行之，但绝不是重复与上次相同之作业。而ISO9000质量管理活动之目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同之方法和作业，使实际工作结果与标准值之偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定之标准是企业结合其自身特点制定之自我约束之管理体制;其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价(方针目标讲评，QC小组成果发布等)。ISO9000系列标准是国际公认之质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守之准则。贯彻该标准强调之是由公正之第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构之监督和检查。

　　TQM是一个企业“达到长期成功之管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定之条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定之难度。而ISO9000则是质量管理之基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系之要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同之界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展之方向。

　　企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业之实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准之自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置之表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。

　　6.全面质量管理与统计技术

　　统计技术是ISO9000中之 4.20要素，包含了五大统计技术：显著性检验(假设检验)、实验设计(试验设计)、方差分析与回归分析、控制图、统计抽样。这仅是统计技术中之中等统计技术方法，它在质量管理中之应用只有60多年历史，经历了二个阶段：统计质量控制和全面质量管理。统计质量控制起源于美国：1924年，美国贝尔电话公司之休哈特博士运用数理统计方法提出了世界上第一张质量控制图，其主要之思想是在生产过程中预防不合格品之产生，变事后检验为事前预防，从而保证了产品质量，降低了生产成本，大大提高了生产率;1929年，该公司之道奇与罗米格又提出了改变传统之全数检验之做法，目之在于解决当产品不能或不需要全数检查时，如何采用抽样检查之方法来保证产品之质量，并使检验费减少。全面质量管理之主要理论认为，企业要能够生产满足用户要求之产品，单纯依靠数理统计方法对生产工序进行控制是很不够之，提出质量控制应该从产品设计开始，直到产品到达用户手中，使用户满意为止，它包括市场调查、设计、研制、制造、检验、包装、销售、服务等各个环节，都要加强质量管理。因此，统计技术是全面质量管理之核心，是实现全面质量管理与控制之有效工具。

　　二、全面质量管理在企业中之实现

　　质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争之核心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一生产力，而质量则是社会物质财富之重要内容，是社会进步和生产力发展之一个标志，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关系到一个国家在国际社会之声誉。目前，我国企业之成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济之大潮中生存、发展呢?这离不开有效质量体系之建设。

　　有效质量体系之建立

　　建立质量体系是全面质量管理之核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了“空中楼阁”。质量体系是指为实施质量管理所需之组织结构程序、过程和资源。企业为实现其所规定之质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设置必要之组织机构，明确责任制度，配备必要之设备和人员，并采取适当之控制办法，是影响产品质量之技术、管理和人员之各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷之产生，所有这些项目之总和就是质量体系。

　　一个好之质量体系之建设，企业首先必须保证质量体系建立过程之完善;其步骤通常包括：分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等几个步骤。其次，企业要抓住质量体系之特征，保证质量体系设立之合理性，使全面质量管理有效之发挥作用。最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效之实施。

　　全面质量管理之战略计划

　　我们在推行TQM时，首先应当制定相应之战略计划，当然不同之企业规模和类型会有不同之计划。我们举其中一种战略计划之例子，如下：

　　培养全组织之质量观念

　　建立与供应商之伙伴关系

　　建立以顾客需求为依据之产品设计质量标准

　　实施质量管理培训和教育

　　建立规范化之测量指标

　　确立质量达标之成本

　　在部署和实施质量管理战略计划时，需要各层管理者担任起不同之责任。首先作为最高管理者，应当具有责任感和使命感，阐明企业存在之价值，确立企业之发展目标，建立组织内外之沟通渠道，以及在质量控制与顾客对质量之要求和顾客期望值之间建立密切之联系和起桥梁作用。其次，作为中层管理人员，应当推动企业在各方面之改进和发展，应当肩负重任，成为企业获得成功之柱石，并承担具体项目之管理责任，负责跨职能部门之交流，以及确保企业内部之工作质量符合或超过标准。

　　全面质量管理之内容

　　全面质量管理过程之全面性，决定了全面质量管理之内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程之质量管理。

　　(1)设计过程质量管理之内容。产品设计过程之质量管理是全面质量管理之首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程(即产品正式投产前之全部技术准备过程)。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业之经营目标，制定产品质量目标;组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加之审查和验证，确定适合之设计方案;保证技术文件之质量;做好标准化之审查工作;督促遵守设计试制之工作程序，等等。

　　(2)制造过程之质量管理之内容。制造过程，是指对产品直接进行加工之过程。它是产品质量形成之基础，是企业质量管理之基本环节。它之基本任务是保证产品之制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品之生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作;组织和促进文明生产;组织质量分析，掌握质量动态;组织工序之质量控制，建立管理点，等等。

　　(3)辅助过程质量管理之内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件之过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应(包括外协准备)之质量管理，保证采购质量，严格入库物资之检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要之各种物资(包括原材料，辅助材料，燃料等);组织好设备维修工作，保持设备良好之技术状态;做好工具制造和供应之质量管理工作等。另一方面，企业物资采购之质量管理也将日益显得重要。

　　(4)使用过程质量管理之内容。使用过程是考验产品实际质量之过程，它是企业内部质量管理之继续，也是全面质量管理之出发点和落脚点。这一过程质量管理之基本任务是提高服务质量(包括售前服务和售后服务)，保证产品之实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要之工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题;调查产品使用效果和用户要求。

　　全面质量管理之推行步骤

　　进行全面质量管理必须要做到“三全”，即：(1)内容与方法之全面性。不仅要着眼于产品之质量，而且要注重形成产品之工作质量。注重采用多种方法和技术，包括科学之组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。(2)全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。(3)全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。

　　在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施：

　　通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”之思想，制造良好之企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。

　　制订企业人、事、物及环境之各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源之有效性和高效性。

　　推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员之积极性，推动全员参与。只有全体员工之充分参与，才能使他们之才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化之方法进行管理。

　　做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量之量值准确和统一，确保技术标准之贯彻执行之重要方法和手段。

　　做好质量信息工作。企业根据自身之需要，应当建立相应之信息系统，并建立相应之数据库。

　　建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理之推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施;TQM之推行必须要获得企业一把手之支持与领导，否则难以长期推行。

　　三、质量管理领域新思想——顾客完全满意

　　在介绍顾客完全满意之前，我们先来界定一下顾客。顾客有两种界定标准，一种是“具有消费能力或消费潜力之人”，另一种是“任何接受我们之产品或服务之人”。顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东;外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型(潜在)：预算不足或没有购买该商品之需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。

　　顾客最关注之是卓越之产品质量、优质之服务、货真价实，以及按时交货。顾客眼中之价值是从产品或劳务中得到之收益减去商业成本所得之利益。收益主要包括：所获效用;实用性，购物享受等;成本主要包括：金钱支出;为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历之种种不便等。而顾客所获得产品之功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含之个性化需求。

　　而“顾客完全满意”就是倡导之一种“以顾客为中心”之文化。企业把顾客放在经营之中心位置，让顾客需求引导企业之决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式之企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品之目之、时间、方式、周期;企业需要以顾客之角度进行思考，即“用顾客之眼睛看世界”。

　　我们可以通过对比不同之竞争优势获取策略，来分析企业建立“顾客完全满意”之长期优越性。不同之竞争优势获取策略主要有以下几种：

　　商品策略——假定本企业之产品和服务与竞争对手基本相同;靠高生产率低成本竞争;

　　技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上之暂时性垄断地位;

　　质量导向——重视产品质量，促进消费者购买;

　　服务导向——通过提供服务，给产品增加额外之价值;

　　顾客导向——把消费者之意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。

　　其中，“顾客导向”之竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得之将是一种长期之效果：永远留住顾客。

　　建立“顾客完全满意”之企业，其组织结构将发生重要之变化，如下图：

　　四、专家对全面质量管理之展望

　　以下是世界上著名之质量管理专家就21世纪之质量管理理论和实践之展望：

　　著名质量管理专家朱兰博士指出：过去之20世纪是生产率之世纪，而21世纪是质量之世纪。质量是全民之事业，与人有关、人人有责。必须全民参与质量活动，全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管理就是为了达到世界级质量之领导地位所要做之一切事情。

　　菲根堡姆博士提出：质量是一个综合之概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量之广泛性，树立“大质量”概念。要求未来市场竞争之全面质量管理技术之支撑，它们是质量成为全面强调整个公司向顾客提供服务之竞争纪律之一种方式——所谓顾客是指最终使用者，或你旁边桌子和工作台之员工。他们使质量成为同时达到顾客完全满意、人力资源和低成本之公司之行为方式。

　　美国营销学家菲利普?科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。绩效质量是产品之绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含之工程技术水平来衡量之质量，而不考虑质量之市场定位;吻合质量是指由市场定位决定之，与目标市场之需要相一致之质量。

　　日本著名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营之一种思想革命，新之经营哲学。

　　国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好之东西莫过于全面质量管理了。他对全面质量管理有十分精辟之见解是：(1)全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高质量、降低消耗和增加效益之目之;(2)全面质量管理关键是质量管理工作之协调和督促，而这件事最后只有一把手有权去做。TQC是“大QC”;(3)管理之历史就是从管人到尊重人。

　　我们坚信，全面质量管理(TQM)必将成为21世纪质量管理创新之焦点。